ТЕЗИСЫ ЛЕКЦИЙ
Лекция 1. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
Понятие «менеджмент» в самом общем смысле означает профессионализм и искусство в деле эффективного управления организацией. Существует связь изменений условий ведения бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления. В этом ряду и возникновение теории стратегического менеджмента, так как его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х гг. Эти условия определялись следующими событиями:
технологические взрывы, вызванные научно-технической революцией, требующие прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем;
насыщение рынка товаров и услуг в развитых странах приводило к усилению конкуренции;
начало процесса глобализации рынков, возникновение транснациональных корпораций усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса.
Таким образом, корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте, который появился как реакция на повышение степени изменчивости среды бизнеса, и вопрос «долгосрочности» стал определяющим в конкурентном поведении фирм на рынке.
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа: 1) бюджетирование и контроль; 2) долгосрочное планирование; 3) стратегическое планирование; 4) стратегический менеджмент.
Г. Минцберг различает пять аспектов понятия «стратегия»: 1) стратегия как план; 2) стратегия как позиция; 3) стратегия как ловкий прием; 4) стратегия как перспектива; 5) стратегия как паттерн.
Стратегический менеджмент реализуется посредством решения пяти взаимосвязанных задач: 1) формирование стратегического видения; 2) формулировка целей; 3) разработка стратегии; 4) реализация стратегии; 5) оценка эффективности реализации стратегии и внесение корректив.
В итоге стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки видения, целей, стратегии и ее реализации.
Лекция 2 Стратегия предприятия, стратегическое управление
Все определения стратегического менеджмента сводятся к одному из трех подходов или их комбинации:
1) анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
2) цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
3) деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
Сравнение между стратегическим и оперативным менеджментом может осуществляться по следующим параметрам: организационный уровень разработки и принятия решений; непрерывность процесса планирования и осуществления; преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений; количество рассматриваемых альтернатив решения; объем и тип необходимой управленческой информации; временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий; приоритетность решений; детализированность разработок; используемые человеческие ресурсы управления; точность контроля и оценки; превалирующие интересы участников процесса принятия решений; отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться.
Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя, можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий.
Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.
Стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации.
Основное отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Стратегический менеджмент — эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам.
Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.
Лекция 3 Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.
Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.
Содержание стратегической установки. Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке. 1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации. 2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации. 3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы. 4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации. 5. Формулирование широких экономических задач фирмы. 6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации. 7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ. 8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности. 9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.
Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.
Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании.
Тема 4. Ситуационный анализ внешней среды
При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, потребителей и конкурентов.
Поставщики. С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.
Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача: следить за различными источниками информации, такими, как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды.
Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, представляют собой части комплексного анализа среды (PEST-анализ), и могут быть разделены на четыре крупные группы: 1) политические и правовые; 2) экономические; 3) социальные и культурные; 4) технологические.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды.
Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию: насколько доступен кредит; какое влияние оказывают курсы обмена валют; сколько придется заплатить налогов и др.
На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.
Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.
Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного и социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.
Лекция 5 .Стратегический потенциал организации
Важным этапом стратегического анализа является внутренний анализ организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков сбыта, источников финансирования производства, операций и технологий.
Ключевые элементы стратегического анализа определяются как: организационные цели и задачи; финансовые ресурсы; система сбыта; характер производственной деятельности; исследования и разработки; организационная структура; трудовые ресурсы; системы и процедуры.
Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов: выяснение стратегически важных характеристик организации; анализ организационных уровней; определение типов изменений; формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.
Анализ использования ресурсов предполагает: оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, производительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей); оценку эффективности (использование капитала, персонала, способов производства, нематериальных активов).
Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств. Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа портфеля и анализа навыков.
Лекция 6 Разработка стратегии организации
Различают следующие этапы стратегического менеджмента: изучение рынка; сбор информации; эмпирические исследования; транснациональный бизнес; принятие решений; дух предпринимательства; видение долговременных перспектив; стратегические альтернативы; междисциплинарный подход; оптимизация использования ресурсов; осуществление стратегии и контроль.
Кроме того, использование стратегического менеджмента заставляет всерьез задумываться топ-менеджеров о будущем организации, и он позволяет: формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия; находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный; развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений; более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации; понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса; использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление; связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого; стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников; преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.
Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.
Лекция 7. Классификация стратегий организации
Стратегии внешнего роста реализуются посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий. Выделяются следующие стратегии внешнего роста: 1) концентрическая диверсификация; 2) конгломератная диверсификация; 3) горизонтальная интеграция; 4) вертикальная интеграция; 5) аутсорсинг.
Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией.
Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.
Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли. Различают следующие виды вертикальной интеграции: вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам; вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара; частичная вертикальная интеграция подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж); полная вертикальная интеграция подразумевает участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.
Аутсорсинг — это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценности с передачей остальных функций независимым внешним организациям.
Лекция 8. Стратегический маркетинг.
Стратегия конкуренции — это план достижения превосходства над конкурентами. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке.
Выделяют пять базовых стратегий конкуренции. Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг. Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Достичь лидерства по издержкам можно двумя способами: 1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях; 2) реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья.
