Выдвижение кадров. Процедура перемещения работника, работающего в данном трудовом коллективе, на новую более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность
Генетический отбор. Процесс выбора пригодности или непригодности человека для выполнения данной работы на базе генетического теста
Деловые качества менеджера. Деловые качества — это способности менеджера находить адекватный подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели; быть самостоятельным в мышлении и уметь обеспечивать выполнение принятых решений с высокой эффективностью. Деловые качества представляют собой синтез профессиональной компетентности менеджера и его организаторских способностей. Подробнее см. Профессиональные качества руководителя
Должностная инструкция. Должностная инструкция — нормативный документ, регламентирующий назначение и место работника в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и нормы поощрения.
Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем организации.
Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение.
Задачи должностных инструкций: — рационально распределить функциональные обязанности между работниками; — повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; — улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными; — четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами; — конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов; — повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей; — повысить эффективность морального и материального стимулирования работников; — свести к минимуму потери рабочего времени и перегрузки.
По данным исследований, должностные инструкции, утвержденные руководителем предприятия, сегодня имеют менее 40% российских специалистов. Существующие должностные инструкции либо выполнены еще в 1970-80-х годах, либо представлены крайне схематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отвечают требованиям современного уровня управления производством. Большинство же работников коммерческих фирм в своей деятельности основываются на устных указаниях руководства и сложившемся стихийно распределении функциональных обязанностей на предприятии.
В условиях современного бизнеса возникает закономерный вопрос: «Стоит ли тратить время и средства на создание должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания руководителей предприятий и их подразделений?». Последствия стихийной организации управления общеизвестны: — неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери рабочего времени и перегрузки могут составлять до 25% от общего фонда времени; — текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвлекающая работников от выполнения основных обязанностей; — значительная продолжительность рабочего дня руководителей, достигающая 10-12 ч. в день, большие трудности работы в новой должности молодых руководителей и специалистов.
Кадровое планирование. Планирование кадров обычно применяют по двум причинам. Во-первых, чтобы определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий для достижения тактических и стратегических целей компании. Во-вторых, чтобы определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал;
как в перспективе использовать работников в соответствии с их способностями;
как целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям компании и рынка;
как обеспечить мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.
Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целей в том или ином периоде.
Существуют специальные методы определения потребности в персонале. Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложного программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» — от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».
Метод Делфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером. Получения информации аккумулируется у посредника (обычно — у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз. Математические методы включают статистические методы и методы моделирования. Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.
Методы моделирования основываются на составлении модели деятельности компании. Они хороши тем, что позволяют «проиграть» разные сценарии развития организации. Поэтому позволяют спрогнозировать потребность в персонале на каждом отдельном этапе стратегического плана. Этот метод хорош для предприятий, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях.
Самое сложное при использовании таких методов — составление модели, адекватной реальной компании.
Экономический эффект планирования кадров выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров. Затраты на кадровое планирование не должны превышать приносимого ими положительного эффекта. Для экономии средств на кадровое планирование специалисты рекомендуют следующее:
постоянно следить за рынком труда (для того, чтобы знать конъюнктуру и средний уровень зарплат для потенциальных сотрудников компании — чтобы не переплатить);
совершенствовать процесс приема на работу, стремиться как можно лучше узнать кандидата, его квалификацию, опыт, личностные качества (чтобы потом сразу не увольнять);
не забывать о внутренних резервах компании и постоянно их контролировать (чтобы в нужный момент можно было найти подходящего человека на новую должность внутри самой компании и тем самым сократить затраты на поиск, подбор, адаптацию);
делать постоянный мониторинг сотрудников, например, путем периодической аттестации персонала.
Кадровый конкурс. Под кадровым конкурсом обычно понимается соревнование между кандидатами за занятие вакантной должности. Для отбора людей на ответственные посты, предполагающие принятие важных решений, кадровый конкурс является оптимальным вариантом. Он учитывает не социальное положение участников (престижность образования, наличие связей, персональные симпатии директора и т.д.), а их профессиональную и психологическую подготовленность к управленческой работе. Нередко кадровые конкурсы используются как механизм отбора, подготовки и начала деятельности способных молодых специалистов.
