Ирина Алексеевна Толмачева 14 правил руководства своим руководителем

Скачать 1.52 Mb.

Название	Ирина Алексеевна Толмачева 14 правил руководства своим руководителем
страница	7/16
Дата публикации	03.09.2013
Размер	1.52 Mb.
Тип	Документы

100-bal.ru > Банк > Документы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 16

Правило дохлой кошки и лопаты

У меня есть клиент, который однажды сказал: «Если кто то из моих подчиненных приносит мне дохлую кошку, ему лучше принести с собой также и лопату». Вам не стоит быть тем подчиненным, который все время приходит в кабинет своего начальника с проблемами. У начальника достаточно своих проблем. И если он начнет ассоциировать вас с проблемами, о которых вы докладываете, то он начнет считать своей проблемой вас. Он будет избегать вас, не повышать вас и не признавать ваши заслуги.

Джон Маккии

Это правило продолжает разговор, начатый при рассмотрении предыдущего правила о том, как следует преподносить информацию начальнику. В настоящем правиле мы рассмотрим самый сложный и неприятный разговор с боссом – разговор о возникшей проблеме. «Правило дохлой кошки и лопаты» формулируется следующим образом. Сообщая боссу о проблеме, предложите свой вариант ее решения. Возможно, начальник отвергнет ваше предложение, но он запомнит то, что вы пытались разрешить проблему, а не просто ее озвучить. Как сказал упомянутый выше топ менеджер, когда подчиненный приносит своему начальнику «дохлую кошку» (проблему), ему следует захватить с собой и «лопату», чтобы «закопать ее» (предложение по ее решению).

У меня был одно время начальник, западный европеец, запрещавший мне произносить вслух слово «проблема». Когда я вбегала к нему в кабинет со словами: «У нас тут возникла проблема», он говорил мне: «Выйди за дверь и начни все заново». Я выходила, делала глубокий вдох, входила не торопясь и произносила: «Я к вам пришла по следующему вопросу». Самое забавное, что довольно часто в такой момент паника меня покидала, и в голове возникало решение возникшей проблемы. Все, что мне оставалось, это спокойно рассказать о случившемся и предложить вариант выхода из кризиса.

...

Рекомендации Жака Хоровица

«Не приходите к начальству только с проблемами, предлагайте свои решения. Хорошие начальники ненавидят два варианта поведения подчиненных: подхалимов куртизанов, которые приходят только для того, чтобы рассказать тебе, как ты хорош, и пироманьяков пожарников, которые приходят сообщить: «Там гигантская проблема, но не беспокойтесь, я ее решу». Еще есть третий тип ненавистных подчиненных: обезьяна передатчик, который приходит к начальнику только для того, чтобы переложить на него свои проблемы, не предлагая вообще никаких вариантов их разрешения.

У проблем обычно есть несколько аспектов. Чаще всего они представляют разрыв между целью и результатом. Существуют различные способы ликвидировать этот разрыв. Требуется просто выбрать один из способов и определить ключевые действия, сроки и человеческие ресурсы, необходимые для этого. На какой из стадий этого процесса вы нуждаетесь в участии начальника? Определитесь, какое участие начальника вам нужно».

...

Хотелось бы особо обратить ваше внимание на упомянутый Хоровицем тип подчиненного, который он назвал «пироманьяк пожарник». Некоторые подчиненные считают, что если они приукрасят и раздуют возникшую проблему, а потом ее успешно решат, то это произведет положительное впечатление. Они думают, что если долго трясти дохлой кошкой перед лицом босса, то он ужасно обрадуется, когда эту кошку закопают. Хочу напомнить вам то, что я говорила в предисловии к данной книге – иногда случается, что начальники выглядят как идиоты, но чаще всего они таковыми не являются. Начальник в состоянии оценить серьезность возникшей проблемы. Даже если это не так, никому не нравятся подчиненные, у которых регулярно возникают крупные авралы. Это свидетельствует о неспособности сотрудника планировать и организовывать свою работу. Для карьерного роста разумнее, скорее, преуменьшать, нежели раздувать возникающие проблемы.

Коуч карьерного роста Джон Маккии, основатель и президент BusinessSuccessCoach.net, за плечами которого более 30 лет успешного консалтинга в данной области, рассматривает этот вопрос под несколько иным углом, обращая наше внимание на еще одну возможную ошибку.

...

«Не нервируйте своего босса. Начальник находится под достаточным давлением и без вашего прессинга. Вам не стоит быть тем человеком, который на собраниях всегда озвучивает потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ходе выполнения обсуждаемого задания. В любой организации есть как минимум один сотрудник, который думает, что только он один может предвидеть потенциальные угрозы, и считает своим долгом рассказать о них остальным членам команды до того, как проект начнет реализовываться. Начальство воспринимает такого человека не как более умного, чем другие, а как зануду всезнайку. Подобные люди нервируют начальство. Не будьте таким человеком. Пусть эту репутацию присвоит себе кто нибудь другой. Вам стоит формировать для себя имидж человека, генерирующего идеи, позитивно настроенного и нацеленного на лучшее будущее».

