Директорат по государственному управлению и территориальному развитию комитет по государственномк управлению
Скачать 2.53 Mb.
|
В настоящее время в органах власти проходит реализация системы оценки эффективности деятельности, основанной на проверке выполнения руководителями порученных им задач. Предмет оценки включает эффективность деятельности и организаторские способности каждого руководителя. Кроме того, принимается во внимание эффективность административных действий и взаимосвязь между затратами и достигнутыми результатами (управленческий контроль). 93 Процесс оценки проводится: 93 Процесс оценки также является предшествующим к наложению санкций. 93 При Канцелярии Премьер-министра было создано центральное подразделение по оценке эффективности политики и программ. Целью Научно-технического Комитета по оценке и стратегическому контролю является координация систем оценки руководителей, установленных в каждом министерстве, и предоставление консультативной помощи. Подразделение выполняет функции оценки и стратегического контроля в органах государственной власти. 93 Департамент государственной службы играет поддерживающую роль по отношению к другим государственным органам, министерствам, регионам и местным властям в формулировании программ, систем планирования и контроля. 94 Отрицательные административные результаты или недостижение целей определяют увольнение и назначение руководителя на другую должность в том же или в другом органе. В случае несоблюдения директив, выпущенных уполномоченным органом, или в случае нескольких отрицательных оценок назначение данного руководителя на другие должности, эквивалентные освобождаемой, может быть запрещено на срок не менее двух лет. В особенно серьезных случаях государственный орган может принять решение о расторжении индивидуального соглашения с руководителем. 94 Оценка индивидуальной эффективности деятельности включает рейтинговую систему. Каждый государственный орган утверждает систему оценки эффективности деятельности руководителей. В целом, рейтинговая оценка характеризуется оценкой по балльной шкале, однако она не является единообразной во всех государственных органах. 94 7. Система оплаты по результатам 94 Для управленческого персонала, кроме уровня директоров, индивидуальная изменяющаяся часть оплаты труда состоит из варьирующейся дополнительной выплаты, связанной с конкретной должностью, и оплаты труда по результатам. Первая из этих выплат устанавливается каждым органом власти самостоятельно, а вторая определяется в коллективном соглашении как варьирующийся процент от ежегодной премии за замещаемую должность. В коллективном соглашении фиксируется минимальный уровень данного соотношения. 94 С 1998 г. наблюдается тенденция роста процентного коэффициента, используемого для расчета оплаты труда по результатам, по отношении к премии за замещаемую должность, что повышает значимость эффективности работы руководителя и его ответственность. В частности, в национальном коллективном соглашении для группы I управленческого персонала на 1998 – 2001 гг. было установлено, что не менее 15% ресурсов, выделяемых на оплату труда по результатам и премии за замещаемые должности, должно направляться на ОТР для руководящих сотрудников не на уровне директоров. В том же соглашении установлено, что ежегодные выплаты по результатам работы не могут быть ниже 20% от ежегодных выплат за замещаемые должности в рамках выделенных ресурсов. 94 Для руководящих сотрудников на уровне директоров премии за замещаемую должность и оплата по результатам являются полностью персонифицированными. Они определяются условиями индивидуального контракта со ссылкой на уровень ответственности данной должности и на достигнутые результаты. 94 В любом случае, положительные результаты оценки приводят к премиям, которые не представляют собой постоянную составную часть вознаграждения руководителей. 95 8. Реализация 95 Оценка реализации системы ОТР затруднена, так как реализация находится на относительно ранней стадии. 95 Система имеет потенциал по повышению эффективности деятельности путем предоставления руководителям механизма структурированного анализа результатов работы. Фактически, она все еще характеризуется формальной интерпретацией законов, внимание которых направлено на обеспечение равного отношения к сотрудникам, а не на создание рациональной мотивации и повышения ценности человеческих ресурсов. 