3.1.4Существующие бизнес-критерии при построении систем показателей информатизации
Критерии оценки эффективности предпринимательской деятельности
Применение бизнес-критериев зависит от множества факторов, определяемых спецификой ведения бизнеса, сегментом рынка, социально-экономической ситуацией. Любой бизнес-критерий тем или иным образом характеризует эффективность внедрения информационной технологии в корпорации, компании, предприятии, организации.
Применительно к сфере ИТ бизнес-критерии характеризуют повышение эффективности бизнеса за счет применения информационных технологий.Именно изменение значения бизнес-критерия (показателя) является лучшей характеристикой результата внедрения и использования информационной технологии.
Бизнес-критерии формируют систему показателей оценки эффективности бизнеса, реализуемого с применением ИТ. Показатели могут быть количественными и качественными. Количественные показатели имеют числовое выражение и единицу измерения, качественные обычно имеют вербальное или образное представление некоторой мысли, утверждения, чувства. Для удобства рассмотрения бизнес-критериев их можно классифицировать по следующим фасетным интервальным основаниям деления:
внешние и внутренние;
менеджериальные и социально-политические;
стратегические и тактические;
финансовые и материально-технические;
нормативные и ненормативные;
традиционные и новаторские;
величина компании (крупная, средняя, мелкая);
характеризующие эффективность использования информационных технологий.
Возможно, первое из перечисленных оснований деления – деление показателей на внутренние и внешние – является наиболее важным. Оно выделяет корпоративную структуру из внешнего мира, делает ее уникальной, отличной от других. Это то, что собственно идентифицирует компанию, заставляет ее предприимчиво жить, развиваться, дифференцировать и диверсифицировать свой бизнес.
Внешние показатели обычно связывают с термином маркетинг. Даже наличие той или иной методики является показателем оценки бизнеса (это качественный показатель, поскольку характеризуется значением да или нет). Например, в состав показателей, характеризующих внимание компании к внешнему окружению являются наличие следующие методик:
методика определения емкости рынка продукции и услуг;
методика определения сегментов рынка;
перечень потребительских требований под каждый сегмент;
перечень имеющихся методов, способов, технологий - инжиниринговых характеристик для реализации требований;
наличие методики структурирования и оценки функций качества (QFD);
методика сравнения важности потребительских требований;
методика оценки конкурентов (например, бенчмаркинг – сравнительная оценка производительности);
методика компоновки технологических подсистем функций качества (параллельная инжиниринговая разработка).
Каждая методика как правило содержит соответствующий набор количественных показателей оценки бизнеса. В состав маркетинговых показателей могут, например, входить показатели оценки ситуации по результатам:
мониторинга клиентской базы по потребительским группам, контроля конъюнктурного спроса;
контроля и прогнозирования объемных и ценовых показателей рынка по всем продуктам и услугам;
контроля корпоративных пакетов активов конкурентов и государства по всем перечисленным в исследовании ролям;
контроля полноты и замкнутости собственной продуктовой цепочки, с целью отрезания конкурентов от производственной базы и редких ресурсов, и реализации зонтичной стратегии;
непрерывной оценки конкурентоспособности и доли присутствия корпоративных предприятий (по всей продуктовой цепочке) на внешнем и внутреннем рынке;
контроля качества продукции и услуг.
К оценке внешнего рынка могут иметь отношение такие показатели, как:
уровень и динамика доходов населения;
дифференциация по уровню доходов, динамика;
уровень развития бизнеса, динамика изменения его структуры;
состояние смежных рынков и инфраструктуры;
цены и тарифы на продукцию и услуги по различным сегментам рынка.
