Школы двфу шен
Скачать 1.11 Mb.
|
| Раздел 3. Методики оценки экономической эффективности ИС Тема 5. Количественные (традиционные ) методы оценки (3 часа) Учебные вопросы:
(REJ).Метод – система сбалансированных показателей (BSC). Методы количественной оценки: NPV, PI, IRR, PP, Все методы, позволяющие определить эффект от внедрения информационных технологий, разделим на три группы (рисунок…): количественные (финансовые), качественные (эвристические) и вероятностные. Разбиение даёт представление о назначении и сфере применимости описываемых методик. К количественным методам оценки относятся NPV (чистая приведенная стоимость), IRR (внутренняя норма доходности), PP (срок окупаемости проекта), EP/EVA (экономическая прибыль/добавленная экономическая стоимость), TCO (оценка совокупной стоимости владения ИС), ROI (оценка возврата инвестиций), TEI (совокупный экономический эффект), REJ (метод быстрого экономического обоснования). Рассмотрим каждый из них. Методы оценки экономической эффективности инвестиций в ИТ Net Present Value (NPV), или чистая приведенная стоимость, этот метод используется для прогнозной оценки будущего дохода от ИТ-проекта, приведенного на данный момент. В связи с этим, данная модель является в большей степени стратегической, чем операционным инструментом. Метод расчета NPV широко применяется для оценки проектов по внедрению ИТ, но, как и любой другой подход, имеет ряд своих преимуществ и недостатков. В отличие от IRR и PP, метод NPV не предполагает введения ограничений по сроку жизни проекта, позволяя менеджерам более точно оценить отдачу от проекта. К основным недостаткам метода относят его недостаточную гибкость, в которой так нуждаются менеджеры в условиях неопределенности. Метод расчета NPV подразумевает принятие единственного решения в самом начале пути на основе прогнозных данных. И далеко не всегда удается правильно оценить риски, связанные с данным решением. Часто проекты, для которых расчеты показывали положительную NPV, оказывались неудачными и наоборот. Internal Rate of Return (IRR), или внутренняя норма доходности Для того чтобы принять решение по проекту, необходимо знать ставку отсечения, которая определяет минимальную норму прибыли на инвестиции. Если IRR выше ставки отсечения, проект считается заслуживающим внимания. Данная методика имеет ряд серьезных недостатков. При использовании IRR могут возникнуть ситуации, когда проекты, имеющие одинаковые IRR, могут иметь разные показатели NPV, или может возникнуть ситуация, когда у проектов одинаковые NPV, но разные IRR. Использование IRR для обоснования выгодности проектов в качестве единственной методики может привести к непредсказуемым результатам. Тем не менее, данная методика дает хорошие результаты, если проект предполагает разовые инвестиции, если используется одна ставка дисконтирования, и если после первоначальных инвестиций все периоды дают положительные потоки денежных средств. Payback Period (PP), или период окупаемости. Многие компании устанавливают срок, за который инвестиционный проект должен окупиться. Исходя из этого условия, положительное решение об инвестициях принимается, если период окупаемости меньше установленного лимита. Total Cost of Ownership (TCO), или оценка совокупной стоимости владения. Этот показатель был выдвинут Gartner Group в конце 80-х годов (1986-1987) и является ключевым показателем в компаниях, т.к. позволяет оценивать совокупные затраты на информационные технологии, анализировать их и управлять затратами для достижения наилучшей отдачи. Основная цель подсчета этого показателя заключается в том, чтобы оценить возможность возврата вложенных в информационные технологии средств. При этом ключевой момент состоит в сравнении ТСО своего предприятия с ТСО других компаний аналогичного профиля. Такое сравнение делается со средними по отрасли аналогичными компаниями и с "лучшими в группе". Даже если прямой экономический эффект от внедрения информационной технологии определен, его всегда надо сравнить с затратной частью, то есть с ТСО. Модель ТСО позволяет разобраться в структуре расходов, связанных с ИС, и открывает широкие перспективы для их сокращения, также способствует выявлению текущих проблем, обеспечивает постоянную обратную связь в управлении затратами. В основу модели совокупной стоимости владения положены две категории затрат: прямые (бюджетные) и косвенные. К прямым затратам относятся расходы на программное обеспечение, техническую поддержку, управление и т. д., всего - до десяти таких групп. Каждая из них имеет свою