Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Вятская государственная сельскохозяйственная академия Коми филиал Найденов Н. Д. Модели человека в экономической теории Монография Сыктывкар 2011 удк 330. 162; 341. 2; Ббк 65. 32-18
Скачать 1.37 Mb.
|
6. Активизация человеческого фактора в IBM «Интернешнл бизнес мэшинз» (IBM) - одна из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США. Сферу ее деятельности и наиболее преуспевающих корпораций США. Сферу ее деятельности составляет производство конторского оборудования и электронно-вычислительных машин, на рынке которых она является безусловным лидером. Сила IBM как организации обусловлена органическим единством двух «крайних» элементов ее структуры. На ее самом верхнем также находится небольшая группа талантливых и высокопрофессиональных руководителей, входящих в Центральный административный комитет, главной функцией которого является разработка и принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу, формулирование долгосрочных целей, модернизация и расширение производственных мощностей, переход на выход новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации. В основании организации находится около 400 тыс. рядовых квалифицированных сотрудников, которые безупречно, инициативно и творчески осуществляют принятые стратегические решения. Опыт IBM нужен и полезен всем компаниям независимо от сферы их деятельности. Ознакомление с опытом передовой, преуспевающей компанией может внести коррективы в способы активизации человеческого фактора в процессе управления организациями, находящимися в условиях кризисных и предкризисных ситуаций. Дэвид Мерсер, автор книги «IBM: управление в самой преуспевающей корпорации в мире», проработавший в IBM 15 лет, из которых в течение шести лет возглавлял английское отделение первой «внутренней» фирмы IBM сформулировал «Принципы 1» обеспечивающие эффективность деятельности компании, разделив их на две более или менее равноценные части. Первая группа принципов раскрывает процесс налаживания отношений доверия между менеджментом и сотрудниками корпорации, способствующий повышению гибкости управленческого труда и мотивации работников. Вторая группа раскрывает методы управления, предполагающие индивидуализм среди работников, а также горизонтальные связи между ними (табл. 1 ) Таблица 1 - Принципы формирования производственной команды в IBM
Источник: [6] Рассмотрим принципы первой группы. Глубокое убеждение в совместных этических ценностях способствуют выработке и постановке рациональных и привлекательных целей. Опыт IBM показывает, что именно убеждения, глубоко разделяемые как руководителями, так и всеми работниками, определяют все крупные успехи корпорации, являются необходимой предпосылкой и основой движущей силы всего бизнеса. Возникновение в IBM ряда проблем в недавнем прошлом демонстрируют всю важность этих глубоких убеждений. Один из основателей IBM Т.Уотсон-мл. не раз подчеркивал, что в очень быстро меняющемся мире фактор, который цементирует корпорацию, - это не ее технология, а уникальная этика и культура. Политика полной занятости. Речь идет об одном из самых трудных обязательств для типичных западных* фирм, ставящих перед собой краткосрочные задачи, связанные с получением прибыли. Этот принцип является основным не только в системе управления IBM, но и в деятельности многих японских корпораций, хотя, как уже упоминалось, пожизненный наем характерен лишь для крупных японских фирм (в которых занято всего 35% рабочей силы). Политика полной занятости, осуществляемая в IBM, является эффективной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и лицами наемного труда. Факторы свидетельствуют, что пожизненная занятость обеспечивает преодоление конфликта между интересами компании и работника. У работников возникает уверенность в том, что фирма их не бросит в трудные периоды, а поддержит и трудоустроит. В любом случае IBM экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием рабочей силы (их она сокращает в последнюю очередь). Обогащение работ. IBM была одной из первых компаний, предпринявших значительное усилия, направленные на «обогащение» трудовой деятельности своих работников. В IBM работники могут выбирать для себя работу, которая представляется им наиболее интересной или посильной. Стремление к совершенству определяет способ существования компании и образ жизни ее сотрудников. Личные стимулы к труду. В IBM большое внимание уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда каждый работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Это, несомненно, честный и открытый процесс, благодаря которому становятся прозрачными многие негативные аспекты стимулирования. В IBM считают, что личная материальная заинтересованность работника способствует принятию им определенных обязательств перед компанией, носящих не только производственный, но и социальный, и нравственно-психологический характер. Неспециализированная карьера. Это идея привлечения работника одной компании к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры. Такой подход отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника некоторой профессии разными компаниями или внутри компании. Неспециализированная карьера позволяет сотрудникам развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей, обеспечивает работнику интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе; таким образом, гонка «на износ» в значительной степени лишается смысла. Личное (на основе консенсурса) участие работника в принятии решений. В IBM формально не требуется принимать решения на основе консенсурса. Как и в большинстве западных фирм, принятие решений является прерогативной менеджеров. Однако на практике значительное число самых важных решений принимается на особых заседаниях. В ИВМ стиль таких заседаний иной - их можно определить как неформальный консенсурс. На эти заседания привлекаются не только управляющие, а большое число лиц, имеющих отношение к выполнению принятых решений. Неявный (т.