Внутренние показатели характеризуют эффективность организации работ в компании, ее прозрачность, финансовую устойчивость и др. Во внутренних показателях можно выделить менеджериальные и социально-политические (П.Друкер). Менеджериальные обычно связываются с порядком, технологиями, процессами, т.е. с тем, что может быть рационализировано, формально описано. Социально-политические функции предприятия больше характеризуются субъективными оценками. Несмотря на то, что бизнес-критерии как правило прагматично связывают с прибылью и деньгами, социально-политические показатели занимают в деятельности компаний значительное место. Без создания, например, систем управления мотивациями и систем управления знаниями, что лежит больше в сфере социально-политических, этических аспектов деятельности компаний трудно получить конкурентные преимущества на рынке.
Менеджериальные показатели системы бизнес-критериев обычно связывают с понятием управленческого учета. Его строят совместно с постановкой бюджетирования, логистики, управления персоналом, планирования и пр.4
В состав показателей учета входит точное определение количества направлений деятельности, а также продуктов и услуг компании. Международные стандарты учета имеют, как известно, двухуровневый характер.
На первом уровне находится учет финансовых потоков: поступлений от реализации продуктов и услуг, привлеченных финансовых средств, расчетов с контрагентами, прибыли, кредитная история и др. Эта информация предназначена для внешних пользователей: инвесторов, кредиторов, государства, акционеров и пр. Например, как участник фондового рынка предприятие отрасли обязано показывать несколько десятков своих характеристик в рамках работы системы раскрытия информации.
Второй уровень учета связан с преобразованием факторов работы компании в продукты и услуги в процессе производственной деятельности. Это учет материальных потоков, затрат на производство продукции, пооперационный учет стоимости работ, оценка усеченной себестоимости и маржинальной прибыли и пр.
В результате такого разделения достигается более точный учет результатов деятельности – как конечных, так и промежуточных – ведь финансовые и материальные потоки живут по разному времени: моменты реализации продукции и прихода денег за нее обычно не всегда совпадают.
Учет в компании интегрируется по горизонтали и по вертикали. Показатели управленческого учета можно проиллюстрировать рис. 6.
Рис. 6. Показатели управленческого учета
Внутренние социально-политические показатели деятельности компании, как уже отмечалось, используется, например, для создания систем управления мотивациями, системы мотивационного контроллинга5,6,7. Здесь для формирования системы показателей используются, как правило, методы социологии, психологии. Например, социологические исследования позволяют оценивать такие показатели, как:
приоритеты сотрудников по поводу планов информатизации, ранжирование их по степени социальной приемлемости;
основных типов индивидуальных стратегий в освоении услугами информационно-аналитических технологий;
основных источников информирования сотрудников;
степень доверия сотрудников тем или иным инициативам руководителей и пр.
Стратегические и тактические показатели обеспечивают на предприятии реализацию систем стратегического и тактического контроллинга. Здесь могут использоваться как качественные, так и количественные показатели. Причем, в стратегическом контроллинге чаще используются качественные показатели. Иногда стратегические и тактические показатели развития компании могут называться, соответственно: целевыми и регулярными.
По форме регулярные показатели представляются, например, с помощью известной методики построения сбалансированной системы показателей (BSC) с выделением 4-х кластеров показателей, соответствующих: потребителям (социальная эффективность), финансам (экономическая и бюджетная эффективность), процессам (организационным и административным регламентам, мотивационному управлению и др.), развитию (исследование, обучение). Вместе с тем, эта методика может быть эффективно применена и для оценки стратегических показателей8.
Целевые показатели по форме могут носить неколичественный характер и представляться в виде схем, архетипов, семантической сети или когнитивного графа взаимосвязей факторов. Целевые показатели могут быть представлены в виде логической модели, в которой элементами могут быть факторы, взаимосвязанные причинными отношениями. При этом каждый показатель может иметь сложную структуру. Например, показатели эффективности может определяться по следующим направлениям:
мотивационная и имиджевая эффективность;
коммерческая эффективность;
бюджетная эффективность.
Показатели стратегической эффективности требуют особых методов анализа, поскольку, они носят преимущественно качественный характер: миссия, цели, факторы, проблемы, важность и актуальность направлений и др. С одной стороны, компании оперируют агрегированными показателями эффективности, получаемых в ходе локальных проектов. С другой стороны, синергетические эффекты, создаваемые в ходе реализации проектов, могут не быть суммой локальных показателей, которые могут принимать и отрицательные значения.