Конкурс эффективен тем, что он позволяет отобрать среди многих людей наиболее достойных. Кроме того, конкурсы дают толчок к индивидуальному росту. Те, кто не прошел, но конкурсу, обычно создают кадровый стратегический резерв. Механизм проведения конкурса кадров
Суть конкурса состоит в предоставлении участникам возможности реализовать, свои способности в условиях, «максимально приближенных к боевым», и даже более сложных. Участники постоянно находятся в стрессовой ситуации. В этих условиях участники конкурса должны справляться с задачами, которые обычно выполняются на данной должности. Конкурсная комиссия оценивает индивидуальную работу каждого участника, а также его умение работать в команде. Чтобы победитель кадрового конкурса впоследствии как можно быстрее включился в реальную работу, нередко уже на ранних этапах организуется образование команд. Так, конкурсные процедуры позволяют создать готовую команду единомышленников-профессионалов.
Каждого участника необходимо оценивать по многим критериям. Практически речь идет о подробном всестороннем анализе способностей кандидата, особенностей его метода деятельности, оценке умений и навыков, необходимых для эффективной деятельности. Предварительный (заочный) этап Заочный, или дистанционный, этап обычно заключается в анализе документов, предъявляемых участниками.
Основная задача на данном этапе: первичный отбор участников в соответствии с базовыми требованиями. Этот этап дает возможность из большого числа участников отобрать тех, чей опыт работы в наибольшей степени соответствует необходимым требованиям. Очный этап кадрового конкурса. Во время очного этапа участники конкурса выполняют большое количество заданий и видов работ, позволяющих ознакомиться с индивидуальными способностями каждого из них, а также с их умением сформировать команду и успешно в ней работать. К числу подобных заданий относятся следующие.
Составление аналитических записок, посвященных той или иной проблеме. Участники, как правило, могут использовать любые доступные средства информации: газеты, журналы, книги, Интернет. За ограниченное время они обязаны получить данные, обработать их и представить вниманию экспертной комиссии. Каждый участник демонстрирует умение внятно, грамотно и связно составить текст.
Психологические тесты. Каждый участник выполняет специально подобранные психологические тестовые задания. На их основе могут быть получены данные об индивидуальных личностных и организаторских качествах каждого из участников.
Индивидуальные и командные выступления на общих заседаниях. Каждый из участников должен продемонстрировать ораторские навыки, умение отвечать на вопросы, вести публичные дебаты.
Экзаменационная процедура. Участнику предлагается без подготовки отвечать перед большой экспертной комиссией на вопросы, касающиеся реальных для данного вида деятельности проблемных ситуаций.
Особое внимание уделяется умению ориентироваться в обстановке, способности находить верные решения в стрессовой ситуации. С первого же дня очного этапа участники находятся в стрессовых условиях, что, безусловно, усложняет задачу, но одновременно позволяет им демонстрировать собранность, уверенность в себе, умение нестандартно мыслить — все те качества, которые необходимы любому менеджеру для принятия и реализации эффективных решений.
Для кандидатов на руководящие должности не менее важным, чем индивидуальная работа, является умение организовать и возглавить коллектив. В этом случае анализу подвергается конкуренция между кандидатами за лидерство в специально сформированных или стихийно сложившихся группах. При этом внимание экспертов должен привлекать не столько сам факт лидерства, сколько умение эффективно руководить процессом принятия решения: распределять обязанности и ресурсы, контролировать результат, следить за соблюдением правил и т. д.
Работа экспертов Цель кадрового конкурса — оценить различные умения и навыки участников. Поэтому в качестве экспертов задействуются профессионалы самых различных отраслей. В процессе конкурсного отбора абсолютно необходимо участие специалистов в области поведенческой диагностики — профессиональных психологов. Они проводят оценку работы участников по разным параметрам, в том числе и по индивидуальным качествам, а также способности к командной работе.
По итогам работы на каждого участника составляется психологический портрет, в котором кратко описываются его организаторские качества, мыслительные способности, коммуникативные навыки, личностные особенности, — в той мере, насколько это необходимо для прогноза дальнейшей деятельности участника.
Психологический портрет — это один из важнейших документов для принятия решения о назначении специалиста на ту или иную должность, а также при формировании управленческой команды. Чаще всего кадровые конкурсы проводятся чрезвычайно жестко. Абсолютное большинство кандидатов проигрывает в конкурсе, ибо из очень многих отбираются единицы. Тем не менее, конкурс полезен не только организаторам, но и всем участникам. Он позволяет обратить внимание на допущенные ошибки, стимулирует к дальнейшему личностному и профессиональному развитию.
