МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Специальность подготовки 080507.65 «Менеджмент организации»
г. Спасск-Дальний
2012
Кейс №1. Стратегия бизнеса компании McDonald's
Задание. Идентифицируйте стратегию компании и выстройте ее в виде дерева взаимосвязанных стратегий.
Стратегия компании — это набор ответов на вопросы "как". Эти вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие — глобально. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании.
Стратегия McDonald's
В 1999 году компания McDonald\'s лидировала на мировом рынке общественного питания за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. ресторанов McDonald\'s около 80% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались ежегодно в среднем на 8%, а коэффициент окупаемости ее акций составил 20%.
McDonald\'s разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем корпорация видит себя лучшей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности. Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.
Стратегия роста
Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США.
Занять лидирующее положение на зарубежных рынках.
Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фирменные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах.
Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.
Стратегия франчайзинга
Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торговой марки McDonald\'s на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпорациями, партнерами и пассивными инвесторами.)
Расположение ресторанов и стратегия строительства
Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компанией исследования показали, что 70% решений о посещении McDonald\'s принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, кроме традиционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведения McDonald\'s в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах (Wal-Mart, Home Depot), на станциях техобслуживания. За границей США стратегия компании такова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы.
Снизить издержки на подготовительные и строительные работы за счет стандартизации и повышения эффективности проектов, консолидированных закупок оборудования и строительных материалов через глобальную систему поставок.
Повышать привлекательность ресторанов McDonald\'s как внутри, так и снаружи, предоставлять услуги обслуживания в автомобиле, создавать детские площадки, где это возможно.
Стратегия в ассортименте продукции
Предлагать ограниченный набор блюд.
Улучшать вкусовые качества предлагаемых блюд (особенно бутербродов).
Опробовать новые категории блюд быстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды и пр.), добавить блюда для любителей здоровой пищи.
Быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимать с производства не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. (Это принципиально новый элемент стратегии, сменивший многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед включением в меню во всей сети McDonald\'s. Блюдо Chicken McNuggets, например, тестировалось 7 лет.).
Организация работы ресторанов
Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров.
Продолжить внедрение программы "Сделано для вас", предполагающей установку более совершенного оборудования, компьютеризацию и использование новых методов приготовления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы клиентов.
Продажи, маркетинг и сбыт
Пропагандировать имидж McDonald's как образец качества, чистоты и высокой потребительской ценности с помощью активной рекламной кампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий; продвижение финансируется за счет прибыли ресторанов.
Использовать куклу Рональд Макдональд для повышения популярности торговой марки среди детей, а также приставки Mc в названиях блюд, чтобы обозначить их принадлежность к McDonald\'s.
Использовать специальные мероприятия для привлечения детей. Человеческие ресурсы и обучение.
Назначать одинаковые и недискриминационные ставки заработной платы во всех регионах; обучать персонал; поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе; создавать возможности карьерного роста; установить гибкий график работы для студентов.
Нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников.
Обучить правильному обслуживанию клиентов и организации быстрого питания франчайзинговые компании, менеджеров ресторанов и их помощников. (Преподаватели отделений "Университета гамбургеров" в США, штат Иллинойс, Германии, Англии, Австралии и Японии ежегодно обучают 5000 студентов на 22 языках.)
Способствовать обмену передовым опытом в глобальном масштабе, т.е. добиваться того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи из любого ресторана McDonald\'s немедленно внедрялись в ресторанах компании во всех странах мира.
Социальная ответственность и участие в общественной жизни.
Активно участвовать в общественной деятельности региона: поддерживать местные благотворительные учреждения и социальные проекты; способствовать созданию атмосферы добрососедства, участвовать в образовательных программах.
Финансировать так называемые Дома Рональда Макдональда (бесплатное жилье для членов семей больных детей, приезжающих на лечение в специализированные клиники из отдаленных районов. В конце 1995 года таких заведений было уже 168 в 12 странах.)
Поддерживать диверсификацию занятости и добровольную общественную деятельность; поддерживать заведения, находящиеся во франчайзинге у представителей различных меньшинств (женщины и представители различных меньшинств составили больше 34% владельцев лицензий и 70% кандидатов на получение лицензий.)
Оказывать поддержку образованию за счет назначения специальных стипендий, премий для преподавателей и создания фонда бесплатных учебных пособий.
Внедрять программы по защите окружающей среды.
Предоставлять потребителям информацию о составе продуктов McDonald's.
Источник: годовые отчеты компании и McDonald's Corporation News
Решите кейс.
Портал Pososhok.ru — один из первых проектов онлайн-бронирования на российском рынке, он появился 12 лет назад. Сейчас на этом ресурсе можно купить авиа- и железнодорожные билеты, забронировать отели и трансфер, арендовать автомобиль, оформить страховку. В 2011 году аудитория сайта превысила 400 тыс. уникальных пользователей в месяц. В штате примерно 50 сотрудников — 15 разработчиков, шесть маркетологов, еще 20 человек работает в call-центре.