специфику расчетов. Наиболее трудоемкую для расчетов группу составляют расходы на управление. Сюда входят расходы на проектирование, управление проектами, администрирование сетей, преодоление чрезвычайных ситуаций, настройки систем и подсистем, управление контрактами на закупку и управление поставками. Природа косвенных затрат кроется в том, что если ИС спроектирована плохо, то это вызывает непроизводительное расходование времени у пользователей (перерывы в работе) и даже потери в бизнесе компании. Как правило, косвенные расходы трудно определить напрямую. Однако их следует учитывать при проектировании ИС и организации технической поддержки. Другая сторона косвенных расходов кроется в организационной стороне ИТ и состоит в том, что вследствие ненадлежащей поддержки со стороны штатных сотрудников ИТ-отделов их конечные пользователи внутри компании сами вынуждены заниматься вопросами восстановления работоспособности, самообучением и т. д., а это также уменьшает производительное время работы. Показатель совокупной стоимости владения ИС рассчитывается по формуле 1.2 [21]: (1.2) где - прямые расходы; - косвенные расходы первой группы; - косвенные расходы второй группы. Прямые расходы рассчитываются по формуле 1.3: (1.3) где - капитальные затраты; - расходы на управление ИТ; - расходы на техническую поддержку ПО; - расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами; - расходы на аутсорсинг; - командировочные расходы; - расходы на услуги связи; - другие группы расходов. При использовании данного метода компаниям необходимо более тщательно подходить к анализу и исчислению затрат на информационные технологии, требуется более глубокое понимание затрат, а именно их динамики и поведения в привязке к видам деятельности. Не стоит забывать, что управление информационными технологиями только лишь на основе управления затратами может сослужить плохую службу организации в целом. Концентрация внимания на затратах и на их сокращении может не отвечать стратегическим целям компании. Сокращение затрат на информационные технологии в период роста и освоения новых видов деятельности скорее навредит, чем поспособствует достижению этих целей. Return on investment (ROI), или оценка возврата инвестиций. Модель ROI рассчитывает коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия. Анализ этого показателя рассматривается, как способ продемонстрировать необходимость вложения средств в информационные технологии. Для оценки доходной части, как правило, сначала анализируют те направления бизнеса, те цели, которые нужно достичь путем внедрения информационного проекта либо с появлением каких-то новых продуктов, дающих принципиально новую информацию. Берут измеримые показатели бизнеса (например, сокращение операционных расходов, поддержка конкурентоспособного состояния, улучшение внутреннего контроля) и по ним делают оценки эффекта. Далее согласно методике рассчитывается коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия. Западные компании используют совокупную стоимость владения как расходную часть и ROI как расчетную. Return of investment (ROI – возвратность инвестиций). Суть методики заключается в выборе для компании типового проекта, оптимального по показателю сроков возврата инвестиций в ПО. (EP/EVA), или экономическая прибыль / добавленная экономическая стоимость. Простота идеи, лежащей в основе данной концепции, привела к появлению ряда моделей, в числе которых и обсуждаемая здесь Economic Value Added, разработанная компанией Stern Stewart & Co. Экономическая прибыль является чисто финансовым измерителем, показывающим, какое количество средств было заработано или утрачено в каждом отчетном периоде. Модель EVA оценивает фактические показатели, а не планируемые. По мнению авторов EVA ее использование может иметь ряд преимуществ для компании, среди которых:
Показатель экономической прибыли (экономическая добавленная стоимость) EVA – экономическая прибыль является чистым финансовым измерителем, который показывает, какое количество средств было заработано или утрачено в каком-то периоде. Модель EVA оценивает фактические показатели, а не прогнозные. EVA включает эффективность управления, ценность компании для рынка, будущую привлекательность для инвесторов. EVA = WACC – средневзвешенная стоимость капитала (%) WACC = i – доходность собственного капитала. доходность акций. q – процентная ставка по кредитам. E – собственный капитал. З – заемный капитал. Создание добавленной стоимость в будущем зависит от размера инвестиций развития компании. Сам факт