е. на основе количественных показателей) контроль. IBM, как и большинство западных компаний, не отказывает себе в праве использовать в управлении систем контрольных цифр, охватывающих основное направление деятельности фирмы. На количественный контроль в IBM сочетается с разъяснением определенных подходов, скрывающимся за системой контрольных цифр. Тем самым каждый работник точно знает, чего и почему от него ожидать. Взращивание сильной культуры. Корпоративная культура пронизывает всю деятельность IBM. Формирование сильной культуры активно занимались создатели компании. В основном их усилия были направлены на «театрализованную» деятельность, и плоды этих усилий сохраняются до сих пор в форме «Клуба 100%». Клуб был создан для развития общей культуры компании в сочетании с развитием индивидуальной культуры каждого сотрудника. Руководство компании отчетливо понимало, что по - настоящему сильную культуру можно создать на основе доверия персонала к своей компании, глубоких убеждениях, ценностях, которые разделяются и поддерживаются большинством сотрудников и высших управляющих. Для IBM понятие «работник IBM» наполнено смыслом. Оно указывает на такую черту представителей персонала компании, которая описывает их не хуже национальной принадлежности; речь идет о крайне высокой личной приверженности общему делу. Важным отличием IBM от других компаний является то, что общей культуре корпорации отдается предпочтение перед культурой подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот. Холистический подход к работнику. В IBM такой подход наблюдался в первые годы существования компании, когда активно развивался патернализм в лучшем смысле слова. В наше время IBM осторожно «отступила» к более современному виду отношений, когда руководство компании прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Это позволяет лучше понять общие потребности сотрудников. Это также образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании. Таким образом, общая цель применения принципов первой группы -формирование отношений партнерства между работниками и работодателем, между менеджером подразделения и членами его группы. Следует отметить, что подлинная приверженность руководителя подобным принципам сама по себе будет поощрять формирование сильной культуры. Принципы второй части более сложны и характеризуются тонким механизмом действия. Их применение должно обеспечить развитие малых структур. По мнению Д. Мерснера, сети малых, накладывающихся друг на друга клеточных образований, будут доминировать в постиндустриальную эпоху, ускоряя использование информационной технологии. Рассмотрим вторую группу принципов более подробно. Сильная вера в индивидуализм. Решающим требованием к системе управления компанией (фирмой) является передача максимальных полномочий от руководителя к подчиненным на всех уровнях управления. Это становится возможным, Когда к работе привлекаются специалисты высокого класса, которые имеют достаточно независимый и самостоятельный склад мышления, чтобы не соглашаться на меньший уровень ответственности. При этом каждый сотрудник располагает достаточной властью для выполнения возложенных на него функций и несет всю полноту ответственности по ее осуществлению. От администрации требуется не столько контроль над его действиями. Сколько поддержка каждого сотрудника. Может показаться, что типичный служащий является образцом «человека от организации», безликого, подчиненного жесткой бюрократической системе. Но это обманчивое представление. Каждый сотрудник IBM владеет собственной «территорией» с определенными границами, которую ревниво защищает от всех посягательств. Создание культа индивидуализма было «идеологическим завещанием», оставленным корпорации Т.Уотсоном –мл. Единый статус всех работников. Принцип едино статуса позволяет единственным образом создавать связи между различными уровнями разветвленной организационной структуры корпорации. В IBM считается вполне обычным, когда младший сотрудник (в отличие от японских компаний, где призывают неукоснительно соблюдать принцип уважения к старшим по должности). Данный принцип достигается также благодаря введению разнообразных специальных правил, согласно которым, все – от уборщицы до директора – должны обедать водном ресторане для сотрудников и обращаться друг к другу по имени. В IBM не нужно высказываться против. Достаточно заявить о несовпадении мнений, и, конечно, за каждым сотруднриком в IBM признается такое право. В процессе обсуждения управленческих проблем руководитель зачастую является лишь одним из равных среди равных членов группы. Естественно. что в результате делается акцент на групповой работе. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Понятно, что успех всякой фирмы определяется уровнем его работников. И все-таки нередко компании терпят неудачи из-за того, что недостаточно усердно и рационально занимаются вопросами привлечения и найма сотрудников. ИВМ нанимает на работу в качестве рядовых сотрудников людей, которые во многих других организациях могли бы занимать по своей профессиональной подготовке должности директоров. IBM получает до 100 заявлений на каждое место, куда собирается взять работника со стороны. Естественно, что компания выбирает лучших. Чтобы добиться допуска хотя бы к первому собеседованию, кандидаты должны представить безупречный послужной список, продемонстрировать личное обаяние, независимо оттого, на какую должность корпорация набирает людей. Приемом на работу в IBM практически занимаются как руководители низшего звена, так и руководящий персонал и администрация. Существует одно общее требование, которому должны удовлетворять все пытающиеся поступить в IBM специалисты: минимальные «вычислительные» способности претендента, необходимые для понимания сложностей компьютеризированных процессов. Это достаточно точный тест уровня интеллекта, гарантирующий, что все специалисты, занимающие в IBM ключевые посты, обладают высокими способностями. Продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих. IBM