Итак, «правило дохлой кошки и лопаты» учит нас: когда вы приносите своему начальнику проблему, всегда сопровождайте ее изложение рекомендацией подходящего решения. Возможно, вы предложите не идеальный вариант, но он может послужить отправной точкой для размышлений начальника. Приведенное ниже упражнение поможет вам адаптировать это правило к поведенческому типу босса. В случае необходимости ищите подсказки в «правиле монастыря и устава».

...

Упражнение № 7

Вы – сотрудник компании «Хорошее настроение», которая продает подарки впечатления. Этот красиво оформленный подарок содержит сертификат на посещение одного из нескольких увлекательных мероприятий на выбор получателя подарка, таких, как обучение игре на барабанах, полет в аэродинамической трубе, посещение секретного бункера и т. д. В ваши обязанности входит работа с поставщиками этих приключений. Самое популярное приключение, которое выбирает большинство заказчиков, – спуск на веревках в пещеру со сталактитами и сталагмитами на окраине города. Однако на днях в этой пещере кто то сломал себе ногу, и полиция запретила спуск туда на неопределенный срок. Вам надо сообщить директору компании об этой новости. Доминирующий поведенческий тип босса совпадает с поведенческим типом вашего начальника в реальной жизни.

Правило дрессированного кита

Вы знаете, что дрессировщики диких животных обязательно должны уметь скрывать свои эмоции? Например, вы – дрессировщик, и в один прекрасный день кит белуха плюет вам в лицо струей ледяной воды. Вашей естественной реакцией будет заорать, подпрыгнуть или выругаться, но такая реакция лишь усилит желание кита плеваться в вас. Если вы отреагируете, то кит это запомнит, и вы останетесь плевательной мишенью для китов до конца своей жизни. Вместо этого вам следует проигнорировать выходку кита и сохранять невозмутимый вид. Эта техника дрессировщиков называется «least reinforcing scenario», или LRS [22] .

Дэн и Чип Хиз

Писательница Эмми Сузерлэнд (Amy Sutherland) изучала опыт дрессировщиков, обучающих китов не плеваться, дельфинов прыгать через обруч и обезьян кататься на скейтбордах. Однажды Эмми пришла в голову гениальная мысль: «А почему бы не испробовать эту методику на собственном муже?» Она провела такой эксперимент, результат которого подтолкнул ее к написанию книги «Какие уроки жизни, любви и брака преподала мне Шаму» (What Shamu Taught Me About Life, Love, and Marriage). Дрессура равно успешно работает с белухами и мужьями. Но те же приемы можно успешно применять к еще одному млекопитающему со сложным характером – нашему начальнику (начальнице). Давайте рассмотрим «правило дрессированного кита», состоящее из трех частей:

□ Игнорируйте плохое поведение.

□ Воспринимайте любое взаимодействие как обучение.

□ Поощряйте желаемое поведение.

Итак, первая составляющая – беспристрастное поведение. Если у вашего начальника доминирующий поведенческий тип «D», то для него естественно кричать на подчиненных. Но обратите внимание, что даже самый бешеный начальник кричит отнюдь не на всех своих сотрудников, а лишь на тех, которые реагируют на его поведение. У меня дома живут две собаки. Когда у моей дочки возникает желание помучить кого нибудь, она непременно начинает приставать к одному и тому же псу, игнорируя второго. Когда я ее однажды спросила, почему, она ответила: «А второго доставать неинтересно, он не заводится». Дело в том, что нервничать и лаять можно заставить лишь одного из наших псов, второй никогда не поддается на провокации.

Итак, если вы хотите, чтобы начальник не орал на вас, спокойно и невозмутимо пропустите мимо ушей его гнев, а затем продолжите разговор в доброжелательном и спокойном тоне. Поверьте, вам не придется сдерживать себя постоянно, начальник очень скоро перестанет срываться на вас.

...

«У дрессировщиков животных есть поговорка: „Животное никогда не виновато”. Это означает, что нельзя винить животное за то, чего не смог добиться тренер. Аналогично, вы не можете винить начальника за то, что не смогли применить в его отношении базовые правила дрессуры» [23] .

Вторая составляющая этого правила гласит: любое общение – это обучение, т. е. дрессура. Вы можете, не намеренно закреплять у человека нежелательное вам поведение. Рассмотрим пример из мира диких животных. В одном зоопарке сотрудники заметили недовольство посетителей тем, что белые медведи бродят туда сюда по вольеру, словно нервничают. Чтобы их отвлечь, медведям стали подкидывать мячик для игры. Медведи очень быстро выучили урок: если усиленно метаться по клетке, тебе дадут мяч!

Как это срабатывает в офисной жизни? Если вы когда либо курили, то, вероятно, замечали следующую закономерность. Сигареты в офисе стреляют не у всех курильщиков, а у одного двух определенных сотрудников. У тех, кто всегда имеет запас сигарет. Такой человек думает приблизительно следующее: «Надо взять с собой на работу лишнюю пачку, потому что все равно половину „расстреляют” сослуживцы». Он и не думает культивировать в людях привычку брать у него сигареты, просто всегда их носит при себе и этого не скрывает. Но у сослуживцев невольно формируется стереотип, что не обязательно покупать сигареты по дороге на работу, поскольку их можно будет гарантированно позаимствовать.