инвестирования означает что, во-первых, были найдены средства, во-вторых, приобретены или созданы определенный материальный или нематериальные ценности, в-третьих, управленцы (менеджмент компании) осознает необходимость развития своего бизнеса. Инвестиции в развитие бизнеса отличаются от инвестиций замещения. Если инвестиции в развитие, то создается новые продукты, осваиваются новые рынки, совершенствуются существующие технологии. А инвестиции в замещение направлены на замещение старого оборудования. ИК – инвестированный капитал = чистые активы предприятия по рыночной стоимости + долгосрочные и краткосрочные займы. Совокупный экономический эффект (TEI) – оцениваются 3 показателя (затраты, выгоды, гибкость – упущенная выгода или возможная выгода). Сводится к оценке рисков и принимается решение. Чаще всего применяется методика для оценки эффективности альтернативных проектов. Total Economic Impact (TEI), или совокупный экономический эффект. TEI был разработан аналитиками компании Giga Information Group в 1997 г. TEI представляет концепцию, синтезирующую в себе ряд традиционных методик. Под гибкостью понимаются отложенные или возможные выгоды, которые может принести проект, и которые не поддаются оценке с помощью обычного анализа «затраты-выгоды». Конечным этапом оценки является оценка возможных рисков, связанных с проектом, и результаты, полученные на первом этапе, корректируются с учетом рисков. На этом этапе применяется методика оценки реальных опционов. TEI работает лучше всего, когда оцениваются два альтернативных варианта (например, покупать или делать самим, купить продукт Х или Y). Компании могут также использовать данный подход для проектов, имеющих дело с инфраструктурой предприятия, когда явные выгоды особенно трудно оценить количественно. Метод быстрого экономического обоснования (REJ) – этот метод позволяет IT-менеджерам самостоятельно проанализировать экономическую эффективность инвестиций в IT-проект. Процесс включает 5 шагов:
Rapid Economic Justification (REJ), или метод быстрого экономического обоснования. Был разработан компанией Microsoft. Как и TEI, данный метод идет гораздо дальше простого подсчета стоимости владения. В то же время, эксперты считают, что REJ лучше подходит для управления единичными проектами, чем портфелем проектов. И не без оснований и справедливо замечают, что, несмотря на слово «быстрый» в названии, процесс оценки с помощью REJ может занять от трех до шести месяцев. Тема 6 Качественные методы. (3 часа) Следующая группа объединяет качественные методы, такие как Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей), Benchmarking, Customer Insight (восприятие потребителя), Information Economics (информационная экономика), Portfolio Management (управление портфелем), IT Scorecard (оценочная ведомость ИТ). Рассмотрим каждый из них. Система сбалансированных показателей – начинается с определения цели (желаемое состояние). Основные качественные показатели – удовлетворенность потребителей, оценка критически важных качеств персонала, конкурентоспособность предприятия, улучшение «климата» организации и т.д. Balanced Scorecard (BSC), или сбалансированная система показателей. Данный подход не является измерителем конкретного показателя, а представляет собой управленческий подход, позволяющий выстроить и увязать стратегические цели и задачи предприятия и отдельных его бизнес-единиц/подразделений и связать эти цели с конкретными действиями и исполнителями. Подход был разработан профессорами Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом и Д. Нортоном в начале 1990-ых. Сбалансированная система показателей предполагает построение стратегии и оценку эффективности деятельности компании по четырем, основным, по мнению авторов, показателям, которые можно представить в виде соответствующих вопросов:
Составление сбалансированной системы показателей начинается с установления целей, которые в конечном итоге должны вылиться в конкретные финансовые результаты. Важнейшим преимуществом системы сбалансированных показателей является возможность оценивать качественные показатели (удовлетворенность потребителей, оценка критически важных навыков у персонала и пр.), что недоступно при использовании только лишь финансовых измерителей. Несмотря на популярность BSC, многие вопросы еще остаются без четкого ответа. Например, влияет ли внедрение системы сбалансированных показателей на предприятии на рост его капитализации. Кроме того, рост популярности методики не делает проще процесс ее внедрения на конкретном предприятии. В виду специфики данных, включаемых в систему сбалансированных показателей, их использование на предприятии требует соответствующего уровня развития информационной системы. Если компания не готова идти последовательно по этому пути, то внедрение BSC не принесет ощутимой пользы и будет равносильно тому, как если бы мы стали внедрять управленческий учет, забыв про оперативный и финансовый. Bench marking – подразумевает сравнение компании по собственным показателям эффективности. С целью выявления лучшей практики, в области производительности, уменьшения затрат и т.