Коучинг. Коучинг (англ. сoaching — наставничество) — одно из направлений современного психологического и бизнес-консультирования. Сам термин «coaching» был введен в начале 1990-х годов Джоном Уитмором. Он подразумевает мотивацию и тренировку личности для приобретения новых навыков и качеств. На практике представляет собой синтез методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми.
Задача коучера (тренера-наставника) — подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь своему клиенту самостоятельно добиться определенных результатов. Предполагается, что тренер-наставник только помогает подопечному найти собственное решение проблемы, а не решает проблему за него. В процессе диалога коучер стимулирует подопечного к более глубокому осознанию своих целей, возможностей и ограничений, помогает выработать оптимальный способ решения конкретной проблемы.
Основные этапы коучинга:
Налаживание взаимоотношений между тренером и клиентом и заключение «соглашения» на совместное достижение конкретной цели. Согласование основных правил работы: клиент просит о помощи в решении конкретной проблемы; коучер объясняет «правила игры» и помогает сотруднику сформулировать ожидания в целом, то есть уяснить, каким образом решение проблемы приблизит его к желаемой цели. 2.
Определение промежуточных задач: коучер совместно с клиентом детализирует задачу на каждую конкретную встречу (например, какие вопросы они должны обсудить и каков должен быть итог встречи и т.д.), а сотрудник уточняет свои ожидания от этой встречи.
Изучение текущей ситуации: задавая вопросы клиенту, коучер старается оценить отношение к ней сотрудника; клиент исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучером.
Определение внутренних и внешних препятствий на пути к цели: коучер старается понять, что мешает клиенту в достижении цели и помогает ему осознать эти препятствия.
Анализ потенциальных возможностей для преодоления препятствий: коучер задает вопросы, использует другие методы, провоцирующие клиента к поиску решений и преодолению существующих ограничений.
Коучер и клиент договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к каждой их встрече (или определенному сроку); таким образом, каждая встреча коучера и сотрудника начинается с обзора «что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше».
Существуют следующие виды коучинга. Чаще всего организации приглашают коуч-тренера «со стороны» для работы со своим персоналом. Это т.н. внешний коучинг персонала. Он проводиться в форме регулярных встреч коучера с клиентами.
На Западе активно применяется внутренний коучинг персонала. Он представляет собой специфический стиль менеджмента — особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением коуч-менеджера. Такой коучинг включен в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущего контроля за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.
Стоит отметить, что коучинг используется не только в бизнес-консультировании. Сегодня активно развивается такое направление как личностный коучинг, ставящий своей целью совершенствование человека как личности, а не просто как специалиста-менеджера.
В России личностный коучинг в силу своей относительной дороговизны — это преимущественно эксклюзивная работа консультантов в качестве «элитных» личных тренеров для топ-менеджеров. На Западе в последние годы все большую популярность приобретает интернет-коучинг: работа наставника с клиентом по электронной почте или посредством телеконференций. Это значительно удешевляет стоимость coaching-услуг и дает возможность воспользоваться ими широкому кругу желающих.
Локус контроля. Локус контроля — психологический фактор, характеризующий тот или иной тип личности. Представляет собой склонность человека приписывать ответственность за происходящие в жизни события и результаты своей деятельности внешним силам (экстернальный, внешний локус контроля) либо собственным способностям и усилиям (интернальный, внутренний локус контроля).
Людей с внешним локусом контроля, склонных объяснять последствия своих поступков влиянием обстоятельств, принято называть экстерналами, поскольку ответственность за свою деятельность они приписывают исключительно внешним условиям.
Противоположный тип — интерналы. Люди этого типа считают ответственными за результаты своей деятельности только самих себя. Даже если обстоятельства неблагоприятны, интернал не станет оправдывать себя за ошибки или неудачи.
Люди, обладающие внутренним локусом контроля, более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении поставленной цели, уравновешены, доброжелательны и независимы.
Склонность к внешнему локусу контроля, напротив, проявляется в неуверенности, неуравновешенности, тревожности, подозрительности, конформности и агрессивности.