То же происходит и в процессе общения с начальником. Если вы безропотно остаетесь после окончания рабочего времени доделывать авральную работу, не требуя за это ничего взамен, то начальник каждый раз будет обращаться с этой просьбой именно к вам.

Однако «правило дрессированного кита» можно и нужно использовать при выстраивании отношений с руководителем. Третья составляющая данного правила объясняет, как это делать. Вознаграждайте то поведение руководителя, которое вам удобно и полезно.

Большинство дрессировщиков в наше время уже не применяют наказания как инструмент дрессуры. Вместо этого животное получает вознаграждение за каждый самый малый шаг в направлении запланированного дрессировщиком поведения животного. Для начала обезьянка получает кусок манго просто за то, что не приходит в бешенство, когда ей в клетку подкладывают скейтборд. Затем за то, что она позволяет дрессировщику немного покатать ее на этом скейтборде. И лишь через много много занятий она сама начнет гонять на скейтборде по арене.

Та же методика применима и к начальнику. Вам следует поощрять его положительное поведение.

...

«Предположим, что начальник постоянно превращает вашу жизнь в ад перед окончанием срока сдачи работы. Под давлением он становится нервным и раздражительным. В первый же краткий момент, когда ему удастся сдержать свои эмоции, обязательно скажите: „Меня поражает, как вам всегда удается сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях!” Он съедает манго. В следующий раз, когда он сумеет удержать себя в руках, предложите ему помощь с небольшой частью его работы. Он опять съедает манго. И после многих манго он уже начинает гордо думать про себя: „Как же я здорово умею сохранять спокойствие под давлением!” Он чувствует себя счастливее, а вам легче работать. Теперь, если хотите, можете начинать учить его кататься на скейтборде» [24] .

Как вы понимаете, правила, применимые для «управления вверх», в равной степени пригодны и для «управления вниз». Разве премиальные не являются «кусочком манго» за выполнение плана? Обратите внимание, как начальник поощряет ваше положительное поведение. «Правило дрессированного кита» давно и успешно используется при управлении подчиненными. Но его столь же успешно можно использовать и для руководства своим руководителем.

Это правило поистине универсально. Оно одинаково применимо к китам, супругам и руководителям со всеми поведенческими типами. Продумайте, каким образом вы могли бы употребить это правило в отношении своего начальника.

...

Упражнение № 8

Кем только я не предлагала вам представить себя в упражнениях этой книги! На этот раз, думаю, я по настоящему удивлю вас. Представьте себе, что вы – дрессировщик тигров, работающий в известном передвижном цирке шапито, который колесит с гастролями по Европе. У вас по настоящему опасная и нервная работа, вам необходимо настроиться на выступление, собраться. Но ваш новый начальник, директор цирка, взял себе за правило обходить всех артистов перед самым началом представления и проверять готовность к выступлению. Он думает, что тем самым активно участвует в процессе работы. Как вы можете отучить директора цирка отвлекать вас перед началом представления?

Золотое правило

Сегодня шеф собрал всех у себя в кабинете и позвонил каждому со своего мобильника. Внимательно прослушал мелодии, которые мы установили на его вызов. Все, премии не будет.

Интернет сайт «Хохотушки»

Итак, мы с вами переходим к последнему в списке, но далеко не последнему по важности правилу управления отношениями с начальником. Это правило очевидно, но тем не менее большинство подчиненных его регулярно нарушает. Но сначала – немного статистики. По словам Маршалла Голдсмита, в среднем сотрудники тратят по 15 часов в неделю на нытье и жалобы на своего начальника [25] . Это же почти два рабочих дня из пяти! Что подчеркивает важность следующего правила: о начальстве следует говорить или хорошо, или никак. Когда сослуживцы «перемывают кости» руководству, ваше молчание является настоящим золотом. Вот что по этому поводу пишет Стивен Кови, всемирно признанный эксперт в области лидерства, автор многих книг, в том числе бестселлера «7 привычек высокоэффективных людей»:

...

«Избавьтесь от привычки трубить о грехах своего начальника. Не становитесь жертвой слабостей своего босса. И прекратите искать доказательства, подкрепляющие вашу уверенность в том, что у вас ужасный начальник, что он тормозит ваш карьерный рост, что он сопротивляется любым переменам. Если вы привыкните все это делать, то проникнетесь метастазами „офисного рака”: жалобами, критикой, сравниванием и соперничеством».

Проблема заключается не только в том, что ваши слова могут передать начальству, и это повредит вашей репутации, проблема еще и в том, что вы сами начинаете так думать и в это верить, пропитываете свой мозг негативом. Критикуя руководителя, вы настраиваетесь на конфронтацию с ним и мешаете себе наладить с ним конструктивные отношения.