К основным способам дифференциации относят: 1) дифференциацию по товару; 2) дифференциацию по услугам; 3) дифференциацию по персоналу; 4) дифференциацию по имиджу.
Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель — предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене.
Цель сфокусированных стратегий (на основе низких издержек и дифференциации) — удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.
Конкурентное преимущество фирмы по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результатом успешных наступательных стратегических действий. Процесс формирования и утраты конкурентного преимущества включает в себя три периода: 1) период формирования преимущества; 2) период успеха; 3) утрата конкурентного преимущества.
Чтобы сохранить достигнутое положение, компания должна предпринять либо новые наступательные, либо новые оборонительные действия.
Выделяют шесть типов наступательных стратегий: 1) достичь и превзойти конкурента; 2) использовать слабые стороны конкурента; 3) одновременные действия на нескольких фронтах; 4) захват незанятых пространств; 5) «партизанская война»; 6) стратегия упреждающих ударов.
Выделяют четыре типа организаций, являющихся оптимальными объектами для атаки: 1) лидеры рынка; 2) фирмы, идущие вслед за лидером; 3) фирмы, находящиеся на грани ухода с рынка; 4) небольшие местные и региональные компании.
Выделяют два основных вида стратегий обороны: 1) перекрытие возможных путей атаки; 2) демонстрация способности к ответным действиям.
Лекция 9 . Разработка функциональных стратегий. Стратегия и техническая политика предприятия.
Функциональная стратегия - это управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.
Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.
Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы.
Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.
Функциональные стратегии разрабатываются для функциональных отделов и служб организации и включают комплексы мероприятий по реализации корпоративной и деловых стратегий для отдельных сфер деятельности. Состав и содержание функциональных стратегий специфичны для каждой организации и определяются целым рядом параметров, основными из которых являются: разнообразие, масштаб и характер деятельности, производственная и организационная структуры, применяемые технологии, уровень сложности внешней среды, степень интеграции и др.
Лекция 10 Корпоративные (портфельные стратегии)
Портфельная (корпоративная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.
Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры; разработка единой стратегической ориентации подразделений.
Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.
Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные.
Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу.
Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов.
К основным портфельным стратегиям относятся: стратегия диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации.
Лекция 11. Аналитические методы и модели разработки портфельных стратегий.
Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс портфельного анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.
1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:
• портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;
• матрица Mc Kincey, или «экран бизнеса».
В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и «Arthur D. Little», проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.
Лекция 12. Реализация стратегии
В процессе реализации стратегии необходимо решить ряд основных управленческих задач: создание организационной структуры, способной содействовать успешному выполнению стратегии; пересмотр бюджетов; введение поддерживающих систем (новые политики и процедуры, помогающие разработать и управлять процессом смены старого курса развития на новый (например, ряд ограничений на независимые действия, чтобы направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия); стандартизация процедур по дивизионам); увязывание системы мотивации с выполнением стратегии; создание организационной культуры, поддерживающей стратегию; обеспечение внутреннего руководства (лидерства).
Основными областями стратегических изменений в организации являются:
Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы: увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами; материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех); похвала и всеобщее признание.
Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции: быть в курсе всего, что происходит; поддерживать корпоративную культуру; поддерживать организацию открытой для новых возможностей; избегать противоборства интересов; поддерживать этические нормы; проводить корректирующие действия.
Базовые ценности и организационная культура. Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как: оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок; высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.
Организационная и другие структуры. Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо: определить стратегически значимые виды деятельности; установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий); определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения; определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании (например: web-дизайн сайта можно поручить дизайнерской компании).
Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).
Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Стратегический контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.
Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность, ориентация на результат, простота, экономичность, соответствие миссии организации и ее стратегии.
Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;
создание измерительной системы, которая покажет степень
достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;
сравнение реального функционирования с установленными целями;
оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.
Лекция 13 Стратегия внешнеэкономической деятельности.
Как правило, организация располагает достаточными стимулами к саморазвитию: возможность роста прибыли, наличие финансов, требования владельцев, емкий внутренний рынок создают основу для устойчивого экономического роста. Внешнеэкономическая деятельность должна активизировать, а не подменять этот потенциал.
Отечественные организации по ряду экономических показателей (уровень производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций. Поэтому расширение внешнеэкономических связей, сопровождающееся усилением конкурентных отношений должно опираться на продуманную структурную и промышленную политику при оптимальном сочетании мер либерализации и протекционизма на каждом этапе их развития. Поскольку организация функционирует в национальной экономике, при формировании ее внешнеэкономической стратегии необходимо различать предпринимательские, региональные и федеральные приоритеты развития ВЭД. Они могут совпадать, но могут и противоречить друг другу. Поэтому важно найти оптимальный баланс интересов всех субъектов ВЭД.
Развитие внешнеэкономической деятельности не должно сопровождаться ослаблением позиций региона в системе международных конкурентных связей. Оно предполагает разработку и принятие адекватных мер по обеспечению экономической безопасности как в материально-техническом, так и в социальном плане.