д. Предлагается оценивать планирование, сбор данных, анализ данных и адаптацию системы к внешней среде. Этот метод используется в западных странах, в России практически не используется из-за специфики управления. Benchmarking. Данный подход подразумевает сравнение компанией тех или иных собственных показателей эффективности с таковыми в других компаниях с целью выявления наилучшей практики в области улучшения производительности, определения уровня затрат относительно конкурентов, достижения стратегических преимуществ, повышения уровня организационного обучения. Обычно выделяет четыре этапа проведения benchmarking:
Benchmarking подразумевает регулярную методическую работу по сбору и анализу данных, которые четко определены и систематизированы. Существует ряд значительных препятствий на пути практического использования данного подхода в российских условиях. Во-первых, прежде чем сравнивать какие-либо показатели, компания должна определить их у себя, используя другие методики. Во-вторых, для целей сравнения компания должна иметь аналогичные и достоверные данные по другим компаниям (отраслям). Учитывая российскую специфику, такая практика представляется трудновыполнимой, т.к. вряд ли удастся достать достоверные показатели. И даже не по причине, что они тщательно оберегаются, а по причине того, что на данный (обозреваемый) момент времени их может просто не существовать в природе. В развитых странах данная работа в значительной степени осуществляется и координируется многочисленными специализированными компаниями и ассоциациями. Отсутствие в России таких институтов, а также закрытость российских компаний делают данный инструмент практически недоступным для эффективного использования. Метод потребительского индекса – используется в тех компаниях, у которых очень много заказчиков, зависящих от IT-услуг. Учитываются предпочтения потребителей, разрабатывается шкала ранжирования потребительских предпочтений. Customer Insight (методика потребительского индекса), разра ботанная компанией Andersen Consulting и первоначально ориен тированная на ипотеки, банковские операции и другие финансо вые направления, т. е. на направления, связанные с обслуживани ем большого числа клиентов. Метод предполагает оценку влияния инвестиций в технологии на численность и состав потребителей. В процессе оценки предприятие или организация определяет эко номические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Существенный минус метода — трудность и неформализуемость процесса установления прямой связи между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа потребителей. Эта методика применяется, в основном, для оценки эффективности ИТ-проектов компаний, у которых число заказчиков непосредственно влия ет на все аспекты бизнеса. Метод информационной экономики – требует согласия между менеджерами компании. Смысл – IT-проекты в компании ранжируются, критерий ранжирования – ценность проекта для компании. Распределение финансовых ресурсов происходит в результате ранжирования. Для менеджеров из различных подразделений, чтобы принять решение по проектам, модель предлагает поиск путей по согласованию каких-то факторов. Позволяет понять механизмы и пути, посредством которых, IT улучшают бизнеса, вносят свой вклад в развитие предприятия. Information Economics (IE), или информационная экономика. Данный подход был разработан в середине 80-ых годов ХХ века Р. Бенсоном и М. Паркер. По утверждениям авторов методики она позволяет менеджерам определить наиболее важные проекты, а также получить базу для обоснования своих решений относительно данных проектов и наглядно объяснить их логику другим участникам процесса. Ключевым показателем, на определение которого нацелена методика, и исходя из которого ранжируются проекты, является их ценность, которую они могут принести бизнесу. Распределение ресурсов между проектами осуществляется на основе полученных проектами оценок. Процесс ранжирования проектов по приоритету предполагает достижение согласия между менеджерами. Так как для менеджеров из различных подразделений факторы принятия решений по проектам отличаются, модель информационной экономики подразумевает поиск путей по согласованию этих факторов. Преследуя такие цели, модель информационной экономики расширяет традиционный подход по анализу «затраты-выгоды», принимая во внимание четыре элемента, которые связывают информационные технологии и бизнес:
