Тема 8. Конфликты и способы их разрешения.
Конфликт представляет собой столкновение интересов сторон, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Это особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Конфликт обладает как деструктивными, так и конструктивными функциями.
Выделяют следующие признаки конфликта. 1. Биполярность, то есть противостояние и одновременно взаимосвязанность. Содержит в себе внутренний потенциал противоречия
2. Активность. Предполагает проявление активности с позиции противодействия.
3. Субъекты конфликта - активные стороны, способные создавать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта. Противоречие представляет собой источник конфликтных ситуаций только для субъектов-носителей конфликтного типа сознания.
К.Томас выделил пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление.
Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Такая стратегия поведения целесообразна в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.
Компромисс характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях, если субъекты конфликта имеют равные возможности, их интересы взаимоисключающие, в случае продолжения конфликта велика вероятность больших потерь.
Приспособление - вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Причинами выбора данной стратегии могут являеться: несерьезность проблемы, осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него, значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза более серьезных негативных последствий, а также, давление третьей стороны.
Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Оппонент переходит к данной стратегии после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.
Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников.
Управление конфликтом - способность руко водителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.
Управление конфликтами включает в себя алгоритм следующих действий:
- диагностику и прогнозирование конфликтов;
- их предупреждение и профилактику;
- регулирование и оперативное разрешение конфликтов.
Целями профилактики конфликтов скорее должны быть повышение эффективности организации в целом, улучшение психологического климата .
Профилактика и предупреждение конфликтов заключаются в заблаговременном разрешении спрогнозированной конфликтогенной ситуации с одной стороны и - подготовке людей и коллектива в целом к адекватному поведению в ситуации конфликта с другой.
Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:
- правильный подбор и расстановка кадров;
- постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
- ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;
- совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;
- своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;
- соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;
- четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;
- создание формального и неформального авторитета руководителя;
- формирование благоприятных межличностных отношений;
- укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;
- внимание слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву;
- обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.
Современная конфликтология выделяет два основных типа раз решения конфликта в организациях – авторитарный и партнёрский.
Авторитарный тип предполагает разрешение конфликта через применение властных полномочий.
При данном типе разрешения конфликта используются следую щие методы:
- убеждение и внушение;
- попытка согласовать непримиримые интересы;
- метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону другую.
Партнерский тип разрешения конфликта предполагает разрешение конф ликта через применение конструктивных способов.
Литература: 1, 7, 9, 13, 15, 17.
Вопросы для самопроверки:
1. Может ли конфликт привести к повышению производительности труда? Каким образом?
2. Как руководитель может предупреждать возникновение конфликтных ситуаций в организации?
3. Какое отношение к конфликту имеет стресс?
4. Каков на Ваш взгляд наиболее эффективный способ разрешения конфликтных ситуаций в организации?
Тема 9. Планирование управленческой деятельности.
Планирование - процесс практического воплощения стратегии, принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить его неопределенность.
Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.
Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Планы-цели используются при больших сроках, либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем.
Во-вторых, планы для повторяющихся действий, которые предписывают их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. В-третьих, планы для неповторяющихся действий, которые составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.
По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные, но в целом граница между ними достаточно условна.
Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов или совершенствование ее потенциала.
Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, в которых с помощью бюджетов и смет увязываются все направления деятельности организации и функциональных подразделений на предстоящий период: производство, финансы, научные, исследования, маркетинг, сбыт, развитие персонала, а также текущие производственные издержки, затраты на НИОКР, административные расходы.
Целевые комплексные программы служат для осуществления основных стратегий, увязки планов различного функционального назначения, решения новых, перспективных, масштабных проблем в рамках управляемой системы. Целевые программы представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, подчас рискованных, централизованно обеспечиваемых ресурсами.
Целевые программы классифицируются по двум основным признакам - функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т.п. ) и срокам реализации (среднесрочные от года до пяти лет; долгосрочные — свыше пяти лет).
Перспективные планы в организации создаются более чем на год. Это, как правило, среднесрочные планы.
Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом, положения. долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов.
В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.
Балансовый метод реализуется через составление системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическими и рабочими.
Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
Нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Стоимостные нормы отражают или затраты ресурсов в обобщенном виде; или такие затраты, которые по-иному как в денежной форме выразить нельзя, например, амортизацию; или чисто денежные расходы, скажем расценки за изготовление единицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных элементов. Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.
Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин.
Особенно широкое распространение они нашли в области финансового планирования.
Литература: 7, 8, 11, 18.
Вопросы для самопроверки:
1. Для чего необходимо планировать управленческую деятельность?