Например, риски организации работы с внутренними поставщиками могут быть выше, чем риски стратегического сотрудничества с внешними поставщиками, но корпоративный эффект может превышать значимость отрицательных факторов.
По рискам может быть введена отдельная система показателей для формирования системы управления рисками (теория рискологии). К таким показателям можно отнести:
юридические риски. Возможность утраты права собственности. Невозможность возмещения убытков;
проектные, технологические риски. Ошибки в конструктивных решениях. Недостаточная проработка проекта.
административные риски. Изменения в налоговом режиме. Выполнение обязательств по развитию инфраструктуры.
экономические и организационно-экономические риски.
Приведем примеры показателей эффективности, которые могут использоваться в стратегическом управлении (более точно показатели должны быть сформулированы в действующей стратегии предприятия):
Государство и конкуренты. Показатели, отражающие эффективность Корпорации как элемента бизнес-системы (в глобальном окружении и конкурентной отраслевой среде):
емкость рынка;
участники рынка и их доли по всем корпоративным направлениям;
полнота захвата стратегических ресурсов и полнота реализации технологической цепочки;
контроль стратегических связей и поставщиков;
показатели размера компании;
владение уникальными технологиями;
полнота поддержки корпоративных программ;
консолидированные возможности по привлечению инвестиций;
зависимость от поставщиков и конкретных влиятельных лиц.
Показатели, отражающие эффективности компаниии как объекта инвестиций, могут быть, в частности, следующими:
структура баланса;
распределение паев;
денежный поток;
потребность в финансах;
рентабельность;
износ производственной базы;
цена компании (по биржевому курсу);
капитализация.
Функциональные (в соответствии с бюджетом и подготовкой краткосрочных отчетов на уровне филиалов):
поступления и состояние проектов;
обеспеченность проектов финансами, структура и стоимость инвестиционного капитала;
загрузка производственных мощностей;
относительные показатели освоенного объема;
распределение доходов от реализации;
структура затрат и перекрытие условно- постоянных затрат;
стабильность расчетов с поставщиками и поставок;
оборот;
нижний и верхний предел цен на объекты (продукцию, услуги) и пр.
В целом показатели эффективности, как стратегические, так и тактические, оцениваются исходя из целей создания компании с личной ответственностью руководства за принятие решений.
Финансовые и материально-технические показатели – это показатели, которые наиболее явно ассоциируются с бизнесом.
В настоящее время оценка деятельности предприятия осуществляется преимущественно по его финансовым и натурально-статистическим показателям. Однако следует иметь в виду, что эти показатели не могут в полной мере дать представления об истинном состоянии дел на предприятии. Эти показатели не в полной мере отражают готовность предприятия адаптироваться к внешним условиям, достаточно оперативно изменять бизнес-стратегию, принимать эффективные решения, проводить реинжиниринг под новые требования рынка. Финансы предприятия, в лучшем случае, на 60-70 % характеризуют обстановку на предприятии, сегодняшняя налоговая система заставляет предприятие уходить «в тень» и прятать истинные показатели прибыли, завышать данные по амортизационным отчислениям, бухгалтерский учет не является достаточным средством для принятия решений по финансовому управлению предприятием9.