Такой подход позволяет менеджерам лучше определить и понять механизмы и пути, посредством которых информационные технологии привносят свой вклад в достижение стратегических целей. С другой стороны, он несет в себе значительную степень субъективизма и требует высокого уровня взаимодействия менеджеров и выработки единого мнения относительно того или иного проекта. В реальных условиях достижение такого консенсуса не всегда осуществимо. Управление портфелем – использует теорию портфельного менеджмента, которая применяется к IT-проектам. Здесь используется очень сложный математический аппарат, разработанные Марковицом. Используется для оценки формирования портфеля ценных бумаг в инвестиционной компании. Portfolio Management (управление портфелем). В данном случае речь идет об использовании теории портфельного менеджмента применительно к совокупности ИТ-проектов, осуществляемых организацией. Портфельная теория была разработана Г. Марковицем в 50-ых годах XX века. Изначально теория служила инструментом по формированию и управлению портфелями ценных бумаг и представляла интерес для финансистов. Идея, заложенная в основу теории, проста, но для обоснования этой идеи потребовалось применение сложного математического аппарата, что также ограничивало круг пользователей. Два критерия стали основными элементами в теории: ожидаемый доход и риск. По большому счету, только эти две вещи инвестор должен оценить, чтобы принять решение об инвестициях в тот или иной актив. Если бы не существовало неопределенности (риска неполучения дохода) относительно той или иной ценной бумаги, и инвестор знал бы размер ожидаемого дохода наверняка, он инвестировал бы только активы, приносящие наибольший доход. Но постольку, поскольку неопределенность существует, инвестор должен диверсифицировать свой портфель, а именно, выбрать такую комбинацию из различных видов активов, которая бы обеспечивала максимальный ожидаемый доход при минимальном риске. Исходя из этого и учитывая, что на рынке одновременно может присутствовать значительное количество различных ценных бумаг, количество таких оптимальных портфелей также может быть значительным. Соответственно, определив такой набор портфелей, инвестор должен решить какому из них отдать предпочтение. Модель Марковица можно использовать для информационных технологий. Компания может одновременно осуществлять множество ИТ-проектов. При этом проекты могут значительно отличаться друг от друга. Перед организацией встает задача распределения ресурсов оптимальным образом. Модель портфельного управления ИТ-проектами призвана облегчить эту работу. И в данном случае модель служит не просто одной из многих оценочных методик, а комплексным подходом, организующим процесс управления всей совокупностью информационных технологий на предприятии, который не заменяет собой прочие методики, но позволяет более продуктивно их использовать. Так, настоящий подход подразумевает, что менеджеры будут управлять имеющимися в их распоряжении информационными технологиями, как прочими активами, т.е. не только с точки зрения затрат, а с точки зрения ожидаемого дохода, их доли, возраста, риска, стратегической и операционной значимости для бизнеса. Следует отметить, что внедрение в практику подхода управления портфелем ИТ-проектов требует повышения централизации управления на уровне ИТ-служб. В связи с тем, что в последнее время наблюдался обратный процесс, такой поворот на 180 градусов может не получить понимания среди персонала. Задумываясь о внедрении данного подхода в практику, компания должна быть готова к серьезным организационным переменам. IT Scorecard (Оценочная ведомость ИТ). Партнер IT Performance Management Group (ITPMG) М. Биттерман в бытность свою консультантом в Gartner Group потратил 1,5 года, пытаясь продать систему оценки ИТ на основе BSС своим клиентам. За это время удалось продать лишь одну. По словам Биттермана не все элементы BSC применимы в случае оценки ИТ. Например, знание и рост. BSC требует наличия «стратегической карты», но ИТ-организации, по большей части, хотят они того или нет, являются тактическими