В прошлом году оборот портала составил более $40 млн, а его рост по сравнению с 2010 годом составил 70%. «Российский рынок онлайн-бронирования растет стремительными темпами, кроме того он обладает огромным потенциалом»,— говорит исполнительный директор Pososhok.ru Елена Зимина. Например, в США около 50% покупок туристических услуг клиенты совершают в интернете самостоятельно, без участия турагентств. В Европе доля таких покупателей — около 30%, в России до недавнего времени не превышала 5–7%. Но за последний год рынок значительно подрос, сейчас эксперты оценивают долю онлайн-бронирования в России в 15%.
В то же время на привлекательный рынок выходят новые игроки. Растет конкуренция, и перед каждым порталом остро встает вопрос о преимуществах. Ведь все являются посредниками и продают за комиссионные доступ к тарифам одних и тех же поставщиков. «Основной инструмент на нашем рынке — технологии. Но их стоимость высока, и прежде всего надо понять, какие возможности мы хотим получить с их помощью»,— говорит Зимина. Как одному из старейших туристических онлайн-ресурсов России выиграть битву за потребителя?
Билетная история
«Большинство интернет-ресурсов бронирования запущены крупными компаниями, которые занимались продажами авиабилетов. Такие компании имели сети касс по всей стране и хотели дать возможность клиентам если не купить, то по крайней мере зарезервировать билет в интернете, чтобы потом забрать его в кассе. Не стал исключением и «Посошок» — проект был создан компанией Unifest, одним из крупнейших игроков билетного бизнеса»,— рассказывает Елена Зимина.
Серьезный импульс к развитию рынок онлайн-бронирования получил в 2008 году, когда на электронные авиабилеты перешли все российские авиакомпании (иностранные с ними работали уже давно). «Посошок», как и другие аналогичные ресурсы, оказался востребован в первую очередь физлицами, так называемыми самостоятельными путешественниками. Позже он отделился от материнской компании и стал развиваться независимо»,— поясняет Елена.
Сейчас в России работает более 200 онлайн-агентств и специализированных поисковиков. Серьезных исследований по рынку онлайн-бронирования в России пока никто не проводит, свои доли компании оценивают сами. Долю Pososhok.ru Елена Зимина оценивает в 10% рынка, а основными конкурентами считает Anywayanyday.ru, OZONTravel и Onetwotrip.com.
Основной объем продаж российских сайтов онлайн-бронирования приходится на авиабилеты, хотя в целом, по словам Зиминой, на рынке туристических услуг на долю авиа- и железнодорожных билетов приходится только 20–27% оборота, а большую часть выручки приносят отели.
При этом продажа авиабилетов — самый низкомаржинальный продукт. Все игроки берут информацию из глобальных GDS (Global Distribution Systems), которые, в свою очередь, аккумулируют данные авиакомпаний. В мире четыре основных GDS — Sabre, Worldspan, Galileo и Amadeus. В России чаще работают с двумя последними, а также с отечественной системой «Сирена-трэвел». Подключение к GDS требует немалых затрат. Комиссия, получаемая порталом от авиакомпании, в лучшем случае составляет 3–7%.
Раньше многие онлайн-сервисы брали дополнительную комиссию и с потребителя, но сейчас это удается делать все реже, ведь клиент может легко сравнить цены на разных ресурсах. В том числе на метапоисковиках, которые сами не продают билеты, но собирают информацию от различных онлайн-сервисов, а также напрямую от авиакомпаний (авиакомпании зачастую предлагают промотарифы, недоступные GDS)
«Мы берем сервисный сбор с покупателей, если только поставщик не платит комиссию — это некоторые авиакомпании, РЖД. Сбор составляет от 200 до 300 руб., покупатель видит информацию до начала бронирования»,— говорит Елена.
Pososhok.ru планирует в этом году начать работу с лоукостерами, компания имеет прямые договоры с некоторыми ведущими авиакомпаниями на предоставление специальных web-тарифов. Но затраты на такое подключение значительны, а соперничать в сегменте авиабилетов приходится с порталами, за многими из которых стоят значительные финансовые ресурсы.
Товары в дорогу
Более перспективный продукт — бронирование отелей. Подключение не только к GDS, но и к различным агрегаторам и гостиничным брокерам позволяет находить самые выгодные предложения и получать комиссию выше, чем при продаже авиабилетов,— от 10 до 30%. Кроме того, есть не до конца освоенные ниши. Например, база Pososhok.ru, в которой сейчас более 110 тыс. отелей, пополняется российскими гостиницами, перспективной нишей является бронирование апартаментов и вилл. «Пока мы работаем с девятью агрегаторами, в том числе по аренде апартаментов, но активно расширяем их список. Прямые контракты с отелями в принципе возможны, но требуют дополнительных затрат. Подавляющее большинство порталов, предлагающих не одну, а несколько услуг, работает только с агрегаторами, так пока поступаем и мы»,— рассказывает Зимина. К концу 2012 года компания планирует расширить базу до 200 тыс. гостиниц (к примеру, booking.com сообщает, что работает с 223 тыс. отелей).