2. Какие виды планов Вы знаете?
3. Как взаимосвязаны процессы планирования и прогнозирования?
4. Сформулируйте основные требования, которым, на Ваш взгляд, должен соответствовать план?
Тема 10. Технология принятия управленческих решений.
Процесс принятия управленческого решения - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
В случае, если решение проблемной ситуации неоднозначно, то процесс принятия решений требует определенной структуризации с выделением этапов и процедур. На рисунке 2 представлен состав и последовательность этапов принятия управленческих решений.
анализ ситуации
идентификация проблемы
контроль и оценка результатов
согласование решения
выбор наилучшей альтернативы
определение критериев выбора
управление реализацией
разработка альтернатив
Рисунок 2 - Состав и последовательность этапов принятия управленческих решений.
Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима.
Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическими показателями деятельности организации.
Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.
Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.
Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.
Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы, в связи с чем возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения.
Управление реализацией предполагает необходимость разработки плана мероприятий или программы выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения.
На этапе контроля и оценки результатов производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Главная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию.
Выделяют два основных класса методов управления: методы моделирования и методы экспертных оценок.
Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка управленческого решения с помощью методов моделирования включает в себя следующие этапы:
- постановка задачи решения проблемы;
- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
- построение математической модели изучаемого объекта;
- количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
- проверка адекватности математической модели;
- корректировка и обновление математической модели.
К наиболее распространенным математическим моделям следует отнести: модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать задачи управления с применением методов экономико-математического моделирования.
Методы экспертных оценок применяются при разработке управленческих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу.
Для проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Среди методов экспертных оценок широко распространены методы группового опроса: метод номинальной групповой техники, метод «мозговой атаки», метод Дельфи.
Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики). Только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
Метод мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.
Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Решение проблемы осуществляется в следующей последовательности:
1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме.
2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.
3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений.
4. Каждый член группы получает копию этого материала.
5. Принимается согласованное решение.
Как и при использовании номинальной групповой техники, при данном методе обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако существенно увеличиваются затраты времени на разработку решений, а количество обсуждаемых альтернатив уменьшается.
При разработке и принятии управленческих решений управляющие могут использовать комбинацию методов управления.
Литература: 2, 16, 22.
Вопросы для самопроверки:
1. Как часто в повседневной жизни Вы сталкиваетесь с необходимостью принятия решений?
2. Какие факторы влияют на выбор той или иной альтернативы?
3. Какими способами можно принимать управленческие решения?
4. В чём преимущества и недостатки качественного способа принятия решений?
Тема 11. Алгоритмы принятия решения в зависимости от типа управления.
В общем виде основные фазы управленческого решения представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Основные фазы управленческого решения
Фаза
|
Содержание фазы
|
1. Сбор информации о возможных проблемах
|
- наблюдение за внутренней средой фирмы
- наблюдение за внешней средой
|
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы
|
- описание проблемной ситуации
- выявление организационного звена, где возникла проблема
- формулировка проблемы
- оценка ее важности
- выявление причин возникновения проблемы
|
3. Формулирование целей решения проблемы
|
- определение целей фирмы
- формулировка целей решения проблемы
|
4. Обоснование стратегии решения проблемы
|
- детальное описание объекта
- определение области изменения переменных факторов
- определение требований к решению
- определение критериев эффективности решения
- определение ограничений
|
5. Разработка вариантов решения
|
- расчленение задачи на подзадачи
- поиски идей решения по каждой подзадаче
- построение моделей и проведение расчетов
- определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
- обобщение результатов по каждой подзадаче
- прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
- разработка вариантов решения всей задачи
|
6. Выбор лучшего варианта
|
- анализ эффективности вариантов решения
- оценка влияния неуправляемых параметров
|
7. Корректировка и согласование решения
|
- проработка решения с исполнителями
- согласование решения с функциональновзаимодействующими службами
- утверждение решения
|
8. Реализация решения
|
-подготовка рабочего плана реализации
- его реализация
- внесение изменений в решение в ходе реализации
- оценка эффективности принятого и реализованного решения
|
Алгоритм принятия управленческих решений зависит от типа управления - традиционного, системного, ситуационного, социально-этического и стабилизационного.
Принятие решений при традиционном управлении основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями
Алгоритм принятия решений при традиционном типе управления:
-обнаружение проблемы;
- сбор информации;
- анализ информации;
- определение целей управления при решении проблемы;
- разработка критерия эффективности решения;
- идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;
- изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы;
- прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов (при прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех же приемов приведет к тем же, аналогичным результатам, что и в предыдущем случае);
- оценка и верификация вариантов решений;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений.