организациями. В результате ITPMG стала предлагать клиентам для оценки ИТ-решений собственную оценочную ведомость (ITPMG Scorecard). Биттерман заменил четыре «показателя» BSС четырьмя соответствующими: рост бизнеса, производительность, качество, и принятие решений. Данный подход ориентирован на внутреннюю эффективность и результативность информационных технологий, которые могут быть задействованы для повышения стоимости бизнеса. В компании некоторые ИТ-процессы, по мнению Биттермана, могут быть неэффективны, но при этом не оказывать серьезного влияния на уровень ИТ-услуг, поддерживающих основные цели бизнеса. В таком случае, основная задача - определить те неэффективные ИТ-процессы, которые в отношении бизнес целей являются наиболее важными, и, следовательно, требуют улучшения. Оценочная ведомость IT – похожий на систему сбалансированных показателей. Показатели:
Можно заметить, что концептуально, ITPMG Scorecard мало, чем отличается от описанной выше модели BSC. Разница в том, что BSC является стратегическим инструментом, а ITPMG Scorecard ориентирует менеджеров на операционную эффективность. Компании должны решить сами, какой из двух подходов использовать. Следует лишь добавить, что в последнее время, по мере развития модели BSC, появляется все больше свидетельств успешного применения BSC для оценки и управления ИТ. Тема 7. Вероятностные методы (3 часа) Последняя группа объединяет вероятностные методы оценки экономической эффективности ИТ. В неё вошли Real Option Value (метод реальных опционов), EVS (экономическая выявленная стоимость), Applied information economics (прикладная экономическая информация), System life cycle analysis (анализ жизненного цикла систем). Метод реальных опционов – основой данного метода является концепция гибкости возможностей компании в будущем. Метод Блэка-Шоулза. «Сегодня плачу за контракт надеясь о прибыли в будущем.» Real Option Value (ROV), или метод реальных опционов. Основу данного методики составляет ключевая концепция гибкости возможностей компании в будущем. Опционы — производные финансовые инструменты, т.е. ценные бумаги на цену базисного актива. Они отличаются от других финансовых инструментов тем, что позволяют сделать выбор. Опцион — это контракт между двумя сторонами, по которому одна сторона имеет право (но не обязательство) совершить покупку или продажу актива (товара, ценной бумаги) по заранее оговоренной цене в определённой договором момент в будущем. Считается, что вопрос оценивания опционов — один из наиболее сложных в математическом отношении вопросов в прикладных финансовых областях. Первая модель оценки опциона относится к 1973 г., когда Блэк и Шоулз создали свою базовую систему, которая представляла собой первую завершенную модель оценивания (формулы 1.4 - 1.7) [28]. Цена (европейского) опциона call: где (1.4) (1.5) (1.6) Цена (европейского) опциона put: (1.7) Обозначения: C(S,t) - текущая стоимость опциона call в момент t до истечения срока опциона; S - текущая цена базисной акции; N(x) - вероятность того, что отклонение будет меньше в условиях стандартного нормального распределения (таким образом, и ограничивают область значений для функции стандартного нормального распределения); K - цена исполнения опциона; r - безрисковая процентная ставка; T − t - время до истечения срока опциона (период опциона); σ - волатильность (квадратный корень из дисперсии) базисной акции. Позже модель Блэка-Шоулза была адаптирована и применена в промышленности. В 1985 г. Бреннан и Шварц использовали модель для расчета эффективности проектов в нефтяной промышленности. Использование теории опционов на практике для нефинансовых активов (при оценке компаний и проектов, а не производных ценных бумаг) получило название «реальных опционов». При нахождении стоимости собственного капитала компании ее оценка может быть представлена как опцион «колл» на покупку всей фирмы, где цена исполнения равна номинальной стоимости долга. В целях оценки компании с использованием теории опционов основные переменные формулы Блэка-Шоулза трактуются следующим образом:
Опционные методы базируются на принципах дисконтирования. Однако, в противоположность стандартным методам, опционный подход учитывает управленческую гибкость, поскольку рассматривает фирму или инвестиционный проект как систему опционов, которую руководство или акционеры могут использовать (или не использовать) в будущем. За руководством признается способность активно управлять предприятием (проектом) и принимать решения сообразно обстановке. Стоимость финансового опциона тем выше, чем выше неизвестность в отношении будущего. То же самое справедливо и для реального опциона: добавочная (опционная) стоимость выше у проектов, находящихся на ранних стадиях в новых отраслях. В качестве примеров использования опционов можно привести ситуации, когда есть возможность;