Этапы развития внешнеэкономической деятельности
В связи с переходным характером экономики Российской Федерации и ее регионов стратегия развития ВЭД организации должна разрабатываться с учетом этапности этого процесса. Конкретно в реконструкции и развитии внешнеэкономического комплекса организации как имущественно-хозяйственного комплекса могут быть выделены следующие периоды:
Этап стабилизации внешнеэкономического комплекса и упорядочения экспортоориентированных производств организации. Содержание данного этапа – определение структурных и промышленных приоритетов внешнеэкономической деятельности, на базе которых уточняются механизмы регулирования ВЭД, системы стимулирования промышленного экспорта и основные направления привлечения иностранных инвестиций. На этом этапе проводится четкое разграничение всех бизнесов и определяются полномочия организации в сфере ВЭС, формируются механизмы управления основными направлениями внешнеэкономической деятельности. Дорабатывается правовая база, формируется единая система внешнеэкономической информации, утверждается методологическая и нормативная база определения приоритетов ВЭД организации. На основе анализа деятельности крупнейших предприятий-экспортеров разрабатывается региональная программа развития экспорта. Определяется уровень сырьевой импортозависимости организации и формируются эффективные механизмы осуществления импортных поставок. На основе активизации дипломатических усилий, взаимодействия с зарубежными торговыми представительствами Российской Федерации и маркетинговых исследований уточняется оптимальная географическая структура ВЭС и обеспечиваются благоприятные условия для деятельности организации на внешних рынках. Формируется механизм взаиморасчетов с организациими стран СНГ с отработкой его курсовых, неторговых и кредитных аспектов. Определяются пути привлечения иностранных инвестиций под ответственность, риск и обеспечение Правительства России и регионов.
Задачи первого этапа ориентированы на сохранение темпов роста экспортного производства, увеличение внешнеторгового оборота за счет расширения прямых импортных поставок при одновременном создании основ для реконструкции и модернизации внешнеэкономического комплекса организации.
Этап оптимизации структуры внешнеэкономического комплекса. Содержание данного этапа – реконструкция и перепрофилирование подразделений и отраслей-субъектов ВЭС в соответствии с приоритетами интеграции организации в мировую экономику. Определяющим здесь является формирование и модернизация конкурентоспособной базы экспорта, способной обеспечить необходимый объем импортных поставок. Для этого используются механизмы стимулирования экспорта с акцентом на индустриализацию (целевые экспортные кредиты, гарантийное обеспечение коммерческих экспортных кредитов, сделок и инвестиций, региональная система страхования участников ВЭС от политических и коммерческих рисков). На макроуровне начинается крупномасштабное финансирование экспортного сектора организации по выбранным приоритетам.
С использованием механизмов экономической дипломатии формируется отлаженная территориально-географическая структура внешнеэкономической системы организации, обеспечивающая улучшение режима доступа подразделений организации на зарубежные рынки на основе баланса экспортных и импортных поставок. Стабилизируется структура импорта, расширяются кооперационные связи между организацией и зарубежными производителями импортной продукции.
Отлаживается механизм взаиморасчетов между организацией и ее партнерами в странах СНГ. Усиливаются процессы перелива и переплетения капиталов, формируются транснациональные хозяйственные объединения, обеспечивающие устойчивое функционирование импортозависимых производств.
Решение задач второго этапа позволит реконструировать ключевые элементы внешнеэкономического комплекса в соответствии с выбранными приоритетами развития внешнеэкономической деятельности организации, расширить общий объем экспорта с увеличением в нем доли высокотехнологичной продукции, обеспечить повышение эффективности экспортно-импортных операций и иных форм международного экономического сотрудничества. На этой основе формируется устойчивая географическая структура ВЭС, что позволит завершить переход от разовых экспортно-импортных операций к долговременным формам внешнеэкономического сотрудничества.
Этап унификации условий деятельности подразделений организации на внутреннем и внешнем рынках. Содержание данного этапа – воссоздание целостных экономических структур, то есть доведение структурных преобразований до всех звеньев имущественно-хозяйственного комплекса, включая самые малые бизнес-процессы и дальнейшее функционирование организации как экономической системы в соответствии с общими закономерностями развития мировой экономики. После изменения функций импортного тарифа (от фискальных к структурообразующим) решающими критериями развития экспортных, импортных и кооперационных связей становятся сравнительные издержки, цены и качество товаров и услуг. Одним из основных направлений развития ВЭД становится масштабный экспорт капитала с целью расширения позиций организации на рынках стран, имеющих привлекательную для инвестирования экономику. На базе транснациональных организаций достигается необходимый уровень развития импортозамещающих производств.
Результатом реализации задач третьего этапа станет расширение границ внешнеэкономического комплекса организации, переплетение внешнеэкономических и внутренних хозяйственных взаимосвязей и ослабление влияния специфики внешнеэкономической деятельности.
Временное разграничение данных этапов во многом носит условный характер, в реальности, они могут сосуществовать и развиваться параллельно. Тем не менее, каждый период преобразования внешнеэкономического комплекса может характеризоваться преобладанием присущих ему закономерностей, что должно быть учтено при определении стратегии внешнеэкономической деятельности организации.
Лекция 14 Стратегический контроль
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.
Стратегический контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.
|