Казалось бы, позиция экстерналов удобнее и должна обеспечивать им более благоприятное положение в социальном окружении. Однако многочисленные психологические наблюдения и эксперименты обнаружили устойчивую закономерность: интерналы чаще достигают успеха в творческой и профессиональной деятельности, менее тревожны и агрессивны, способны более стойко защищать свои принципы, чем экстерналы. Интерналы менее подозрительны во взаимоотношениях, чаще вызывают доверие, добиваясь своих целей. «Чистых» интерналов или экстерналов практически не существует. В каждом человеке есть доля уверенности в своих силах и способностях, и доля психологической зависимости от обстоятельств.
Оценка персонала. Оценка персонала — система периодической проверки труда работника за отчетный период (месяц, квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка. Чаще всего персонал оценивают по следующим критериям: - выполнение должностных обязанностей; - соблюдение требований и норм корпоративного поведения; - достижение цели (объем выполненной работы, ее качество и т.п.); - уровень компетентности (знание иностранных языков, владение ПК и т.д.) - личные качества и черты характера; - командные (лидерские) качества. В России оценка персонала нередко отождествляется с аттестацией. (Подробнее см. Аттестация персонала)
Подбор кадров. Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках.
При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.
Профессиональная пригодность. Профессиональная пригодность — совокупность психологических и психофизических свойств, а также специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения приемлемой эффективности труда. В понятие профессиональной пригодности также входит удовлетворение, переживаемое человеком в процессе самого труда и при оценке его результатов.
Профессиональная пригодность — не врожденное качество человека. Она формируется в ходе длительного профессионального труда, протекающего в определенных социально-экономических условиях. Со временем формируются не только отдельные функциональные системы и психические процессы человека (профессиональное восприятие, память, мышление и пр.), но и его личность. Складывается социально-профессиональный тип личности с определенными ценностными ориентациями, характером, особенностями общения и т. п. Нередко профессия накладывает свой отпечаток даже на внешний облик (габитус) человека.
Время, необходимое для формирования профессиональной пригодности, зависит от природных данных человека, уровня его мотивации и полученной подготовки (знаний, умений, навыков). В разных профессиях и при разных условиях каждый из этих факторов имеет различный удельный вес в общей картине профессиональной пригодности человека. Это означает, что формирование профессиональной пригодности — всегда индивидуальный процесс.
Далеко не каждый человек может в приемлемые сроки овладеть некоторыми профессиями, даже при обеспечении высокого уровня его профессиональной подготовки и мотивации. Профессиональная пригодность к этим профессиям может сформироваться лишь при определенных природных данных. Профессиональная пригодность для конкретной деятельности базируется на определенных психологических, психофизиологических, антропологических, медицинских и др. критериях.
Для определения уровня профессиональной пригодности используется разнообразный арсенал диагностических средств: психологические тесты достижений, тестирование профессионально важных психофизиологических и психических функций, методики изучения мотивации, ценностных ориентаций и др.
Рекрутинг. от фр. «recruit» -набирать кого-либо, вербовать, нанимать на службу за деньги, часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Рекрутинг также может быть частью процесса по созданию кадрового резерва.
Для проведения рекрутинга пользуются различными методиками и методами — отборочное собеседование (интервью), тестирование, услуги центров оценки и др.
Понятие рекрутмента для России довольно новое, сейчас так называют поиск и подбор квалифицированных специалистов. В отличие от услуг по трудоустройству, когда агентство получает оплату с соискателя работы, рекрутинговые компании заключают договор и получает оплату с компаний-заказчиков.
Ротация кадров Ротация кадров (от лат. rotatio — круговое движение) — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.
В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Ротацию часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру. В западных корпорациях ротационный этап деловой карьеры менеджера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.
Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная. В зависимости от траектории движения ротацию делят на:
кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;
безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;
рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.
Последний тип ротации активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.
По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.
По целям кадровые ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.
Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность.
Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни
Собеседование. Методы собеседования. Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели:
помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;
помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.
Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:
Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.
Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.
Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.
Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.
В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов. Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. Правила проведения собеседования:
Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии: - контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; - модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность; - должностные инструкции; - план собеседования; - подготовленные заранее для собеседования вопросы; - комплект бланков для записи ответов претендентов; - выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата; - подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).
Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.
Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.
Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.
График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот.
Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течение рабочего дня — не более пяти.