Метод реальных опционов получил применение и при анализе инвестиций в информационные технологии. Как и другие методологии оценки, ROV рассматривает информационные технологии в качестве набора возможностей. Считается, что ROV предполагает большую степень детализации или, как иногда говорят, сложности. Один из способов принять правильное решение — это проанализировать широкий спектр показателей и рассмотреть множестве результатов или будущих сценариев, которые ROV называет «динамическим планом выпуска» управляющих решений или будущих событий. Цель в том, чтобы добиться максимального уровня гибкости, который, в свою очередь, поможет организациям лучше и намного быстрее адаптировать или изменять свой курс в области ИТ. Оценка реальных опционов включает несколько этапов. Вначале сотрудники различных отделов идентифицируют опасности к возможности, которые ожидают предприятие в будущем, и обсуждают будущие действия, направленные на минимизацию ущерба и максимальное использование возможных благоприятных факторов. Причем каждый действует в рамках своей области деятельности и знаний. В результате такого обсуждения выстраивается «дерево решений» — структурированное видение будущего, определяющее основные параметры, не известные на дату проведения анализа и находящиеся вне контроля руководства компании. В ряде случаев процесс на этом и заканчивается — структурированное видение будущего, даже без применения количественных методов, может позволить сделать вывод о проекте. Если количественные показатели необходимы, то на следующем этапе прогнозная информация фор мализуется с использованием аппарата теории вероятностей. На основе анализа рынка прогнозируется диапазон возможных колебаний цен на производимую продукцию. При внедрении информационной системы на предприятии можно говорить о стоимости сервисов ИТ-подразделения. Дополнительным преимуществом опционных методов является тот факт, что результатом оценки, помимо более адекватного значения стоимости предприятия или проекта, является адаптивный план управления. Фактически руководство получает свод обоснованных рекомендаций по действиям в тех или иных условиях в будущем. Говоря о компаниях из сферы ИТ-услуг, следует отметить, что чем больше стоимость услуги и больше клиентов у компании, тем выше стоимость самой компании. Причем для ИТ-компаний предельные издержки равны нулю, т.е. наблюдается постоянная отдача от расширения масштабов производства. Во многих случаях, при анализе стоимости компаний из области ИТ-услуг, рост количества пользователей приводит и к росту стоимости услуги, поэтому рост количества клиентов влияет на стоимость компании не линейно, а более интенсивно. В основе этого явления лежит так называемый «сетевой эффект»: чем больше участников пользуется одной услугой, тем больше для каждого индивидуума ценность этой услуги. Экономическая выявленная стоимость (EVS) – метод управления рисками, т.е. методика предусматривает расчет возможных выгод и рисков для бизнеса при внедрении IT-проекта. Economic Value Sourced (EVS), или экономическая выявленная стоимость. В основе EVS заложен метод управления рисками. Методика предполагает точный расчет всех возможных рисков и выгод для бизнеса, связанных с внедрением и функционированием корпоративной информационной системы. При этом расширяется использование таких инструментальных средств оценки ИТ, как EVS, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), за счет определения и вовлечения в оценочный процесс параметров времени и риска. Прикладная экономическая информация (ATE) – суть в оценке преимуществ получаемых при реализации IT-проектов не в финансовом, а в натуральном выражении. Присваиваются единицы измерения каким-то нематериальным активам. Applied information economics (AIЕ), или прикладная экономическая информация. Метод, разработанный компанией Hubbard Ross. Суть метода состоит в оценке преимуществ, получаемых предприятием от реализации ИТ-проекта, не в финансовом, а в натуральном выражении. В процессе оценки происходит присвоение единиц измерения традиционным нематериальным активам, таким, как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем следует определение ценности информации различными инструментальными