При системном управлении, при котором организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы в целом.
Алгоритм принятия решений при системном типе управления:
- обнаружение проблемы (контроль);
- сбор информации;
- анализ информации о системе и отношениях ее элементов;
- диагностика проблемы;
- определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
- разработка критерия эффективности решения;
- генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
- прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня — уровня системы;
- оценка и верификация вариантов решений;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.
Алгоритм принятия решений при ситуационном типе управления:
- обнаружение (контроль) проблемы;
- сбор информации о ситуации;
- анализ информации о ситуации;
- диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
- определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
- разработка критерия оценки эффективности решения;
- генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
- прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);
- верификация и оценка вариантов решений;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
При социально-этическом управлении особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам.
Алгоритм принятия решений при социально-этическом типе управления:
- сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;
- анализ этой информации;
- диагностика проблемы;
- определение целей управления при решении проблемы;
- разработка критерия оценки эффективности решения;
- прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;
- оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. Если последствия управляющего воздействия недопустимы, воздействие исключается из множества рассматриваемых; если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;
- разработка критерия оптимальности принимаемого решения;
- верификация и оценка вариантов решений;
- выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;
- оформление принятого решения;
- доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;
- исполнение решения;
- контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма.
При стабилизационном управлении при принятии решений внимание уделяется прежде всего решению задщачи стабилизации управляемой системы.
Алгоритм принятия решений при стабилизационном управлении:
- обнаружение проблемы;
- сбор информации об изменении параметров;
- анализ информации;
- диагностика проблемы;
- определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;
- исследование изменения параметров объекта;
- оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления (т.е. времени, в течение которого объект управления еще будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной);
- распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;
- генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий;
- прогноз последствий их применения — оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;
- определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.
Литература: 2, 16.
Вопросы для самопроверки:
1.Опишите алгоритм, по которому Вы действовали, принимая какое-либо решение.
2. Как может меняться алгоритм принятия управленческого решения при переходе от традиционного типа управления к ситуационному?
3. В чём отличие стабилизационного типа управления от ситуационного?
4. Есть ли принципиальные отличия между алгоритмами принятия решений при разных типах управления?
Тема 12. Риск и ответственность управляющего.
Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события, возможны три экономических результата: отрицательный, нулевой и положит.
Риском можно управлять и принимать меры к снижению степени риска. В зависимости от возможного результата, риски делят на две большие группы – чистые и спекулятивные.
Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата.
Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата.
В зависимости от основной причины возникновения рисков (базисный или природный риск), они делятся на следующие категории: природно-естественные, экологические, политические, транспортные, коммерческие.
К природно-естественным относятся риски, связанные с проявлением стихийных сил природы.
Экологические риски – это риски, связанные с загрязнением окружающей среды.
Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства.
Транспортные риски связаны с перевозками грузов различными видами транспорта.
Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности.
По структурному признаку коммерческие риски делятся на имущественные, производственные, торговые и финансовые.
Имущественные риски связаны с вероятностью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем.
Производственные риски связаны с убытком и остановки производства вследствие воздействия различных факторов.
Торговые риски связаны с убытком по причине задержки платежа в период транспортировки товара, не поставки товара.
Финансовые риски подразделяются на два вида – риски, связанные с покупательной способностью денег, и, связанные с вложением капитала - (инвестиционные).
К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности рисков: инфляционные и дефляционные, валютные и риски ликвидности.
Инфляционный риск – это риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут.
Дефляционный – это риск того, что при росте дефляции происходит падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов.
Валютные риски – представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой.
Риски ликвидности – связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости.
Инвестиционные включают в себя следующие подвиды рисков – риски упущенной выгоды, снижения доходности, прямых финансовых потерь.
Риск упущенной выгоды – это риск наступления косвенного финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (страхование, инвестирование, хеджирование).
Риск снижения доходности может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам. Риск снижения доходности включает следующие разновидности: процентные и кредитные риски.
К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, селинговыми (продажа) компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К процентным рискам относятся также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.
Кредитный риск – это опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору.Кредитный риск может быть также разновидностью рисков прямых финансовых потерь, включающих следующие разновидности: биржевой, риск банкротства и селективный риск.
Биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок.
Селективные риски – это риск неправильного выбора видов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля.
Риск банкротства – это опасность в результате неправильного выбора вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособности его рассчитываться по взятым на себя обязательствам.
Хозяйствующие субъекты и граждане, осуществляющие вложение капитала, неоднозначно относятся к принятию риска.