Как я уже говорила ранее, это не означает, что всегда и во всем босса следует хвалить. Если нет объективной причины отметить его сильную сторону, не делайте этого. Лесть повредит как взаимоотношениям в коллективе, так и отношениям с руководителем, если ему передадут ваши слова. Ведь людям нравится, когда отмечают их реальные достижения, а не приписывают вымышленные. Поэтому в такой ситуации опять же молчание может быть оптимальным вариантом. Вспомните о срочном деле или переведите разговор на другую тему, если сохранять молчание неудобно. Можно и открыто сказать о том, что вы не привыкли обсуждать людей, начальника или не начальника, за их спиной. Я думаю, вашим сослуживцам будет приятно услышать такое заявление.

...

Возвращаясь к эпиграфу этого раздела, я хотела бы обратить ваше внимание на то, что испортить свои отношения с боссом можно не только отзываясь о нем неуважительно. Часто подчиненные демонстрируют пренебрежение к начальнику, используя его прозвище в своих записях, в телефонной книжке, в записках сослуживцам. Такие документы имеют особенность обязательно попадаться на глаза шефу. И, конечно же, хрестоматийный случай – это картинка или звуковой сигнал, прикрепленные к телефонному номеру начальника в мобильном телефоне подчиненного. Мобильники все время на виду, и на них подчиненные «подрываются» в первую очередь.

Итак, «золотое правило» предлагает проявлять к начальнику элементарное уважение: не сплетничать о нем и не критиковать его «за глаза», не обзывать его, используя прозвища, и не прикреплять обидные мелодии и картинки к его номеру телефона.

...

Упражнение № 9

Утро, начало рабочего дня. Вы идете налить себе кофе и обнаруживаете, что почти все сотрудники отдела собрались возле кофейного столика и обсуждают последнее решение руководства о невыплате премиальных за текущий месяц. Решение руководства абсолютно непонятно, ведь отдел с поставленными задачами справился. В целом компания, конечно, переживает не лучшие свои дни, но почему самый успешный отдел компании должен платить за неэффективность других отделов! Почему начальник отдела не отстоял своих подчиненных перед руководством компании? Сам он, наверное, премию то получил! Такие реплики сотрудников вы слышите, пока наливаете себе кофе. Вы уже совсем было повернулись уйти, но в этот момент один из сослуживцев, с которым у вас очень теплые дружеские отношения, задает вам прямой вопрос: «А что ты думаешь по этому поводу?» Что вы скажете? Постарайтесь подобрать ответ, характерный для вашего поведенческого типа. Тогда, отвечая сослуживцам, вы будете выглядеть естественно и чувствовать себя комфортно.

Ваш начальник в стрессе и в конфликтной ситуации

Стресс – это признание слабости, крик потерпевшего поражение от окружающего мира.

Кэрри Латэ

Соблюдая «правило чужих ботинок», обязательно обращайте внимание на уровень стресса вашего начальника. Стресс, вызванный внешними обстоятельствами или производственным конфликтом, меняет поведение любого человека. Людям в стрессовой ситуации свойственно реагировать на внешние раздражители иначе, чем в спокойном состоянии. В этой главе мы рассмотрим реакцию четырех базовых поведенческих типов на стресс и обсудим оптимальное поведение в такой ситуации с боссами различных поведенческих типов. Поведенческий тип «D»

В стрессовой ситуации таким людям свойственна раздражительность и агрессия. Их раздраженно эмоциональное поведение может восприниматься окружающими как личные нападки. Впрочем, возможны и настоящие нападки, обвинения и даже оскорбления.

Как вести себя с таким начальником? Пережить ураган его эмоций вам поможет понимание того, что это – особенность его поведенческого типа, причем такие люди очень отходчивы и не копят обид. К концу дня вы можете полностью восстановить отношения с таким начальником. Но пока продолжается буря, следует вести себя спокойно и уверенно, предлагать пути решения возникшей проблемы, а не оправдываться или искать виноватых. И ни в коем случае не обсуждать ничьи эмоции. Фразы, подобные «Вы оскорбили чувства этой женщины, она ушла вся в слезах», являются полным табу. Руководители с типом «D» считают слезы и слабость человеческим недостатком. Вы только убедите его такой фразой, что он правильно наорал на это «ничтожество». «D» нужен результат, а не сопли и разглагольствования.

...

Пример. Директор компании в бешенстве. Он кричит на секретаршу: «Я несколько раз говорил тебе, что мой принтер барахлит и его надо поменять! Ты дождалась того, что он сломался!» Правда, говорил он о том, что принтер заедает, всего один раз и поменять его не просил, просто у директора сегодня были очень неудачные переговоры. А тут еще и принтер сломался. Если секретарша хочет потерять работу, она может начать оправдываться: «Вы не просили поменять принтер…» Если же эта девушка хочет работу сохранить и завоевать расположение руководителя, ей следует сказать следующее: «Да, это моя обязанность – следить за исправностью вашего принтера. Я могу мгновенно разрешить возникшую проблему. Сейчас я подключу ваш компьютер к другому офисному принтеру, а через три часа у вас будет новый принтер. Я сейчас же съезжу и куплю его». Как я говорила, такой начальник отходчив. Остыв, он раскается в своем необоснованном «наезде» и оценит мудрость секретаря.

