Высшая школа экономики в нижнем новгороде современные проблемы

Аспекты, цели, ключевые показатели эффективности деятельности финансового отдела В рамках каждой цели рассчитываются значения базового премиального вознаграждения по каждому ключевому показателю эффективности (см. таблицу 2). Таблица 2 Расчет базового премиального вознаграждения Цель Вес цели Ключевой показатель эффективности (KPI) Вес KPI в составе цели Базовое значение премии для KPI БПKPI руб. Выполнение плана по товарообороту 0,5 Товарооборот тыс. руб.. 1 5000 Выполнение бюджета по затратам 0,2 Фонд оплаты труда 0,6 1200 Выполнение утвержденного бюджета 0,4 800 Выполнение бизнес процессов 0,15 Доступность товара 0,6 900 Правильность учета товаров 0,2 300 Предоставление документов для получения гарантии (чеки) 0,2 300 Качество обслуживания покупателей 0,15 Эффективное взаимодействие с клиентами 1 1500  Итого 1     10000 Базовое премиальное вознаграждение по каждому ключевому показателю эффективности определяется согласно выражению: БПKPI (в руб.) = Базовая сумма * вес Цели * вес KPI . Для расчета фактической премии в соответствии с профессиональным суждением директора автосалона формируется шкала коэффициентов по каждому ключевому показателю эффективности. Для примера в таблице 3 отражена шкала коэффициентов по ключевому показателю «Товарооборот». Таблица 3 Шкала коэффициентов по KPI «Товарооборот» Кэфф, % <90 90-92 92,1-94 94,1-96 96,1-98 98,1-100 >100 Кпр. 0 0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75 В данной таблице представлены значения Кэфф (коэффициента эффективности) и поставлены им в соответствие значения премиального коэффициента (Кпр). Ниже показано, как вычисляется Кэфф. Данная шкала необходима для того, чтобы количественно оценить степень выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, правильно мотивировать и обоснованно премировать каждого работника. Расчет фактической премии (ФПKPI) по каждому KPI проиллюстрирован в таблице 4. Таблица 4 Расчет фактической премии Цель Вес цели KPI Вес KPI БПKPI руб. План Факт Кэфф Кпр ФПKPI Выполнение плана по товарообороту 0,5 Товарооборот 1 5000 0,4 0,5 1,25 1,75 8750 Выполнение бюджета по затратам 0,2 ФОТ 0,6 1200 0,3 0,4 1,33 0 0 Выполнение утвержденного бюджета 0,4 800 0,5 0,6 1,2 0 0 Выполнение бизнес процессов 0,15 Доступность товара 0,6 900 0,6 0,7 1,16 1 900 Правильность учета товаров 0,2 300 0,5 0,6 1,2 1 300 Предоставление документов для получения гарантии (чеки) 0,2 300 0,4 0,4 1 1,75 525 Качество обслуживания покупателей 0,15 Эффективное взаимодействие с клиентами 1 1500 0,5 0,5 1 1,75 2625     Итого премия 10000 13100 Реквизиты «План» и «Факт» в таблице 4 обозначают степень выполнения поставленных задач в организации по каждому ключевому показателю эффективности. Расчет фактической премии производится в следующем порядке: - рассчитывается коэффициент достижения плановых значений (Кэфф) для каждого KPI как отношение фактического значения показателя (ФПKPI) к плановому (ПKPI): Кэфф= ФактKPI / ПланKPI; - согласно значению коэффициента достижения плановых значений (Кэфф) по соответствующей каждому KPI шкале коэффициентов определяется премиальный коэффициент (Кпр.) для расчета премиального вознаграждения. Премия (ФПKPI) = БПKPI * Кпр. Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании. Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании. Годовое и полугодовое премирование применяется, если руководители не смогли договориться с персоналом о снижении соотношения окладной и переменных частей в пользу переменной[3]. Во избежание недостатков долгосрочного премирования (год и полгода), компания обязана создать механизмы ежемесячной отчетности по выполнению индивидуальных показателей. Некоторые компании считают годовой коэффициент результативности как среднеарифметическое значение за весь год. Это делается для того, чтобы сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты каждого месяца. Полугодовое и ежеквартальное премирование рекомендуется применять для мотивации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и сотрудников обслуживающих подразделений. Е.А. Макарова, Л.Г. Макарова ОЦЕНКА С ПРИМЕНЕНИЕМ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ СОИСКАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРИЕМА В ОРГАНИЗАЦИЮ Управление персоналом - одно из направлений деятельности предприятия, охватывающее разработку организационных принципов работы с людьми, формирование дееспособных трудовых коллективов и рациональное, эффективное использование кадрового потенциала работников1. Система управления персоналом включает в себя множество различных этапов, один из которых – подбор персонала. В статье мы предлагаем рассмотреть и применить метод анализа иерархий для оценки соискателей при приеме на работу. Метод анализа иерархий (МАИ) — математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений. МАИ не предписывает лицу, принимающему решение (ЛПР), какого-либо «правильного» решения, а позволяет ЛПР в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. Метод анализа иерархий разработан американским математиком Томасом Саати2. Использование