Финансовая отчетность в компаниях должна быть составлена таким образом, чтобы полностью удовлетворить запросы всех ее потребителей. Фондовый рынок должен учитывать способность компании удовлетворять потребности различных потребителей информации. Владельцам (акционерам) корпорации необходимо получить данные о целесообразности покупки, владения или продажи своих акций. Инвесторам и кредиторам (поставщикам и различным финансовым учреждениям) необходимо оценить степень риска при предоставлении денег. Профсоюзы и служащие желают получить информацию, способна ли компания выплатить более высокую заработную плату и пособия. Участники заемно-инвестиционной деятельности заинтересованы в точной оценке способности компании выполнить взятые на себя обязательства. Государственным налоговым учреждениям необходимо точно определить налогооблагаемую прибыль и размеры налоговых отчислений. Государственным регулирующим организациям необходима информация, позволяющая судить о выполнении компанией тех или иных законов (о контроле за ценами, ограничении на импорт, контроле за валютным обменом и т. д.). Население должно получать информацию о том, что представляет та или иная компания, как она тратит инвестиционные деньги - чтобы определить, возможно ли в дальнейшем иметь с ней деловые контакты. И наконец, сами руководители компании должны понимать, что в компании делается и что должно делаться в обозримый период. Компания должна быть обозрима и управляема с учетом постановки стратегических целей.
Финансовая отчетность может состоять из следующих основных частей:
баланс;
отчет о прибылях;
отчет о дополнительном капитале (превышение номинальной стоимости акций);
отчет об изменениях акционерного капитала;
отчет об управлении компанией;
специальные отчеты.
Международный комитет бухгалтерских стандартов рекомендует следующие формы финансовой отчетности. Основным компонентом финансовой отчетности компании является ее баланс. Традиционная двусторонняя таблица - актив слева, пассив справа - не единственная форма баланса, публикуемого компаниями. Баланс может быть представлен односторонней таблицей, где сначала показывается актив, а ниже приводится пассив. Принцип расположения статей в активе баланса: сверху вниз в порядке снижения их ликвидности. Сначала указываются текущие (оборотные) активы, а затем нетекущие (необоротные) активы.
В левой части баланса (активы) представлены денежная наличность, рыночные ценные бумаги, все товарно-материальные ценности, дебиторская задолженность и «оборотные» (ликвидные) активы, что обусловлено оценкой прибыльности размещения капитала. Так, «основные» активы включают производственные финансовые вложения длительного пользования. Они характеризуют основу деятельности компании, ее производственно-финансовую мощь, потенциальные возможности. Всякое сокращение этой части актива воспринимается обычно как свертывание производства, потеря финансового контроля и т. д.
В «оборотные» (ликвидные) активы включают элементы обслуживающие, прикрывающие и обеспечивающие нормальное использование и размещение основных капитальных вложений. Эта часть активов характеризует маневренность капитала, способность компании к выживанию.
В первой части баланса (пассива) отмечены все долги предприятия (краткосрочные и долгосрочные обязательства), а также собственный капитал (акционерный, дополнительный и резервный капитал). Таким образом, этот раздел представляет информацию о привлеченных и собственных средствах компании, что дает возможность определить степень самостоятельности компании или соотношение собственности в рамках этого предприятия.
Для управления компанией используются показатели системы бюджетирования. Бюджетирование - это компонент процесса принятия управленческих решений, основанный на систематическом (регулярном) формировании будущего компании путем составления и принятия различных бюджетов. Бюджетированием называется процесс оставления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением. Система бюджетов должна быть иерархической. Она служит инструментом для решения задач краткосрочного и текущего финансового планирования и установления оперативного контроля за эффективным использованием финансовых ресурсов.
Материально-техническое обеспечение компании является формой распределения средств производства на основе организационных связей и договоров между поставщиками и потребителями непосредственно или через посредников. Оно в значительной мере предопределяет результативность производства, оказывая непосредственное воздействие на использование производственных фондов, ритмичность производства, проведения работ, себестоимость, продолжительность реализации проектов и другие показатели.
К менеджериальным показателям стоит отнести показатели оценки эффекта снижения внутрикорпоративных транзакционных издержек, достигаемого за счет синергии:
ΣСбыт - организация единого сбыта с точки зрения маркетинга, рекламы, коллективного распределения;
ΣПроизводство – объединение производственных мощностей, ведет к максимальному использованию производственных мощностей, снижению издержек при закупках, к экономии на накладных расходах;
ΣСнабжения - часть производственной синергии;
ΣИнвестиции - мультиплицированный эффект от использования инвестиционных возможностей каждой отдельной фирмы;
ΣУправление - увеличение кадрового потенциала и обмен управленческими ноу-хау.