Поведенческий тип «I»

В стрессе таким начальникам свойственно окончательно терять способность к системному мышлению и искать поддержку у окружающих. Они могут многократно пересказывать свою проблему каждому встречному, жалуясь, а не спрашивая совета. Их беспокоит не столько разрешение проблемы, сколько опасность испортить свой имидж. Поэтому такие люди склонны заниматься не решением проблемы, а восстановлением своей репутации.

Как вести себя с таким начальником? Во первых, его надо выслушать и посочувствовать. Во вторых, следует понимать, что результат не является его приоритетом номер один, и вам придется активно участвовать в разрешении возникшей проблемы. Если необходимо, чтобы он сделал что то, что ему делать не хочется, апеллируйте к тому, как он будет выглядеть в глазах своего начальства, если сделает или не сделает это.

...

Пример. Начальник отдела рекламного бюро Андрей, которому поручено разработать рекламную кампанию для крупного заказчика, в стрессе. Приходили заказчики и сильно раскритиковали весь проект, его надо переделывать. Андрей срочно организует собрание отдела и в течение часа по второму кругу пересказывает беседу с заказчиками. Переделывать проект надо срочно, собрание отбирает ценное рабочее время. Ольга является ведущим специалистом по этому проекту. Она присутствовала на встрече с заказчиком и знает, что надо поменять в проекте. Она уже переговорила с другими сотрудниками отдела, все знают, что надо делать. Но Ольга не может сказать своему начальнику, что он тратит их время. Поэтому Ольга поднимает руку и спрашивает: «Андрей, можно я задам вопрос? Как ты считаешь, что надо сделать в первую очередь?» Андрей отвечает. Ольга опять спрашивает: «Когда заказчики хотят получить это в готовом виде?» Андрей отвечает: завтра после обеда. Ольга: «Я думала, что у нас есть больше времени. Кошмар, надо срочно браться за эту работу, прямо сейчас! Спасибо, Андрей, что ты обратил наше внимание на сроки». Андрей: «Да, конечно. Собрание закончено. Идите работайте».

Поведенческий тип «S»

На мой взгляд, этот тихий и вежливый начальник в стрессовой ситуации намного опаснее, чем воинственный тип «D». Начальнику с поведенческим типом «S» в подобных случаях свойственно соглашательство. Его главная задача – не решить проблему, а умиротворить всех окружающих. Поэтому он будет соглашаться со всеми предложениями и мнениями, при этом часто взаимоисключающими друг друга. Он даст вам «добро», а через час кто нибудь переубедит его, и он возьмет свое согласие обратно.

Как вести себя с таким начальником? Придется уделять ему много времени, подробно объяснять предлагаемые вами шаги по разрешению проблемы, убеждая в том, что все под контролем, и оберегая от нежелательных контактов.

...

Пример. Начальник научной лаборатории распределяет бюджет на следующий год. Естественно, денег на все потребности ученых не хватает, все давят на начальника, убеждают в своей первоочередности. Представителя типа «S» это приводит в состояние стресса. Группа его подчиненных во главе с Петром проводит блестящую презентацию и получает устное согласие на покупку важного дорогостоящего оборудования. Но потом к начальнику заходит старый друг и коллега, начальник соседнего отдела, и убеждает потратить деньги на оборудование для другого исследования. Петр узнает об этом от ученого, который будет работать с этим оборудованием. Как поступить Петру? Ему надо пойти и поговорить со своим начальником наедине и по душам. Как переубедить такого начальника?

Апелляция к возможности революционных научных открытий или о материальной отдаче исследований не сработает, такие аргументы не найдут отклика в душе начальника «S». С ним надо говорить о людях, которым он дал обещание, о том, что они уже начали планировать исследования, о том, как они расстроятся, узнав об отказе. Ни в коем случае нельзя ругать старого друга начальника. Более того, можно согласиться, что с коммерческой точки зрения тот абсолютно прав, но ведь люди важнее! Далее надо еще раз подчеркнуть, что исследования на базе данного оборудования хорошо спланированы, составлен подробный план действий, есть договоренность с поставщиком оборудования. Все продумано и проверено, надо только подписать бумагу. И такой разговор придется проводить как можно чаще до момента окончательного решения.

Поведенческий тип «С»

Такой начальник в состоянии стресса становится еще более замкнутым, чем обычно. Он старается сам найти выход из сложившейся ситуации, не доверяя мнению подчиненных, от которых ему нужны только данные и факты для выработки самостоятельного решения.

Поэтому единственная возможность повлиять на такого начальника в состоянии стресса – это тщательно отбирать информацию, ему предоставляемую. Давать на рассмотрение такие факты и цифры, которые подтверждают ваше мнение. При этом устное общение в данном случае будет малоэффективным, все свои идеи и расчеты наиболее разумно представлять в письменном виде.