метода связано с выполнением трех этапов: 1. Декомпозиция проблемы (или задачи); 2. Сравнительные суждения; 3. Синтез приоритетов и выбор альтернатив. Рассмотрим порядок реализации названных этапов на примере отбора отделом кадров автосалона кандидата на должность менеджера по продажам автомобилей. Этап 1. Декомпозиция проблемы Декомпозицией проблемы (задачи) предусматривается ее представление в виде иерархической модели. Для постановки и исследования проблемы оценки кандидатур при приеме в организацию, по нашему мнению, отвечает структура иерархической модели: цель – группы критериев – критерии – альтернативы. Ниже представлены основные элементы рассматриваемой нами модели. Цель задачи: выбор кандидата на должность менеджера по продажам. Группы критериев и критерии: профессиональная компетентность (ПК) объединяет критерии: знание рынка (ЗР), умение использовать современные средства связи и информационные технологии (УИ), знание различных методик и техник продаж (ЗМ); опыт работы (ОР) включает критерии: стаж трудовой деятельности (СТ), отзывы прошлых работодателей (ОТ), награды и заслуги (НЗ); коммуникативная компетентность (КК) характеризуется критериями: убедительность (УБ), стрессоустойчивость (СУ), грамотная речь (ГР); личные характеристики (ЛХ) отражаются такими признаками, как: внешний вид (ВВ), мотивация (МТ), лидерские качества (ЛК). Альтернативы - претенденты на должность менеджера по продажам: Головинов И.Д., Паконин Д.В. и Родионов С.Г. Претенденты предоставили резюме, прошли тестирование и собеседование. Иерархическое представление рассматриваемой задачи изображено на рис. 1. КК Рис. 1. Иерархическое представление задачи Этап 2. Сравнительные суждения На данном этапе необходимо установить приоритеты групп критериев и критериев способом попарных сравнений элементов задачи. Для проведения попарных сравнений в работе Т. Саати и К. Кернс предлагается шкала относительной важности (таблица 1)1. Таблица 1 Шкала относительной важности Коэффициент относительной важности Определение 1 Равная важность 3 Умеренное превосходство одного над другим 5 Существенное или сильное превосходство 7 Значительное превосходство 9 Очень сильное превосходство 2,4,6,8 Промежуточные решения между двумя соседними суждениями В таблице 2 представлены результаты попарных сравнений групп критериев с позиций достижения цели поставленной задачи. Назначение и порядок расчета локального приоритета рассмотрены ниже. Таблица 2 Матрица попарных сравнений групп критериев Группа критериев ПК ОР КК ЛХ Локальный приоритет Профессиональная компетентность - ПК 1 3 5 1/5 0,2854 Опыт работы – ОР 1/3 1 7 8 0,4508 Коммуникативная компетентность – КК 1/5 1/7 1 3 0,1173 Личные характеристики –ЛХ 5 1/8 1/3 1 0,1465 Далее следует попарно сравнить критерии в каждой группе критериев. В таблице 3 приведена матрица сравнения критерий по группе – профессиональная компетентность. Таблица 3 Матрица попарных сравнений критериев по группе «профессиональная компетентность» (ПК) Критерии по группе: профессиональная компетентность ЗР УИ ЗМ Локальный приоритет Знание рынка – ЗР 1 1/3 4 0,2628 Умения использовать средства IT –УИ 3 1 7 0,6586 Знание методик продаж – ЗМ 1/4 1/7 1 0,0786 На следующем шаге реализации задачи осуществляется сравнение кандидатов по критериям. При этом используется резюме претендентов, материалы тестирования и собеседований. В таблице 4 для примера отражены результаты попарного сравнения кандидатов по критерию «знание рынка». Таблица 4 Матрица попарных сравнений кандидатов по критерию «знание рынка» (ЗР) Кандидат Головинов И.Д. Паконин Д.В. Родионов С.Г. Локальный приоритет Головинов И.Д. 1 1/4 5 0,237 Паконин Д.В. 4 1 8 0,699 Родионов С.Г. 1/5 1/8 1 0,064 Этап 3. Синтез приоритетов и выбор альтернатив На этом этапе определяются локальные приоритеты групп критериев, критериев в группах и альтернатив – соискателей на должность по каждому критерию. Затем устанавливаются глобальные приоритеты альтернатив и производится выбор альтернатив. Локальные приоритеты формируются на основе матриц попарных сравнений. Значения локальных приоритетов равны средним геометрическим по каждой строке каждой матрицы, нормализованным к единице, и вычисляется путем деления средней геометрической по каждой строке матрицы на сумму средних геометрических по всем элементам матрицы. Локальные приоритеты выражают относительное влияние каждого элемента задачи на достижение цели1. Например, матрица попарных сравнений групп критериев (таблица 2) позволяет определить приоритет каждой группы критериев с позиций выбора кандидата менеджера по продажам. В связи с особенностями рассматриваемой задачи, мы полагаем, что целесообразно ввести такое понятие как промежуточный приоритет. Формирование матриц промежуточных приоритетов по отдельным группам критериев необходимо для того, чтобы определить значимость каждой конкретной группы для кандидата. Матрицы промежуточных приоритетов основываются на данных, полученных при вычислении локальных приоритетов. Значение промежуточного приоритета по каждой альтернативе равно сумме произведений приоритетов соответствующих критериев и альтернатив. Матрица промежуточных приоритетов представлена в таблице 5 по группе критериев «профессиональная компетентность». В матрице обобщаются локальные приоритеты по всем критериям, входящим в эту группу, и альтернативным вариантам. Таблица 5 Матрица определения промежуточных приоритетов кандидатов по группе критериев «профессиональная компетентность» (ПК) Критерии и приоритеты Кандидат на должность менеджера по продажам Знание рынка - ЗР Умения использовать средства IT – УИ Знание методик продаж - ЗМ Промежуточный приоритет кандидата по группе критериев ПК 0,2628 0,659 0,0786 Головинов И.