По отношению к степени риска хозяйствующие субъекты и граждане подразделяются на предпринимателей, инвесторов, спекулянтов, игроков.
Предприниматель – это тот, кто вкладывает свой собственный капитал при определенном риске.
Инвестор – это тот, кто при вложении капитала, большей частью чужого, думает прежде всего о минимизации риска. Он- посредник в финансировании капиталовложений.
Спекулянт – готов идти на определенный, заранее рассчитанный риск.
Игрок – готов идти на любой риск.
Степень риска – это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.
Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает неопределенность хозяйственной ситуации, которая во многом определяется фактором случайности.
Для снижения степени риска применяются различные приемы:
- диверсификация;
- приобретение дополнительной информации о выборе и результатах;
- лимитирование;
- самострахование;
- страхование.
Диверсификация – это процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов.
Информация играет важную роль в управлении и является ценным товаром. Стоимость полной информации рассчитывается как разница между ожидаемой стоимостью какого – либо приобретения или вложения капитала, когда имеется полная информация, и ожидаемой стоимостью, когда информация неполная.
Лимитирование – это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п.
Самострахование означает, что предприниматель предпочитает подстраховаться сам, чем покупать страховку в страховой компании. Это децентрализованная форма создания натуральных и денежных страховых (резервных) фондов непосредственно в хозяйствующем субъекте.
Наиболее важным и самым распространенным приемом снижения степени риска является страхование риска. Страхование представляет собой финансовую категорию. Его сущность заключается в распределении ущерба между всеми участниками страхования. Сущность страхования выражается в том, что инвестор отказаться от части доходов, чтобы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение степени риска до нуля.
Ответственность - это необходимость, обязанность отда вать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответствен ность может быть официальная и личная (чувство ответственно сти как черта характера).
На рисунке 3 представлена видовая классификация ответственности.
виды ответственности
этическая
профессиональная
социальная
экологическая
юридическая
экономическая
политическая
партийная
административная
материальная
дисциплинарная
Рисунок 3 – Виды ответственности руководителя
В качестве профессиональной ответственности могут приме няться меры юридической, дисциплинарной и экономической от ветственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной от ветственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.
Юридическая ответственность частично или полностью ка сается тех видов ответственности, в которых закреплены регла менты, входящие в состав государственных законов и норм госу дарственного регулирования, например, в Гражданский и Уго ловный кодекс. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.
Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненад лежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.
Административная ответственность наступает за соверше ние административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан.
Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководите лем в материальной или денежной форме.
Этическая ответственность наступает в случае нарушения ру ководителем этических норм, представляющих собой систему об щих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему обществен ного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям.
Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных груп пировок. Формами реализации от ветственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы.
Партийная ответственность наступает за деятельность пар тийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.
Материальная ответственность предполагает, что управляющий организации несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный организации
Социальная и экологическая ответственность реализуется в форме замечаний, осуждений, изменения, выполнения предпи санных действий, изменения общественного мнения о руково дителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по общечеловеческим или эко логическим соображениям. В случаях, предусмотренных федеральными законами, руководитель организации возмещает организации убытки, причиненные его виновными действиями. При этом расчет убытков осуществляется в соответствии с нормами, предусмотренными гражданским законодательством.
Литература: 10, 11, 16, 22.
Вопросы для самопроверки:
1. Как связаны риск и ответственность?
2. За что несёт ответственность наёмный управляющий коммерческой организации?
3. С какими видами риска, при прочих равных условиях руководитель сталкивается чаще, а с какими – реже?
4. Опишите риски, с которыми Вы сталкиваетесь в последнее время. Как можно минимизировать негативные последствия наступления рискового события?
Тема 13. Показатели эффективности управления.
Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными. В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.
Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.
Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.
Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.
Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.
Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.
Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются экономические показатели (прибыль, рентабельность, доход) и комплексные (производительность труда, производительность работы системы управления).
Факторы, определяющие эффективность управления, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).
К числу этих факторов следует отнести:
1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
2) четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
3) ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является ценность информации, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
4) время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств;
5) организационные структуры управления;
6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности принятия решений.
Литература: 4, 5, 6, 7, 11, 16, 17, 18, 21.
Вопросы для самопроверки:
1. Что такое эффективность? Различаются ли понятия «эффективность» и «результативность»?
2. По каким показателям можно судить об эффективности работы коммерческой организации? Некоммерческой?
3. Какие факторы влияют на изменение производительности труда?
4.Каким принципам следует придерживаться руководителю, чтобы его управление, при прочих равных условиях, было максимально эффективно?
|