Менеджериальные показатели эффективности бизнес-системы определяются целями компании. В соответствии с целями обычно разрабатывается модель бизнес-системы и определяется регламент ее мониторинга. Основаниями для расчета показателей служат:
нормативные документы:
руководящие и законодательные акты
внутрикорпоративные и внешние нормы, ГОСТы, инструкции
портфель заказов;
внутрикорпоративная программа работ;
материалы финансового учета и проектного офиса;
данные внутреннего документооборота;
статистические данные;
результаты социометрических исследований;
внеучетные данные.
Показатели эффективности внутрикорпоративного управления могут также включать:
скорость реакции на требования по изменению поведения;
надежность функционирования;
финансовую устойчивость;
работа механизма обратной связи;
стоимость транзакционных издержек (информационная система, обработка документов и пр.);
стоимость организационных издержек (уровни управления, штат управляющих подразделений и пр.);
структуру штата, соотношение производственных и непроизводственных работников;
объем транзакций на одного непроизводственного работника;
качество отработки критических ситуаций;
горизонт обозримости (интервал планирования по всей структуре);
уровень информационной прозрачности;
точность планирования;
уровень допустимых управляемых рисков (чем выше, тем управляемее система);
соответствие регламентам системы менеджмента качества (регламентам);
стоимостной показатель хищений, злоупотреблений;
«текучесть» кадров.
Нормативные и ненормативные показатели характеризуют деятельность предприятия со стороны, соответственно, общепринятых нормативных показателей (и стандартов) и нетрадиционных показателей.
Нормативные показатели обеспечивают реализацию следующих целей на предприятии:
разделение и специализация управленческого труда;
координация решений взаимосвязанных задач управления;
стандартизация приемов и методов решения однотипных задач управления;
определение трудоемкости и оценка качества выполнения процедур;
единое методологическое руководство по разработке и применению организационно-распорядительной документации.
Признаками (критериями) внедрения нормативов является наличие «Положения о порядке формирования норм» с:
набором стандартов и контрольных показателей;
нормативными величинами для контрольных показателей;
информационной инфраструктурой нормативов,
а также наличие организационной структуры, деятельность которой будет включать:
технологию организационного проектирования;
стандартизацию функций управления;
нормативно–административное делопроизводство;
нормативно–правовое управление.
В состав системы корпоративных стандартов СКС, характеризующих нормативных характер управления входит следующий набор правил, регламентирующих управление компанией по уровням:
Уровень 1. Положение о системе управления компанией:
модель бизнес-системы – внешняя среда и характер связей;
корпоративная модель;
организационная система и нормативные отношения;
цели и мотивация;
информирование;
функционирование.
нормативная база для планирования и контроля
объекты управления и ресурсы
Уровень 2. Стандарты и классификаторы:
стандарты (положения). Разрабатываются для каждого объекта управления и управленческой функции;
справочники и классификаторы.
Уровень 3. Рабочие инструкции для исполнителей
Нормативы могут иметь международный (например, ISO 9000:2000, GAAP), отраслевой и корпоративный статус.
К ненормативным показателям могут относиться такие показатели, как оценка уровня корпоративной культуры (неписаных правил поведения), атмосферы лидерства, доверия. Они могут оцениваться соответствующими внутренними методиками.
Все вышеперечисленные показатели преимущественно входят в спектр уже традиционно освоенных или интенсивно осваиваемых российским бизнесом. Вместе с тем выход на международные рынки диктует потребность осваивать относительно новые технологии управления бизнесом. То, что эти технологии могли появиться не один год назад, мало что меняет, понимание освоении технологии занимает определенное время, заставляя вспоминать поговорку, что «все новое есть хорошо забытое старое». Многое зависит от социально-экономического контекста.