Д. 0,237 0,133 0,6871 0,2041 Паконин Д.В. 0,6986 0,067 0,2437 0,2466 Родионов С.Г. 0,0643 0,8 0,0692 0,5493 В заключение следует составить матрицу глобальных приоритетов (таблица 6), значения в клетках которой равны сумме произведений локальных приоритетов групп критериев и промежуточных приоритетов по группе критериев для каждого кандидата. Матрица глобальных приоритетов позволяет выбрать более подходящего кандидата на должность менеджера по продажам. Как следует из таблицы 6, приоритет кандидата И.Д. Головинова составляет 0,2104, Д.В. Паконина – 0,4482, С.Г. Родионова – 0,3414. Таким образом, второй кандидат - Д.В. Паконин является более предпочтительным при приеме на работу на должность менеджера по продажам. Он в большей степени отвечает установленным критериям. Таблица 6 Матрица определения глобальных приоритетов кандидатов Группы критериев и приоритеты Глобаль- ный приоритет кандидата Кандидат на должность менеджера по продажам Профессиональная компетент- ность - ПК Опыт работы - ОР Коммуникативная компетентность – КК Личные характеристики – ЛХ 0,2854 0,4508 0,1173 0,1465 Головинов И.Д. 0,2041 0,1966 0,1966 0,2763 0,2104 Паконин Д.В. 0,2466 0,6265 0,6265 0,1495 0,4482 Родионов С.Г. 0,5492 0,177 0,177 0,5741 0,3414 Результатом данной работы является разработка на базе метода анализа иерархий методики оценки кандидатов на должность менеджера по продажам в автосалоне. Данная методика может быть адаптирована к оценке претендентов на различные должности в организации любых видов деятельности. Для этого работодатель должен определить, какие критерии наиболее значимы для конкретной должности.

Похожие:

	Высшая школа экономики Актуальные проблемы современной науки. Современные научные концепции дальнейшего развития человечества		Оглавление общие положения «Высшая школа экономики» и «Положения об организации и проведении практики студентов в Национальном исследовательском университете...
	Программа дисциплины Современные технологии pr  для направления 030200. 62 «Политология» Федеральное государственное автономное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет...		Уроки Доброты Жил был Вася. Жил он с мамой и папой в Нижнем Новгороде. Учился он в 6 классе. Был он отличником
	Направление подготовки Нижегородской области, Управление архитектуры и градостроительства администрации Нижнего Новгорода, кафедры ннгасу, творческие мастерские...		Программа кандидатского экзамена по “Истории и философии науки” состоит... Экзаменационные билеты должны включать: два вопроса из раздела «Общие проблемы философии науки», один вопрос из разделов программы...
	Программа международная научно-практическая конференция ««news literacy... Место проведения: Москва, Хитровский переулок, 2/8, строение 5, факультет медиакоммуникаций Национального исследовательского университета...		Правила приема в аспирантуру национального исследовательского университета... Правилам приёма в аспирантуру Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» в 2012 году
	Правила приема в аспирантуру национального исследовательского университета... Правилам приёма в аспирантуру Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» в 2011 году		Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Тюменской области «Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права»
	22/1/2010 Отзывы участников зимнего лагеря в Нижнем Новгороде Непросто писать про лагерь, после пережитых там эмоций Это было незабываемо!! Много новых друзей, опыт общения, сплоченность и прекрасная...		Московский государственный институт международных отношений (университет) мид россии Мва, обучающихся по специальностям «Стратегический менеджмент» и «Финансы» / Е. В. Савицкая; Гос ун-т – Высшая школа экономики, Высшая...
	Высшая Школа Экономики Факультет социологии Московская Высшая Школа... Широкие возможности выбора курсов по областям: экономическая социология, методика социологических исследований, общая социология...		Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального... Мва, обучающихся по специальностям «Стратегический менеджмент» и «Финансы» / Е. В. Савицкая; Гос ун-т – Высшая школа экономики, Высшая...
	Высшая школа экономики факультет Экономики Утверждена на заседании Методические указания разработаны зав методическим кабинетом кафедры финансового менеджмента взфэи зенгер О. Ф., под редакцией д...		Правила приема в аспирантуру национального исследовательского университета... Правила приема в аспирантуру национального исследовательского университета «высшая школа экономики» в 2013 году