Управленческая эрозия («порча» властью). Управленческая эрозия или «порча» властью — один из интересных психологических феноменов. Он заключается в том, что со временем эффективность деятельности субъектов власти (руководителей) уменьшается. Длительное пребывание на руководящей должности приводит к тому, что решения, которые принимает руководитель, становятся все менее эффективными и рациональными. Власть как организующая и направляющая сила, как говорят, «портится». Руководители принимают все менее рациональные решения.
Наибольшая опасность угрожает тем, кто занимает наивысшие должности. Это связано с тем, что в процессе реализации руководящих функций контроль (власть) над другими людьми приносит человеку все большее удовольствие. В этом случае человек не столько озабочен интересами дела, сколько стремиться к доминированию (господству). Общественная польза заменяется личным удовольствием и упоением властью.
Стремление к власти у такого руководителя подчиняется тем же законам, что и наркомания. Увеличение власти никогда не дает ему полного удовлетворения. Наоборот, оно вызывает еще большее стремление контролировать других, влиять на них. Чем больше власти, тем сильнее тенденция к ее расширению. «Испорченные» властью руководители становятся все более эгоцентрическими. Проблема сохранения и расширения властных полномочий становится для них важнейшей. Они постоянно расширяют сеть контролирующих или репрессивных средств. Желая оправдать свои шаги, могут создавать мифы о врагах и всяческих угрозах для организации.
Возникновение и развитие управленческой эрозии не зависит от стиля руководства. Ей подвержены менеджеры, исповедующие как демократический, так и авторитарный стиль. Этот стиль, сначала эффективный, со временем может потерять свою практическую направленность и ценность. Новые условия часто требуют новых форм управления, тогда как руководители сохраняют старые формы и стратегии управления. Испытанные методы реализации власти со временем становятся анахронизмом; схемы решений, и средства контроля не дают ожидаемого эффекта. Руководители, которые хуже других приспосабливаются к новым условиям и настоятельно защищают старые методы руководства, принимают все худшие решения, все хуже осуществляют функции организации и реализации управления.
Основным методом профилактики управленческой эрозии является ротация (замена) на руководящих должностях. Поэтому во многих организациях определен максимальный срок выполнения руководящих функций. По прошествии какого-то времени, руководство поручается новым людям. Новые люди, как правило, демонстрируют большую инновационность, творчество и энтузиазм. (см. также Деформация личности профессиональная)
Черный менеджмент и черный найм. Черный менеджмент и черный найм широко распространены в России. Первое означает использование фирмы для прикрытия каких-то тайных (обычно незаконных) целей. Второе — использование работодателями недобросовестных приемов по отношению к нанимаемым сотрудникам. Чаще всего черный найм выражается в невыполнении работодателями заявленных обязательств, попросту говоря — в обмане.
Применение черного менеджмента весьма многогранно — от подставных фирм с ничего не подозревающими сотрудниками до фирм-посредников, где сидят «свои люди», единственной обязанностью которых является получение хорошей зарплаты в комфортных условиях. Черный найм имеет несколько разновидностей. Так, при конвейерном найме сотруднику говорят: «Вы будете получать 1000$, но в течение нескольких месяцев — испытательный срок с зарплатой в 50$. Мы должны проверить ваши возможности и квалификацию...» и т.п. В результате квалифицированный сотрудник несколько месяцев работает «на халяву» не покладая рук. А испытательный срок все не заканчивается. Постепенно ему становится ясно, что его просто бессовестно используют. Он увольняется, а «выгодную» вакансию занимает очередная наивная жертва. Такой найм используется в основном при наборе рядовых сотрудников.
Есть и более жесткий вариант — когда сотрудников попросту выбрасывают на улицу и заменяют новыми. Это делается, чтобы подстегнуть усердие остальных, а иногда — чтобы сотрудник не успел слишком «освоиться» в организации.
Приложение
Приложение 1
Образец титульного листа контрольной работы
Российский государственный торгово-экономический
университет
Финансово-экономический факультет
Кафедра управления персоналом
Контрольная работа
по дисциплине: Аудит персонала финансовых организаций
Тема:
|
Цветовой тест М.Люшера и его применение в системе диагностики профессиональной пригодности персонала
|
Выполнила: Коттушкина М.Л.
|
2 курс, группа 21
|
«____»_____________2010 г.
|
(подпись студента)
|
Москва , 2010 год
|
|
