Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)
Институт управления и информационных
технологий
Кафедра «Экономика, организация и управление производством»
С.М. Бабан, Б.Ф. Андреев, А.И. Гусева
Менеджмент
Методические указания к практическим занятиям
для студентов специальности «Управление перевозочным процессом»
Москва - 2006
Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)
Институт управления и информационных
технологий
Кафедра «Экономика, организация и управление производством»
С.М. Бабан, Б.Ф. Андреев, А.И. Гусева
Менеджмент
Рекомендовано редакционно-издательским советом университета в качестве методических указаний к практическим занятиям
для студентов специальности «Управление перевозочным процессом»
Москва - 2006
УДК 658
Б-12
Бабан С.М., Андреев Б.Ф., Гусева А.И. Менеджмент: методические указания для студентов специальности «Управление перевозочным процессом». - М.: МИИТ, 2006. - 60 с.
Методические указания по дисциплине «Менеджмент» содержат описание двух практических занятий, необходимых для обучения студентов современным методам принятия управленческих решений в области управления персоналом.
В методических указаниях также содержатся рекомендации преподавателям, по методике и логическим построениям проведения занятий по менеджменту.
Московский государственный
университет путей сообщения
(МИИТ), 2006
Подписано к печати
Формат 60х84/16
Усл.- печ.л. 3,75 Тираж 200
Изд. № 257-06 Заказ №
127994 Москва, ул. Образцова 15.
Типография МИИТа
Содержание
Москва - 2006 3
Введение 7
Практическое занятие 1 «Подбор работников аппарата управления» 8
Практическая работа 2 26
Приложение 1 44
Приложение 2 45
Приложение 3 47
Список литературы 56
Введение
Основная задача предлагаемых методических указаний – помощь студентам УПП в отрасли знаний по дисциплине «Менеджмент». Эффективность деятельности менеджеров предприятий по управлению персоналом зависит от качества управленческих решений.
В процессе практических занятий студентам даются знания и навыки применения современных методов принятия управленческих решений. На каждом из практических занятий разъясняются принципы и усваивается методология разработки управленческих решений.
Практическое занятие 1 «Подбор работников аппарата управления»
Цель: изучение методов оценки деловых и индивидуальных качеств личности работников и отбора кандидатов на управленческие должности.
Порядок выполнения практического занятия:
Для проведения оценки трудового потенциала работника преподаватель выбирает из списка должностей работников железнодорожной станции (Приложение 3) для каждой студенческой бригады несколько претендентов (не более 8 человек).
Студенческая бригада в соответствии с предлагаемой методикой проводит оценку деловых и индивидуальных качеств личностей работников и разрабатывает для каждого претендента индивидуальную систему стимулирования, включающую:
возможность повышения квалификации каждому аттестуемому;
ротацию персонала;
изменение размеров и системы оплаты труда;
формирование кадрового резерва на выдвижение руководителем.
При подборе кадров на управленческие должности, особенно на руководящие, необходимо объективно оценить потенциальные возможности работника.
Всесторонняя оценка работника предполагает изучение не только его производственных успехов, но и оценку качеств личности, которые с достаточной вероятностью позволяли бы судить об эффективности его работы в качестве руководителя в будущем.
Рассматривая свойства характера кандидата нужно, прежде всего, обращать внимание на те, которые необходимы именно работнику управления.
Наиболее объективным является комплексный подход – оценка трудового потенциала работника.
Под оценкой трудового потенциала работника (ТПР) понимаются оценки количественных и качественных затрат труда работника, которые находят выражение в результатах деятельности и базируются на уровне квалификации и деловых качествах работника, а также на сложности выполняемых им функций.
Оценка трудового потенциала работника
включает следующие этапы:
выбор методов и параметров оценки;
определение и оценка деловых качеств, необходимых руководителю;
оценка профессионально-квалификационного уровня;
оценка результатов труда;
оценка сложности труда;
комплексная оценка трудового потенциала работника;
использование результатов оценки в работе с персоналом.
Выбор методов и параметров оценки
Существующие методы оценки ТПР укрупненно можно объединить в две группы:
экспертные – работника оценивают другие люди: руководители, коллеги, подчиненные, если таковые имеются. Все они по отношению к аттестуемому называются экспертами;
тестологические – работнику предлагается набор тестов (опросников), на которые он должен ответить.