принимает обязательства и выделяет для этого необходимые средства, чтобы обучать и переобучать всех своих сотрудников, чтобы дать им возможность полностью реализовать свой потенциал. Важнейшим элементом процесса оценки каждого работника и рекомендаций ему является планирование личного развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности; в результате того подхода в кооперации появляется конкретный план подготовки работников на год. В IBM считают, что подготовка персонала - важнейшие инвестиции компании, а совершенствование этого ресурса в целях реализации его долгосрочного потенциала - в высшей степени прибыльная сфера приложения капитала. Подготовкой кадров занимаются лучшие сотрудники компании. У входа в центр подготовки кадров высечены слова: «Образование не достигает точки насыщения». Специальная форма подготовки кадров (официально именуемая Программой управленческих ресурсов), направлена на (птиц высокого полета) среди управляющих высшего звена. Кандидаты на выдвижение определяются очень рано - пока они являются менеджерами низшего уровня или управляющими отделениями (это второй уровень менеджмента). Затем их тщательно готовят для карьеры «звезды»; этот процесс может длиться больше десятилетия. В этот период кандидаты назначаются на должности, где могут развивать свои навыки и знания. Однако в то же время они защищены от опасности управленческих провалов. Таким образом, удается избежать основной проблемы «множественного фильтра» (когда требуется, чтобы управляющий высшего звена добивался успехов на каждом уровне, прежде чем его переведут на более высокий). Высшие управляющие IBM не обязаны преуспевать на всех уровнях, важнейшим считается достижение успехов на действительно важном для данного человека уровне. Делегирование максимальной ответственности на нижние уровни управления. Этот принцип в настоящее время считается тривиальным, однако далеко не все компании преуспели в претворении его на практике. Для IBM это не просто теория, а жизненная реальность. Она стимулируется тем, что менеджеров загружают обязанностями по обеспечению связей между работниками, в их функции входит поддержка подчиненных. Иначе говоря, принципы делегирования ответственности обусловлены различными процедурами. Но самое главное — данный принцип является результатом назначения даже на самые низшие должности специалистов высокого класса, что требует наделения их полномочиями, не дожидаясь, пока эти полномочия спустят «сверху». При таком подходе менеджер становится средством, обеспечивающим поддержку своих подчиненных: он не спрашивает, что могут для него сделать (как это бывает традиционно), а задается вопросом, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы. В японском менеджменте к этому вопросу подходят с другой стороны, возлагая на самый младший персонал задачу подготовки соответствующих рекомендаций и обеспечивать таким образом его активное участие в процессе планирования. |
Похожие:
 | Реферат по управлению на тему: Государственное управление предприятиями апк Министерство сельского хозяйства РФ нижегородская государственная сельскохозяйственная академия | | Новозыбковский филиал фгбоу впо «Брянская государственная сельскохозяйственная академия» Мы признаем критически важную роль, которую играют малые фермерские хозяйства, особенно под руководством женщин, в трансформации... |
| Министерство Министерство Экономического развития образования и торговли... Прослушав курс «Экономической теории», студенты должны знать основные понятия экономической теории и уметь их применять для решения... | | Лекции по дисциплине опд. Ф. 08: «Сельскохозяйственная радиобиология».... Министерство сельского хозяйства российской федерации федерального государственного образовательного учреждения |
| Программа подготовки специалитов среднего звена по специальности... Программа подготовки специалитов среднего звена по специальности 35. 02. 07 Механизация сельского хозяйства (базовый уровень подготовки),... | | Министерство сельского хозяйства РФ федеральное государственное образовательное... Омский институт водного транспорта (филиал) фбоу впо «Новосибирская государственная академия водного транспорта» |
| Министерство сельского хозяйства российской федерации томский сельскохозяйственный... Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования | | Постановление ШУÖМ от 26. 07. 2011 г. №7/2180 г. Сыктывкар, Республика... Фз «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской... |
| Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Департамент... В соответствии с Федеральным законом от 06. 10. 2003г. №131-фз «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской... | | Российской федерации фгбоу впо «белгородская государственная сельскохозяйственная... «Проблемы и перспективы инновационного развития животноводства». Материалы международной научно производственной конференции. Белгород,... |
| 2011 удк 330. 101(07) ббк 65. 01я73 М экономика: учебно-методическое пособие для практических занятий и самостоятельной работы студентов: вид издания [Текст] / сост.... |  | Министерство сельского хозяйства российской федерации Мировой экономики, управления и права реализация образовательных программсмк – роп руп 20 2011 |
| Самостоятельная работа 60 >ӀӀ. Форма контроля: Зачёт 2-ый семестр... Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Учебно-методический комплекс для студентов специальностей факультетов... Гоу впо «башкирская академия государственной службы и управления при президенте республики башкортостан» |
| Министерство сельского хозяйства РФ федеральное государственное бюджетное... Российской Федерации", постановлением Правительства Российской Федерации от 21. 10. 2011 n 856 "о программе государственных гарантий... | | Министерство культуры Российской Федерации Алтайский филиал федерального... Умк учебно-методический комплекс Кафедры теории права и сравнительного правоведения для студентов 1 курса Факультета Права // Автор-составитель... |