95 В документе, подготовленном научно-техническим Комитетом по оценке и стратегическому контролю в государственных органах , показан существенный разрыв между требованиями законодательства и реальной практикой государственных органов. Несмотря на ряд заслуживающих доверия инициатив, недостаток культуры в целом препятствует применению оценки эффективности деятельности. Недостаток культуры, ориентированной на результаты, особенно четко проявился в отсутствии показателей для оценки эффективности. 95 Тем не менее, в Италии уделяется большое внимание системе ОТР, однако она все еще не применяется единообразно, ее реализация характеризуется периодами прорывов и замедления, что во многом зависит от культуры государственной службы Италии. 95 Реализация процесса требует длительного времени; он должен быть усвоен и протестирован в государственной службе центральных органов и на периферии. Кроме того, разница в уровне социально-экономического развития между Севером и Югом Италии также влияет на реализацию системы. 95 9. Трудности и проблемы 95 Некоторый опыт в прошлом, в том числе на местном уровне, показывает, что возможны негативные последствия: в частности, излишняя конкуренция может нанести вред любому конструктивному сотрудничеству между служащими. 95 На основе обсуждений и опыта можно также ожидать сложностей, связанных с показателями, по которым оцениваются руководители. Часто нелегко оценить достижение целей, которые не могут привести к количественным результатам, что приводит к недостаточной объективности во время процесса оценки. 96 Кроме того, возможна дискриминация в процессе оценки, что оказывает отрицательное влияние на мотивацию руководителей и их самостоятельность в выполнении управленческих функций, усиливает бюрократизм в их действиях. 96 До настоящего момента в реализации системы ОТР были выявлены следующие сложности: 96 10. Уроки и перспективы 96 Первым ключевым элементом в обеспечении прозрачности процесса является четкое и подробное описание целей, которые должны достичь руководители, и показателей, которые будут использоваться в процессе оценки. Кроме того, результаты оценки должны доводиться до руководителей и, в соответствии с законом № 286/99, руководители должны быть вовлечены в процесс. 96 Реализация системы также требует проведения практической подготовки всех руководителей в области оценки. 96 Возможно, качество было бы более адекватным, если бы существовала система конвергенции индивидуальных действий в инновационных и стратегических областях, реализации определенных вопросов на основе командной работы. Концепция групповых результатов, связанных с премиями, представляет собой инновационный механизм для нового общего контекста. 96 По результатам обсуждений и накопленного опыта, система ОТР применяется более эффективно на местном, чем на центральном уровне, что вызвано близостью к гражданам, являющимся конечными потребителями административных услуг. 97 Основной проблемой, которую предстоит решить в будущем, является обеспечение большего внутреннего соответствия и единообразного применения системы. 97 ОПЛАТА ТРУДА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В КОРЕЕ 98 1. Общая информация 98 Правительство Кореи ввело ежегодные выплаты на основе заслуг и достоинств и программы премий за результаты работы в 1999 г. Положение об оплате государственных служащих (статья 39) и Положение о надбавках на государственной службе (статья 7) позволяют осуществлять дополнительные выплаты по результатам работы сотрудникам, демонстрирующим отличные результаты деятельности. 98 Оплата труда государственного служащего Кореи состоит из должностного оклада, надбавок и расходов на социальное обеспечение. 98 2. Причины введения политики ОТР 98 Традиционная система оплаты труда, основанная на стаже, была затратной и малоэффективной. Стимулы к повышению эффективности деятельности отсутствовали. 98 Основной целью новой системы было введение принципа конкуренции в государственном секторе и повышение эффективности государственного управления с помощью обеспечения взаимосвязи между оплатой труда и результатами. 99 3. Гибкость и контроль 99 Система разработана и применяется на центральном уровне. 99 4. Охват схем ОТР 99 Схемы ОТР применяются ко всем категориям сотрудников, причем существует две различные системы, применяемые к руководящему составу и к руководителям среднего звена и ниже. 99 5. Общие характеристики политики ОТР 99 6. Оценка эффективности деятельности 99 Используются два механизма: оценка в рамках УПЦ для служащих высшего звена и рейтинговая оценка эффективности деятельности для служащих нижнего уровня. Кроме того, «оценка 360 градусов» используется в дополнение к существующим механизмам оценки. 