Впрочем, некоторые услуги для компании не являются особенно прибыльными. «Маржа при аренде автомобилей низкая, пока этот продукт не особенно востребован в России и плохо комбинируется с другими. Но для ассортимента он нам нужен, мы подключили его по низкозатратной технологии iframe, которая позволяет клиенту через «окно» на нашем сервисе просто выйти на сайт оператора, представляющего услуги аренды»,— рассказывает Елена.
Сейчас 85% оборота Pososhok.ru составляет продажа авиабилетов, 10% — бронирование отелей, 5% — продажа дополнительных услуг, но в компании намерены существенно увеличить долю отелей и дополнительных услуг.
Куда летим?
Цена являются серьезным конкурентным преимуществом на рынке онлайн-бронирования, но, как обычно, при демпинговых войнах выигрывает тот, у кого «подстилка толще». У «Посошка» средний уровень цен. «Конкурировать по цене возможно только за счет снижения своей и так небольшой прибыли, а это лишает компанию возможности развивать технологии»,— считает Зимина. Но если нет возможности дать лучшую цену на отдельный продукт, можно предложить хорошую скидку на пакет услуг.
Специалисты Pososhok.ru разработали платформу, позволяющую создавать так называемые «динамические пакеты» и предоставлять клиентам скидку при покупке нескольких услуг, а также искать лучшее предложение от одного и того же поставщика (разные агрегаторы и GDS могут давать разные цены). «Собственный «движок», позволяющий обрабатывать, сравнивать и комбинировать предложения — недешевое удовольствие. Его стоимость зависит от сложности поисковых запросов. Например, поиск страховки осуществляется всего по нескольким параметрам и требует простого «мотора». При подборе отелей учитывается огромное число параметров, к тому же количество поставщиков и агрегаторов велико. Стоимость «движка» может составить $1млн»,— рассказывает Зимина.
Частный инвестор выделил компании $3 млн, из них две трети будет потрачено на IT-технологии. С апреля 2012 года пользователи Pososhok.ru могут собрать пакет из четырех продуктов (авиабилет, бронирование отеля, страховка и билет на аэроэкспресс), а также получить на него скидку 10%.
Возможность одновременной покупки авиабилета и билета на аэроэкспресс или авиабилета и страховки портал предоставил еще осенью 2011 года, сейчас пакет «билет плюс аэроэкспресс» выбирают 15% клиентов, заказавших перелет. Примерно 13% авиапассажиров покупают билет вместе со страховкой. С введением новой платформы рост продаж бронирования отелей составил 16%.
Новые технологии также позволяют оплатить пакет единой трансакцией, а удобство оплаты, по мнению экспертов, является вторым значимым фактором выбора ресурса для бронирования. Впрочем, насколько возможность «прокатить» карту один раз вместо четырех является для потребителя важной, пока непонятно. По данным компании, более 50% ее клиентов — жители регионов. В регионах оплата услуг пластиковыми картами не столь популярна, как в столицах, здесь людям важнее разнообразие форм оплаты. Так, «Посошок» предлагает заплатить за услуги наличными в региональных и столичных офисах компании, через терминалы различных провайдеров, в «Евросети» и «Связном», а также с помощью банковских переводов.
При этом конкуренты не дремлют. Кто-то, как и Pososhok.ru, совершенствует юзабилити (удобство для пользователя) сайтов, пытаясь предугадать различные поисковые вопросы пользователей, кто-то пытается дать самое низкое ценовое предложение.
Оценить юзабилити портала непросто, но Зимина считает, что Pososhok.ru в целом удобен для пользователя. «Мы исходим из показателей конверсии. Бронируют авиабилеты на Pososhok.ru 4–6% посетителей сайта (средний показатель по отрасли — 3%), выкупают забронированные билеты 61%»,— говорит Зимина. Кроме того, своим конкурентным преимуществом в «Посошке» считают скорость поиска. «Средняя скорость поиска авиабилета на популярные направления на нашем сайте составляет от 9 до 11 секунд. В среднем по рынку — от 20 секунд»,— рассказывает Елена.
Компания хотела бы занять 15% российского рынка онлайн-бронирования к концу 2012 года, и основные ресурсы вкладывает в технологии, позволяющие расширить ассортимент услуг и предлагать хорошие цены на пакетные сервисы. А вот маркетингу пока не уделяли особого внимания. «Мы, конечно, занимались поисковым продвижением, делали различные партнерские программы. Но на маркетинг, возможно, тратили меньше, чем наши конкуренты»,— говорит Елена. Сейчас около $1 млн портал планирует выделить на маркетинговые программы, в том числе на интернет-продвижение и digital-маркетинг.
Вопросы.
Как лучше продвигать мультисервисный портал? Пока россияне предпочитают покупать авиабилеты на одних ресурсах, а бронировать отели на других (в рейтингах симпатий лидируют узкоспециализированные сайты). Будет ли предпринятых действий достаточно?
Какую стратегию роста можно предложить предприятию?
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
филиал двфу в г. спасске-дальнем
|