...

Пример. Месячный план продаж под угрозой. Начальник отдела знает, что беде можно помочь и отгрузить дополнительный товар, увеличив лимит кредита одному из покупателей. Для этого требуется разрешение финансового директора. Финансовый директор переживает стресс в связи с плохими продажами и, соответственно, плохим балансом, никого не принимает, ищет пути улучшения баланса своими силами. Начальник отдела продаж отправляет ему по электронной почте уточненный прогноз продаж месяца с очень печальными цифрами. А затем звонит по телефону и говорит: «Михаил, я переслал вам расчеты результатов продаж этого месяца. Да, не очень веселая картина. Но, вы знаете, вы могли бы ее немного улучшить, если бы увеличили лимит кредита одному из покупателей. Но решать, конечно же, вам. Теперь только вы можете улучшить результаты месяца». Такой подход вступает в резонанс с мыслями самого финансового директора, и он соглашается на увеличение лимита кредита.

Мы рассмотрели оптимальное поведение с руководителем, который впал в стресс из за неких внешних обстоятельств. Теперь давайте усложним ситуацию и рассмотрим модель поведения в том случае, если причиной стресса босса являемся мы сами, то есть если мы оказались вовлеченными в конфликт со своим руководителем. Опять же, давайте рассмотрим оптимальное поведение с каждым из четырех поведенческих типов.

Как вести себя в случае конфликта с начальником «D»

Руководители с поведенческим типом «D» в стрессовой ситуации могут создавать сценарии развития событий по принципу «все или ничего» и воспринимать любую попытку компромисса как слабость.

Маловероятно, что такой начальник будет закрывать глаза на различия во мнениях и избегать конфронтации. Также его очень мало будет волновать опасность испортить отношения, он стремится одержать верх в конфликте любой ценой. Контролируйте свои эмоции, держитесь твердо, но корректно, не дайте начальнику помешать вам спокойно найти компромисс. Не стоит воспринимать прямоту руководителя как нападки, старайтесь излагать свою точку зрения объективно, не защищаясь и не нападая.

□ Сконцентрируйте усилия на разрешении конфликта, а не на победе в нем.

□ Придерживайтесь фактов и избегайте щекотливых вопросов.

□ Не принимайте прямолинейность руководителя близко к сердцу.

...

Упражнение № 10а

Вы работаете в компании, торгующей живыми цветами. Вы – начальник транспортного отдела и отвечаете за все грузовики, доставляющие цветы на склад компании. За окном январь. Зима в этом году выдалась очень суровая, морозная и снежная. Поставки цветов постоянно находятся под угрозой срыва, как по причине заметенных дорог, так и из за опасности заморозить цветы. Последняя партия цветов прибыла в грузовике, который сломался в дороге и простоял на трассе несколько часов, прежде чем пришла помощь. Половина партии цветов погибла. Начальник с доминирующим поведенческим типом «D» вызвал вас «на ковер». Продумайте свое поведение с самого начала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и до окончания беседы.

Как вести себя в случае конфликта с начальником «I»

Руководители с поведенческим типом «I» стремятся поддерживать дружескую атмосферу, поэтому первоначально могут не обращать внимания на различия во мнениях при возникающем конфликте. Однако для таких руководителей очень важно самовыражение, поэтому, оказавшись в конфликтной ситуации, им будет необходимо проявить свои чувства.

В подобных ситуациях начальника с типом «I» могут захлестывать эмоции, он может срываться на других. Следите за тем, чтобы не сказать что либо, о чем в дальнейшем пожалеете. Проявите внимание к чувствам руководителя и обозначьте желание быстро и эффективно разрешить конфликт. Дайте начальнику понять, что для вас важны дальнейшие хорошие отношения.

□ Будьте прямолинейны, но смягчайте свою прямоту теплотой и эмпатией.

□ Дайте начальнику понять, что для вас важны его чувства.

□ Убедитесь, что ваши дружеские отношения не нарушены.

...

Упражнение № 106

Ситуация – та же. Начальник с доминирующим поведенческим типом «I» вызвал вас «на ковер». Продумайте свое поведение с самого начала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и до окончания беседы.

Как вести себя в случае конфликта с начальником «S»

Руководители с поведенческим типом «S» избегают конфликтов, насколько это возможно. Такой начальник может оставаться вежливым и дипломатичным даже в состоянии конфронтации. Поэтому старайтесь не подрывать его авторитет и не переступать границы дозволенного, иначе он может закрыться и не показывать свои чувства, и у вас возникнет иллюзия, что конфликт исчерпан. Однако если вы позволите руководителю с этим поведенческим типом спрятать свои чувства, его недовольство будет нарастать. Выберите более спокойный и терпеливый подход и обязательно докопайтесь до первопричины возникновения конфликта. Не стоит принимать молчание руководителя за разрешение конфликта.

□ Ведите себя прямолинейно, но без конфронтации.

□ Несколько раз перепроверьте, что конфликт исчерпан.