99 Оценка в рамках УПЦ – Управление по целям (УПЦ) – инструмент планирования и оценки, использующийся с определенными изменениями в различных органах. УПЦ было введено в марте 1998 г. и протестировано с июля по декабрь 1998 г. После экспериментальных испытаний данный метод был внедрен в рамках правительства в целом в 1999 г. как инструмент, способствующий повышению компетентности сотрудников высокого уровня. УПЦ основано на оценке степени достижения цели. Например, каждой цели, поставленной перед подразделением, присваивается свой вес: стратегические цели (1,2); главные цели (1,1) и базовые цели (1,0). Сотрудники, чья деятельность подлежит оценке в рамках УПЦ, должны предложить от трех до семи целей, которые должны быть достигнуты в течение года. Каждая цель распределяется следующим образом: (1) выполнение стратегических целей поручается служащему уровня, приравниваемого к уровню генерального директора; (2) выполнение главной цели поручается служащему на уровне руководителя подразделения; и (3) за выполнение базовой цели отвечает служащий на уровне помощника директора. Данные цели основаны на показателях эффективности деятельности с акцентом на конечные результаты. В начале периода, подлежащего оценке, служащий и его руководитель обсуждают цели деятельности и проводят встречу для формального закрепления результатов. Впоследствии результаты сравниваются с установленными целями, и на основании того, в какой степени цели были достигнуты, определяется степень эффективности деятельности. Цели подлежат оценке в конце года с точки зрения их достижения (60%) и характеристик целей (40%: важность целей, степень сложности и возможность измерения достижения целей). 99 Оценка эффективности деятельности – большинство ведомств используют результаты оценки как данные, на основе которых осуществляется продвижение по службе и выплачиваются премии по результатам работы. В соответствии с Постановлением по оценке эффективности деятельности, оценка эффективности деятельности включает три основных сферы: эффективность деятельности (количественная и качественная оценка эффективности деятельности, своевременность выполнения заданий, совершенствование процесса деятельности); способности (компьютерная грамотность, знание соответствующей сферы деятельности, изложение, планирование, профессиональные сертификаты, необходимые знания в области иностранных языков) и отношение (опоздания, прогулы, дисциплина, приветливость к гражданам). Данные три сферы имеют разные веса: наибольший вес имеет эффективность деятельности (60%), затем идут способности (30%) и отношение (10%). С целью обеспечения гибкости в проведении оценки эффективности деятельности, Инструкция для лиц, проводящих оценку эффективности деятельности, позволяет проводить оценку уровня эффективности подчиненных с присвоением пяти категорий (выдающийся, отличный, нормальный, неудовлетворительный, неприемлемый). 100 «Оценка 360 градусов» - Комиссия по государственной службе Кореи (КГС) и Министерство органов государственной власти и внутренних дел (МОГВВД) разработали формальную политику по «оценке 360 градусов». Данная политика поддерживает использование большого круга лиц, осуществляющих оценку деятельности, что является эффективным методом, используемым как для целей оценки, так и развития сотрудников. Центральное правительство осуществило пересмотр Указа о прохождении государственной службы (УПГС). Пересмотренная редакция УПГС отмечает, что «оценка 360 градусов» может использоваться не только для продвижения сотрудников, но и для повышения их заработной платы, в целях оплаты труда по результатам, обучения, назначения на определенные должности и в других целях, связанных с управлением кадрами (Kim, 2001). 100 7. Система выплат по результатам 101 В Корее существует две схемы ОТР: надбавки на основе заслуг и достоинств и премии. Надбавки на основе заслуг и достоинств добавляются к годовой заработной плате государственного служащего и связаны с рейтинговой оценкой эффективности деятельности руководителей высшего звена. Премии выплачиваются служащим ежегодно и предназначены для служащих среднего и младшего уровней. 101 Надбавки на основе заслуг и достоинств – результаты оценки подразделяются на четыре категории от S до С, как показано в Таблице 1. В Корее уровень 1 является высшим уровнем (уровень помощника министра), тогда как назначения на должности заместителей министров и министров являются политическими. Размер надбавок по результатам работы рассчитывается путем умножения базовой оплаты труда на ставку оплаты труда по результатам. Необходимо отметить, что дополнительное вознаграждение по результатам не выплачивается служащим с наихудшими результатами (категория С в таблице 1). 