Существуют достаточно оригинальные подходы к оценке эффективности ИТ. Так, в качестве бизнес-критерия оценки эффективности производства может служить степень внедрения системы бережливого производства (lean production)10. Это прорывной подход к менеджменту качества, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. В настоящее время бережливое производство используется компаниями во многих странах и в разных отраслях. Иногда его противопоставляют инновационному подходу.
Философия бережливого производства основывается на четырех принципах. Первый: всегда думай о заказчике. Второй принцип: главный актив любой компании - это люди. Третий принцип: постоянное усовершенствование, потому что если мы остановимся, то будем терять все, что накопили и достигли прежде. И четвертый принцип: все проблемы возникают и решаются на производственной площадке, а не в кабинетах.
Внедрение производственной системы осуществляется за счет четкого следования главному принципу - любое движение, не приносящее прибавочной стоимости продукта, должно быть исключено. Выделяют и оценивают с помощью показателей семь типов того, что мешает: движение, перемещение, перепроизводство, переработка, товарно-материальные запасы, исправление и ожидание.
К такому же нетрадиционному подходу относится система Кайдзен11. В этой системе также водится совокупность показателей, характеризующих уровень развития процессов совершенствования производства. К таким показателям относятся показатели:
контроля точек потребления ресурсов, не создающих ценности, полезности;
характеризующие визуализированный менеджмента;
состояние операторов, оборудования, материалов, методов работы;
статистических инструментов (Парето, диаграмм причин и результатов, гистограмм и др.);
премий Деминга.
В целом отдельные фрагменты «новых» подходов могут представлять из себя уже знакомые российскому бизнесу методы менеджмента. Вместе с тем есть в них и принципиально новые положения, которые могут оказать нетрадиционную переоценку ценностей информационных технологий управления ресурсами на предприятии. Так, такие известные принципы бережливого производства, как «Поток создания ценности», «Организация движения потока», «Вытягивание» предопределяют нецелесообразность использования традиционных информационных систем управления ресурсами (ERP) на основных участках производственного цикла.
Это связано, прежде всего, с тем, что ERP обычно поддерживает решение прямой задачи: - она управляет процессом в соответствии с ранее составленным планом. Бережливое же производство на 100% ориентировано на потребителя, который ежедневно может менять свои предпочтения – здесь традиционная плановая система не является достаточно гибкой. Организация потока ценности осуществляется по принципу решения обратной задачи: измененная потребность незамедлительно отражается на схеме поставки, схема поставки незамедлительно формирует требования к предшествующему звену производства и так далее. При таком способе формирования ценности возможности традиционных ERP ограничены.
Величина компании в основном влияет на степень формализуемости менеджмента и показателей. В мировой практике - чем больше компания, тем менеджмент более формализуем. По различным причинам, в том числе, по причине осуществления возможности их контролируемости.
Достаточно большую трудность постановки менеджмента составляет сектор мелких предприятий. Сотни тысяч мелких предприятий (торговые точки, магазины, сети киосков, рестораны, столовые, швейные мастерские, автомастерские, турагентства, мануфактуры и пр.) – помимо традиционной отчетности - стремятся сформировать систему показателей, позволяющую:
быстро адаптировать структуру предприятия к внешним изменениям;
хорошо ориентироваться в потребностях потребителей продукции и услуг;
прогнозировать доходы и планировать ассортиментную политику;
упростить бухгалтерию и маркетинговую деятельность;
выбирать выгодные места расположения филиалов предприятия;
оптимизировать налогообложение;
вести эффективную учетную политику;
наглядно отслеживать процессы производства и потоки товаров;
контролировать наличные и безналичные денежные потоки;
синхронизировать реальный бюджет и бухгалтерскую отчетность;
отслеживать изменения нормативной правовой сферы и др.
Степень совершенствования перечисленных процессов с применением ИТ является показателями оценки эффективности использования ИТ в малом и среднем бизнесе.
|