средствами, позаимствованными из науки, теории управления портфелем активов и теории статистики. Такой подход позволяет подвергнуть анализу различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях в ИТ. Анализ жизненного цикла системы (SLCA) – Выявление соотношений между полезными факторами к сумме вредных факторов и определение стоимости расплаты за выполнение полезных функций. System life cycle analysis (SLCA), или анализ жизненного цикла систем. Метод, иногда называемый «метод жизненного цикла искусственных систем», разработанный И. Холкиным. В основе предложенного метода лежит измерение «идеальности» системы — отношение ее полезных факторов к сумме вредных факторов и факторов расплаты за выполнение полезных функций. Методика состоит из трех основных этапов. Первый этап заключается в построении модели предприятия без информационной системы. Создается реестр полезных, негативных и затратных факторов бизнес-системы. На втором этапе строится модель предприятия, включающая в себя основные функции будущей информационной системы. В модель вводятся факторы ожидаемых эффектов от внедрения информационных технологий. На третьем этапе проводится сравнение двух моделей (модели до внедрения информационной системы» и модели «после внедрения информационной системы»). Производится расчет значения информационной системы для развития предприятия. Метод SLCA применяется:
Несмотря на обилие способов получить оценку, универсального метода, учитывающего все стороны внедрения информационной технологии, не разработано до сих пор. Как показало исследование, каждый метод имеет свои положительные и отрицательные стороны. В дипломной работе предлагается использовать алгоритм расчёта экономической эффективности информационных систем с использованием нескольких методов. Вопросы самопроверки:
Литература:
|
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс дисциплины «Web -приложения» Разработчик:... Контрольный экземпляр находится на кафедре информатики, математического и компьютерного моделирования шен двфу | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Веб-дизайн» Разработчик:... Контрольный экземпляр находится на кафедре информатики, математического и компьютерного моделирования шен двфу |
 | Учебно-методический комплекс дисциплины «История и методология прикладной... Контрольный экземпляр находится на кафедре информатики, математического и компьютерного моделирования шен двфу | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Прикладные задачи эконометрики»... Контрольный экземпляр находится на кафедре информатики, математического и компьютерного моделирования шен двфу |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «Современные компьютерные... Контрольный экземпляр находится на кафедре информатики, математического и компьютерного моделирования шен двфу | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Дискретные и вероятностные... Контрольный экземпляр находится на кафедре информатики, математического и компьютерного моделирования шен двфу |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «Методы математического моделирования» Контрольный экземпляр находится на кафедре информатики, математического и компьютерного моделирования шен двфу | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Современные проблемы прикладной... Контрольный экземпляр находится на кафедре информатики, математического и компьютерного моделирования шен двфу |
| Турции Подготовила Колоколова Ирина, студентка 4 курса специальности... Подготовила Колоколова Ирина, студентка 4 курса специальности «Социология» Школы гуманитарных наук (УФ) двфу | | Школы двфу шикс Направление / специальность — 071401. 65, Социально-культурная деятельность Форма подготовки очная |
| Школы двфу шикс Направление / специальность — 071401. 65, Социально-культурная деятельность Форма подготовки очная | | Школы двфу школа биомедицины Название кафедры – Продукты питания из растительного сырья и технологии живых систем |
| Школы двфу школа биомедицины Заведующий кафедрой продуктов питания из растительного сырья и технологии живых систем | | Школы двфу Направление– 050400. 68. Психолого-педагогическое образование Магистерская программа: Тьюторское сопровождение в образовании Форма... |
| Школы двфу Направление– 050400. 68 Психолого-педагогическое образование Магистерская программа: Психология управления образованием Форма подготовки... | | Школы двфу Направление– 050400. 68. Психолого-педагогическое образование Магистерская программа: Тьюторское сопровождение в образовании Форма... |
