Рабочая программа для магистров магистерской программы «Управление Человеческими Ресурсами»

Рис.1. Модель взаимовлияния психологических и социально-экономических детерминант Рис. 2. Модель взаимовлияния внешних и внутренних социально-психологических детерминант Как показано на рисунке 2, корпоративная культура организации является саморегулирующейся системой, состояние которой зависит от ряда социально-психологических детерминант. Социально-экономические условия деятельности, существующие в данном обществе ценности и нормы определяют доступные типы хозяйствования, которые, в свою очередь, накладывают отпечаток на структуру организации. Формальная регуляция в виде законодательной базы, налогового кодекса, определяют особенности хозяйственной деятельности организации. В то время как внешние условия деятельности одинаковы для всех организаций, отношения с партнерами и внутренняя среда – уникальны для каждой из них. Тип управления, коллективные цели организации, сила сложившейся корпоративной культуры, воспринимаемая успешность деятельности и ориентация на потребителя – также детерминируют существующую корпоративную культуру. Тема 5. Типология корпоративной культуры Существует огромное количество типологий корпоративных культур. Они существенно отличаются по теоретическим основаниям и количеству типов. Исходя из принципа необходимости и достаточности, для целей исследования корпоративной культуры лучше всего подходит концепция автора курса, разработанная на основе рамочной конструкции К. Камерона и Р. Куина по типологии корпоративных культур. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей корпоративной эффективности. Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Корпорации рассматриваются как эффективные, если они обладают внутренней гармонией. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов корпоративной эффективности. Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение о корпорации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация — внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. На основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куин определили четыре типа корпоративных культур: иерархическую; рыночную; клановую; адхократическую: Адхократический тип - определяет наличие в организации неких временных, специализированных, динамичных организационных единиц. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократических целевых команд, которые распускаются, как только выполнена поставленная перед ними задача. Отличительная черта адхократической культуры — акцент на предвидении будущего, на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине, общей цели. Иерархический тип. Совместимая с этой формой организационная структура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного и стабильного во времени хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности. Клановый тип. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, в том числе и привлечение своих уже вышедших на пенсию бывших работников. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, обучении персонала, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяют здоровый внутренний климат и забота о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Рыночный тип. В основном внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, правовом регулировании и т.д. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке, характерна индивидуальная и межгрупповая конкуренция внутри организации за первенство и поощрения. Тема 6. Параметры эффективности корпоративной культуры и организаций. Помимо выявления типа корпоративной культуры, определяются показатели эффективности корпоративной культуры разработанные К. Феем и Д. Денисоном, и показатели экономической эффективности предприятия. Существуют объективные показатели экономической эффективности организации, такие как рыночная доля, прибыльность, рост объема продаж, качество товаров и услуг, разработка новых видов продукции и общая результативность деятельности. Доля рынка позволяет оценить экономический потенциал организации (от аутсайдера до лидера на рынке). Прибыльность – один из важнейших экономических показателей деятельности организаций (от «на грани банкротства» до сверхприбылей). Рост объема продаж показывает текущую динамику развития организации на рынке (от нулевых продаж до полного сбыта). Качество товаров и услуг – ключевой фактор долгосрочного присутствия организации на рынке (от низкого до «законодателей стандартов»). Разработка новых видов продукции также позволяет оценить долгосрочные перспективы компании, т.к. любой товар устаревает со временем (от «производство только испытанных продуктов» до «мгновенного внедрения всех инноваций»). Общая результативность деятельности – оценка деятельности организации в целом (от неэффективной до «максимум отдачи»). Параметры экономической эффективности предприятия, такие как: рыночная доля, прибыльность, рост объема продаж, качество товаров и услуг, разработка новых видов продукции и общая результативность деятельности, берутся из анализа экспертного опроса и получаются усреднением оценок, сделанных экспертами по пятибалльной шкале. Д. Денисон и К. Фей считают, что эффективным организациям свойственны высокие показатели таких характеристик корпоративной культуры как «вовлеченность», «согласованность», «адаптивность» и «миссия». Вовлеченность - эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям организации. Делегирование полномочий – разрешение работникам принимать решения на местах, когда решение принимается наиболее компетентным членом группы, даже если формально он не руководитель группы. Командная работа – ориентация на командную работу. Ориентация руководства на создание целевых групп, для выполнения разовых или типовых задач, вместо индивидуальных заданий. Развитие персонала – когда руководство расценивает квалификацию персонала как конкурентное преимущество, производится обучение персонала внутри или вне организации, организованное организацией. Согласованность - эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность — источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении. Базовые ценности – ценности и нормы, провозглашенные на предприятии и определяющие отношение к труду, клиентам, власти, доходу, влияющие на то, что будет делаться в спорных или конфликтных ситуациях. Согласие – насколько гармоничен рабочий коллектив и насколько он стремится быстро и безболезненно решить конфликтные ситуации с максимальной выгодой для сторон и минимальным вредом для производительности коллектива. Координация проектов по структурным единицам – насколько легко осуществляется управление проектами, взаимодействие структурных единиц, насколько полно руководство «в курсе дел». Адаптивность - интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений. Управление изменениями – готовность и способность руководства принять внешние изменения, способность управлять изменениями внутри предприятия, чтобы максимально эффективно адаптироваться к внешней среде. Ориентация на потребителя – насколько при принятии управленческого решения учитываются потребности и желания потребителей, готовность перестроиться, если этого требуют интересы потребителей. Организационное обучение – способность организации накапливать знания о способах функционирования, о внешней среде и применять эти знания на практике, адаптироваться. Миссия - эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуры. Стратегический фокус – существует ли четкая стратегическая задача предприятия (удержание доли рынка, увеличение доли рынка, монополизация местного рынка и т.д.) и насколько она осознается персоналом. Цели и задачи – наличие четких, конкретных и достижимых целей и задач предприятия, насколько четко весь персонал представляет себе эти цели и задачи. Видение – насколько точно и полно персонал представляет себе будущее предприятия, социальную миссию, которую выполняет предприятие. Оценка этих параметров проводится с помощью расчетных факторов эффективности корпоративной культуры, таких как делегирование полномочий, командная работа, развитие персонала, базовые ценности, согласие, координация, управление изменениями, ориентация на потребителя, организационное обучение, стратегический фокус, цели и задачи, видение. Каждый из этих параметров оценивается работниками по трем вопросам, по пятибалльной шкале и, в дальнейшем, рассчитывается. Принимая допущение, что менеджеры являются инициаторами всех изменений культуры и являются основными эффекторами корпоративной культуры, то оценка корпоративной культуры менеджерами может быть принята как их самооценка как носителей культуры, а оценка других респондентов может быть принята за экспертную оценку этой культуры. Работники дают личностную оценку культуры, поэтому можно принять итоговую оценку корпоративной культуры организации за совокупную личностную оценку культуры как интегральной сущности. Тогда, для исследования корпоративной культуры организации можно применять психометрические методики. Вопросы для контроля: Почему психологические параметры эффективности должны коррелировать с экономическими? Почему 5-балльная шкала лучше реальных значений параметров? Какова связь между параметрами адаптивности и управления изменениями? Тема 7. Восприятие изменений работниками и готовность к изменениям У каждого человека есть свое собственное восприятие того, что продолжается и если это хорошо или плохо для него и/или организации. Но независимо от отдельных различий всегда есть некоторая организационная совесть, которая распространена в каждой компании - корпоративная культура. Корпоративная культура определяет основные ценности и отношения служащих к основным вещам, как семья, богатство, здоровье, деньги, рабочая сила, работа, время, жизнь и смерть, и т.д. Например, Христианство рассматривает рабочую силу как божественное наказание человечества за грехи. В этом случае любой труд не ценность, а бремя. Люди этой религии главным образом предпочитают делать столько работы сколько требуется для получения оплаты. Протестантство рассматривает труд как пользу, что означает чем больше труда Вы выполняете тем лучше Вы становитесь. Люди работают охотно и зарабатывают деньги как награду в то же самое время. Этот пример иллюстрирует, как глубоко, бессознательные отношения затрагивают рабочие отношения людей. Как было упомянуто выше, корпоративная культура решает, как чувствовать и воздействовать на изменения, как рассматривать факт, что будущее не может быть предсказано, определено. Организации с иерархическим типом корпоративной культуры чувствуют внешние изменения как угрозу нормальному формальному функционированию организации, которой управляют инструкции и инструкции. Любое изменение может сделать целую организацию неэффективной и вынудить последнего произвести внутренние изменения, которые восприняты не меньше чем нарушение старых правил и инструкций и допущения новых. В психологическом отношении трудно для служащих рассматривать вещи, которые были правильными только вчера как неправильные, и рассматривать то, что было неправильным как правильное. Адаптивность и гибкость очень низки. Организации этого типа чрезвычайно структурированы и представляют идеальную бюрократию Вебера. Это означает, что все участники повторяют свои собственные технологические процессы много раз. Любое изменение неприятно. Даже если новое управление приезжает, служащие всеми новшествами пренебрегают, они пытаются избежать всего нового в их работе. Это можно сравнить с киданием камней в болото - в конечном счете это позволит построить солидную организацию, но потребуется слишком много камней для основы. Действительно легче нанять новых людей чем изменить старых, если должен быть некоторый крутой перелом. Но здесь возникает, проблема передачи опыта, которая должна была быть в организации. И когда есть потребность в некотором незначительном изменении, управление должно работать с теми, кого они имеют и постепенно изменяют некоторые небольшие процедуры, которые станут “старыми правилами” в свое время. Таким образом, управление должно быть готово к тому, что