101 Программа премий по результатам работы – Правительство Кореи имеет систему, аналогичную широко распространенной форме премий, когда ежегодные премиальные выплаты основаны на результатах оценки эффективности деятельности в предшествующем году. Данная программа применяется ко всем государственным служащим всех категорий от уровня начальника подразделения и ниже. Размер премий для государственных служащий уровня 3 (уровень начальника подразделения) и 4 определяется в рамках УПЦ, тогда как премии для служащих уровня 5 или ниже определяются на основе системы оценки эффективности деятельности. Премии выплачиваются единовременно, а их размер варьируется в пределах от 40 до 110% от месячной заработной платы в год. 101 Премии по результатам могут выплачиваться различными способами: (1) индивидуальные премии; (2) премии по результатам деятельности подразделения и (3) комбинация двух способов. В настоящее время наибольшее распространение получили премии по результатам работы на индивидуальной основе. В случаях, когда дифференциация эффективности выполнения задания между сотрудниками затруднена, а работа в коллективе необходима для выполнения повседневных обязанностей, премии по результатам деятельности могут выделяться на основе результатов, достигнутых подразделением. В 2002 г. в четырех сферах, где результат достигается на основе эффективной работы коллектива (оборона, полиция, безопасность, например, Служба безопасности Президента, и служба железнодорожного транспорта), для выплаты премий использовалась эффективность деятельности подразделений. Также премии по результатам деятельности могут распределяться на основе одновременного применения обоих критериев, однако в настоящее время подобный подход не используется. 101 Основным методом, применяющимся к служащим среднего и младшего уровней, является оценка эффективности деятельности. Руководитель ведомства или министерства при необходимости может использовать другие методы оценки в дополнение к традиционной оценки эффективности деятельности. Такие методы как «оценка 360 градусов» используются, но не являются обязательными при наличии особых обстоятельств. 102 8. Реализация 102 |
Похожие:
 | Всемирный день Водных ресурсов В подведомственных районах Волжско-Камскому территориальному управлению 22 марта 2013г проводился «Единый экологический урок», посвященный... |  | Утверждено ... |
| Экзаменационные вопросы по специализированному квалификационному... Фгбоу впо «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» | | «06» марта 2012 года утверждено министерство образования Республики Карелия приказ №174 ... |
| Экзаменационные вопросы по специализированному квалификационному... Понятие брокерской, дилерской деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами. Организация взаимодействия с организаторами... | | План-конспект по блоку №5: Методы оказания первой помощи лицам, пострадавшим... Для подготовки водителей к управлению транспортными средствами категории «В», оборудованными устройствами для подачи специальных... |
| Комитет по управлению имуществом «рн-востокнефтепродукт», именуемое в дальнейшем Покупатель, в лице И. о главного инженера Цхай Сергея Васильевича, действующего на... | | Практическое пособие по организации, выводу на рынок и развитию управляющей... Качество управления домом, качество предоставляемых жилищно-коммунальных услуг 52 |
| Экзаменационные вопросы по специализированному квалификационному... Условия осуществления деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными... | | Распоряжение Комитета по управлению городским имуществом от 26. 09.... «Профессионально-реабилитационный центр», сокращенное наименование: спб гбу «Профессионально-реабилитационный центр» в дальнейшем... |
| Практикум по управлению временем. Спб.: Речь, 2006. 371с Источник: Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем. — Спб.: Речь, 2006. 371с | | Доклад о достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности... Правлениям и целям социально-экономического развития Волгоградской области утверждено 27 основных показателя оценки эффективности... |
| Темы рефератов Роль и место подразделения по управлению человеческими... Роль и место подразделения по управлению человеческими ресурсами в организации. Кадровая политика | | Утверждён Отделом по управлению имуществом Администрации муниципального образования «Ярский район» |
| Заявление Прошу переоформить лицензию на осуществление предпринимательской деятельности по управлению многоквартирными домами | | Государственный комитет кыргызской республики по управлению государственным... Инвестиционном конкурсе по реализации государственных пакетов акций открытых акционерных обществ «Северэлектро», «Бишкектеплосеть»... |