□ Избегайте давления на босса, это может привести к тому, что он просто затаит свое недовольство.

...

Упражнение № 10в

Ситуация – та же. Начальник с доминирующим поведенческим типом «S» вызвал вас «на ковер». Продумайте свое поведение с самого начала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и до окончания беседы.

Как вести себя в случае конфликта с начальником «С»

В конфликтной ситуации руководители с поведенческим типом «С» обычно стараются победить за счет логики. Они воспринимают конфликт, как разногласие по поводу того, кто прав. Они могут не показывать прямую агрессию и оставаться объективными. Если страсти накаляются, могут упереться и отказаться обсуждать вопрос далее.

Работая с таким руководителем, вам следует сдерживать эмоции и привыкать к более спокойной и логичной модели поведения. Люди с поведенческим типом «С» на дух не переносят проявления эмоциональности. Их также крайне раздражает торопливость. Поэтому не настаивайте на скором ответе. Изложите вашу позицию аргументированно и объективно и выслушайте мнение своего начальника.

□ Избегайте давления, которое заставит начальника занять оборонительную позицию.

□ Защищайте свое мнение при помощи логики и фактов.

□ Дайте начальнику время на обдумывание до обсуждения вопроса.

...

Упражнение № 10г

Ситуация – та же. Начальник с доминирующим поведенческим типом «C» вызвал вас «на ковер». Продумайте свое поведение с самого начала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и до окончания беседы.

* * *

...

В конфликтной ситуации очень важную роль играет то, как вы воспринимаете критику со стороны руководителя. Каким бы ни был его поведенческий тип, здесь существует одно главное правило – не спорьте и не оправдывайтесь, хотя бы в самом начале неприятного разговора. В такой момент решающее значение имеет не истина, а ваше отношение. Проявите уважение к начальнику и выслушайте его. Успокойтесь и не отвечайте, пока не совладаете со своими эмоциями. Примите справедливую часть критики. И только после этого спокойно излагайте факты и аргументы.

Интересные советы о том, как вести себя с разъяренным шефом, дает публицист Людмила Горшкова. Эти советы применимы к начальнику с любым поведенческим типом.

...

«Сорваться с катушек может любое начальство. И что же делать, если под горячую руку довелось подвернуться именно тебе?

• Не смотри орущему шефу в глаза, но и не утыкайся в пол. Оптимальная зона – между бровей. Вглядываясь в межбровное пространство, ты сохранишь заинтересованный вид и не впитаешь в себя отрицательную энергию. И ни в коем случае не перечь разошедшемуся начальству. Свои доводы ты выскажешь позже, в более благоприятное время.

• Любой разговор начинай с общих фраз: „Ну когда же закончится этот дождь” или „Представляете, на Камчатке опять землетрясение”. Смешно, но так ты разрядишь уже готового спустить всех собак шефа и настроишь его на более мирный лад. После „вступительной речи” можно переходить к главному. И „главное” подавай с перечня того, что ты сделала по проблеме, а только потом переходи к провальным результатам.

• А вот заканчивать аудиенцию всегда следует позитивно: „К пяти часам все сделаю” или „Немедленно сяду за расчеты”. Из всего разговора запоминаются именно последние фразы» [26] .

И в заключение этого раздела я хотела бы еще раз напомнить вам, что начальник – тоже человек. Скажите, вас обижает тот факт, что начальник исправно критикует вас за ошибки, но редко хвалит за достижения? Но ведь он в таком же положении – и тоже очень редко получает похвалу за свои достижения. Поэтому, если ваш начальник сделает что то хорошее, за что его можно похвалить, скажите ему об этом, лучше наедине. Возможно, когда вы чего либо добьетесь в своей работе, он тоже не забудет похвалить вас.

Это не брак!

Научитесь руководить своим руководителем, фокусируя внимание на своем круге влияния. Этот круг включает все, что находится под вашим контролем. Шаг № 1: убедитесь, что справляетесь со своей работой. Если нет, то к вам нет и доверия. Доверие – это то, что вы зарабатываете постепенно, оставаясь одним из лучших работников.

Стивен Кови

Ну что же, мы подошли к концу второй главы. Мы разобрали семь правил управления отношениями с начальником и изучили рекомендации по общению с начальством в стрессовых ситуациях. В этой главе мы много говорили о поведенческих типах начальника и подчиненного, о необходимости подстраиваться и приспосабливаться к поведенческим особенностям руководства, принимать во внимание субъективные составляющие рабочих взаимоотношений. Но при этом не хотелось бы, чтобы у вас возникло искаженное представление о взаимоотношениях на рабочем месте, как о некоем брачном союзе. Очень важно помнить, находясь на рабочем месте, что ваши трудовые взаимоотношения – это не брак, а взаимовыгодное сотрудничество. Подчиненные, которые забывают об этом, лишают себя возможности карьерного роста, а то и приближают свое увольнение. Почему?