очень трудно произвести изменения. В корпоративной культуре рыночного типа внешние изменения приносят угрозу И возможности. Внутренние изменения обычны и предназначены для того, чтобы достигать внешние цели организации ценой внутреннего напряжения и соревнованием служащих. Адаптивность и гибкость высоки, но ценой напряжения служащих. Управление делает некоторые прогнозы, чтобы знать то, что ждет их впереди, чтобы быть подготовленным к надвигающимся изменениям. Готовность к ним высока. Служащие организации кланового типа чувствуют изменения как проблему, они пытаются держать внутреннюю структуру и отношения так как только возможно, улучшить навыки, чтобы соответствовать новым условиям лучше. Клиенты - свой стратегический ресурс, и если внешние изменения появляются, организации делают свое лучшее, чтобы держать клиентов для будущей пользы компании, не действительно для клиентов. Все сделано, чтобы обеспечить “family=organization”. Адаптируемость высока, гибкость низка. Готовность для изменений выражена с точки зрения изучения, модернизации, приобретая навыки. Тип Adhocratic организаций рассматривает изменения как основную часть функционирования. Эффективные компании этого типа всегда изменяются и приспосабливаются, чтобы быть на краю технологий, работы. Они занимают и ниши рынка отпуска очень быстро, профили изменения и продукты. Готовность для изменений очень высока, поскольку это - часть выживания. Управление очень гибко и роли служащих, и управление может переключиться в течение времени, если это требуется когда-либо изменяющейся ситуацией. Вопросы для контроля: Почему тип корпоративного аффекта культуры восприятие служащих внешних и внутренних процессов? Какая корпоративная культура более в психологическом отношении удобна для служащих во время изменений? Какая корпоративная культура требует, чтобы большинство храбрости от лидера начало изменения в компании? ТЕМА 8. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ИЗМЕНЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Есть два способа подразумевать изменения организации. Сначала должен изменить его корпоративную культуру, чтобы улучшить организационную работу. И есть также два способа изменить корпоративную культуру - постепенное изменение и крутой перелом. Постепенные изменения должны быть произведены, когда небольшое исправление курса необходимо, чтобы выступить еще лучше. Это - длинный процесс, это также нуждается в ресурсах. Крутой перелом выполнен в критической ситуации, когда непосредственные действия требуются для выживания организации, которая оказалась неэффективной. Так или иначе изменение существующей корпоративной культуры - процесс, которому всегда сопротивляются служащие на не сознающем уровне, даже если они одобряют изменения сознательно. Второй способ подразумевать изменения изменяет организацию посредством корпоративной культуры. Например в организации с иерархическим типом корпоративной культуры изменения произведены новыми директивами, инструкциями. Это - случай, когда изменения не сталкиваются с видением служащих организации. Этот тип изменений предпочтен, но может только быть применен, если существующая корпоративная культура адекватна внешним условиям и не должна быть изменена отдельно.

Похожие:

	Рабочая учебная программа Шило И. Н. Коммуникации в управлении человеческими... Шило И. Н. Коммуникации в управлении человеческими ресурсами. Учебно-методический комплекс. Рабочая учебная программа для магистров...		Программа дисциплины «Развитие коммуникативной компетентности» для... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов магистерской программы «Управление...
	Рабочая программа Шифр Наименование дисциплины б. 8 Управление человеческими ресурсами Структура и содержание дисциплины «Управление человеческими ресурсами» соответствуют требованиям государственного образовательного...		Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... «Управление человеческими ресурсами» бакалаврской образовательной программы по профилю «Управление человеческими ресурсами» по направлению...
	Программа «Управление человеческими ресурсами» Симонова Л. М. Cравнительный менеджмент человеческих ресурсов. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов очной...		Программа дисциплины «Анализ внешней среды учр» для направления 080200. 68 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200....
	Программа дисциплины «Анализ внешней среды учр» для направления 080200. 68 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200....		Учебно-методический комплекс по дисциплине управление человеческими ресурсами Эффективность управления человеческими ресурсами: управление эффективностью деятельности персонала; оценка эффективности управления...
	Рабочая программа Цели освоения дисциплины Целями освоения дисциплины... «Теория менеджмента», «Методы принятия управленческих решений», «Информационные технологии в менеджменте». Дисциплина «Управление...		Программа дисциплины «Управление человеческими ресурсами» для направления... Программа предназначена для преподавателей, ведущих дисциплину «Управление человеческими ресурсами», учебных ассистентов и студентов,...
	Программа дисциплины Управление человеческими ресурсами  для направления... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200....		Программа дисциплины «Организационное проектирование и реконструкция»... Магистерская программа 521504 «Управление человеческими ресурсами» Москва 2003 г
	Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200....		Программа дисциплины «Развитие коммуникативной компетентности» для... Дэвид Карузо Ph. D., один из авторов наиболее авторитетной методики оценки эмоционального интеллекта msceit, коллега Питера Саловея...
	Программа дисциплины «Актуальные проблемы регулирования трудовых отношений» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200....		Субботняя школа менеджера по персоналу программа «практика управления... Цель реферата – подтверждение усвоения тем программы «Практика управления человеческими ресурсами в России»; демонстрация готовности...