Как я уже говорила, иногда начальники могут показаться нам нелогичными, но в абсолютном большинстве случаев это – иллюзия. Руководители являются разумными людьми. Исходя из своих целей, они нанимают подчиненного для выполнения определенной задачи и, когда она выполнена, используют этого подчиненного для продвижения к следующей цели. Они не готовы тратить время, оплачиваемое компанией, на жалобы, оправдания и личные проблемы подчиненного. Если руководитель находит лучшего (менее проблемного) подчиненного, он избавляется от худшего. Это деловое, а не личное решение руководителя.

Вы считаете это жестокостью? Но посмотрите на данный вопрос с точки зрения подчиненного. Ведь подчиненный также ходит на работу не ради удовольствия, а для того, чтобы зарабатывать деньги. Ему также не понравится, если его начальник начнет рассказывать ему о проблемах с наличными или про необходимость переоформления кредита, оправдывая задержку зарплаты. Если такие задержки будут случаться регулярно, подчиненный начнет искать новое место работы.

Следовательно, взаимоотношения руководителя и подчиненного – это не супружество, а соглашение, в котором для обеих сторон главными являются финансовые цели. Если руководитель решит, что подчиненный не окупает свою зарплату, то станет подыскивать другого сотрудника. Если подчиненному покажется, что выплачиваемое ему вознаграждение не окупает его усилий, он также будет искать новое место работы.

Несколько раз, как руководитель, я была вынуждена увольнять подчиненных, которые были мне очень симпатичны в личном плане. Я старалась помочь им, учила их справляться с должностными обязанностями, но если видела, что мои усилия не приносят результата, то расставалась с таким работником. Иначе компания рассталась бы со мной за невыполнение поставленных передо мной задач.

Поэтому очень хочется в конце этой главы акцентировать ваше внимание на том, что, несмотря на все сказанное выше о важности построения отношений с руководством, абсолютным приоритетом для любого сотрудника должно быть качественное выполнение своих должностных обязанностей . Это – базис. Если должностные обязанности не выполняются надлежащим образом, любые усилия по «руководству вверх» будут бесполезны.

Другое дело, если не уделять время «руководству вверх», то можно лишиться возможности продвижения по службе или даже своего рабочего места, будучи лучшим сотрудником подразделения. Любому начальнику хочется иметь подчиненных, прекрасно справляющихся со своей работой и при этом комфортных в общении. В идеальном мире руководитель должен мудро подбирать себе подчиненных, отвечающих обоим требованиям, прямо и честно рассказывать соискателю о реальных должностных обязанностях и реальном денежном вознаграждении. В таком случае впоследствии, после выхода нового сотрудника на работу, не возникало бы никаких осложнений.

Но мы с вами живем не в идеальном мире, а идеальных партнеров по бизнесу найти практически невозможно. Проработав вместе несколько дней, недель или месяцев и начальник, и подчиненный неизбежно испытывают друг в друге разочарование. И в этот момент очень важно не опустить руки, а продолжать добросовестно выполнять свои должностные обязанности, то есть те обязательства, которые сотрудник взял на себя, приняв предложение о работе. Если подчиненный будет проявлять уважение к человеку, который предоставил ему эту возможность зарабатывать на жизнь, и будет искренне заинтересован в построении с ним позитивных деловых отношений, то очень скоро взаимное разочарование сменит взаимное уважение, доверие и привычка работать вместе.

Резюме:

□ «Правило лежачего камня». Проявляйте инициативу, где это уместно, но обязательно согласовывайте свои действия с начальником.

□ «Правило чужих ботинок». Постоянно старайтесь поставить себя на место начальника, понять его приоритеты и ограничения, как внешние, так и внутренние, его график выполнения задач, его душевное состояние.

□ «Правило монастыря и устава». Разговаривайте с начальником на его языке, а не на вашем. Определите поведенческий тип начальника и запомните его предпочтения и поведенческие особенности. Определите свой поведенческий тип и отметьте сходства и различия между вашим типом и типом вашего руководителя.

□ «Правило дракона и зайца». Общение с начальником включает передачу информации и получение «обратной связи». Активно используйте оба навыка с учетом поведенческих особенностей начальника. Запомните предпочтительные правила общения с руководителем с учетом ваших поведенческих типов. Инициируйте получение «обратной связи» от начальника в комфортной ему форме.

□ «Правило дохлой кошки и лопаты». Информируя начальника о возникшей проблеме, обязательно предложите свой вариант ее решения.

□ «Правило дрессированного кита». Не реагируйте на нежелательное поведение начальника, но закрепляйте позитивной реакцией его желательное поведение.

□ «Золотое правило». Критика и обзывание начальства «за глаза» непродуктивны и вредят прежде всего самому подчиненному.

□ Поведение любого человека в состоянии стресса резко отличается от его нормальных реакций. Если вы диагностируете стрессовую ситуацию, корректируйте свое поведение в соответствии с обстоятельствами.

□ Трудоустройство – это не брачный союз, такое сотрудничество основывается не на любви, а на финансовом интересе. Следовательно, каждая сторона должна добросовестно выполнять взятые на себя обязательства, соблюдая условия договора о трудоустройстве.