Большинство предприятий при проведении оценки пользуется экспертными методами, поскольку тестирование требует специально подготовленных специалистов: психологов и социологов.
Определение и оценка деловых качеств, необходимых руководителю
Каждая должность имеет свои особенности, вытекающие из закрепленных за ней функции управления, и предъявляет соответствующие требования к лицам, занимающим эту должность. Поэтому прежде, чем рассматривать кандидатов, необходимо выявить те качества, которым они должны соответствовать, т.е. создать как бы модель «идеального работника».
Студенческая группа делится на 3-4 бригады по 5-7 человек, которые в дальнейшем будут называться экспертами.
Экспертам предлагается анкета, в которой содержится 3 общих перечня деловых качеств (по количеству категорий, оцениваемых работников) и предлагается по форме №1 оценить в баллах эти качества по степени важности для каждой категории оцениваемых работников.
Пример:
Форма 1
Эксперт __________________
Оцениваемая должность ______________________
|
№ п/п
|
Качество
|
Оценка в баллах
|
|
|
50
|
40
|
30
|
20
|
10
|
1
|
Опыт работы, практические знания
|
|
|
|
|
|
2
|
Профессиональная подготовленность
|
|
|
|
|
|
3
|
Способность к нововведениям
|
|
|
|
|
|
4
|
Способность анализировать результаты
|
|
|
|
|
|
5
|
Способность составлять отчеты
|
|
|
|
|
|
6
|
Аккуратность
|
|
|
|
|
|
7
|
Чувство перспективы
|
|
|
|
|
|
8
|
Умение планировать свою работу
|
|
|
|
|
|
9
|
Способность отстаивать свое мнение
|
|
|
|
|
|
Эксперты на основе обсуждений и заполнения формы 1 составляют сводную таблицу мнений.
Пример:
Сводная таблица мнений экспертной группы по ранжированию деловых качеств руководителя (главного инженера станции)
№ п/п
|
Качество
|
Баллы, данные экспертом*
|
Сумма баллов
|
|
|
Э1
|
Э2
|
ЭЗ
|
Э4
|
|
Э7
|
1
|
Опыт работы, практические знания
|
40
|
40
|
50
|
40
|
…
|
50
|
45,7
|
2
|
Профессиональная подготовленность
|
50
|
50
|
50
|
50
|
…
|
50
|
50,0
|
3
|
Способность к нововведениям
|
40
|
50
|
30
|
40
|
…
|
30
|
39,6
|
4
|
Способность анализировать результаты
|
40
|
50
|
40
|
40
|
…
|
50
|
43,2
|
5
|
Способность составлять отчеты
|
40
|
30
|
50
|
40
|
…
|
30
|
38,9
|
6
|
Аккуратность
|
30
|
20
|
10
|
10
|
…
|
20
|
19,6
|
7
|
Чувство перспективы
|
40
|
30
|
50
|
40
|
…
|
30
|
38,9
|
8
|
Умение планировать свою работу
|
20
|
30
|
10
|
20
|
…
|
10
|
17,1
|
9
|
Способность отстаивать свое мнение
|
30
|
20
|
10
|
10
|
…
|
20
|
19,6
|
Э1 - первый эксперт... Э7 — седьмой эксперт.
Из сводной таблицы видно, что 6-е, 8-е и 9-е качества получили очень мало баллов, поэтому в окончательный список деловых качеств для данной категории оцениваемых работников их можно не включать.
2. С целью учета важности (степени значимости) деловых качеств определяется их удельный вес в группе.
Пример:
По результатам оценки И. и П. получили одинаковое число баллов:
Качество
|
И.
|
П.
|
Чувство юмора
|
5
|
3
|
Исполнительность
|
3
|
5
|
Итого
|
8
|
8
|
Однако И. набрал свои баллы за счет более высокой оценки второстепенного качества. Чтобы избежать таких ошибок, следует ввести удельные веса деловых качеств: чувство юмора — 0,3; исполнительность — 0,7.
Качество
|
И.
|
П.
|
Чувство юмора
|
5 х 0,3 =1,5
|
3x0,3 =0,9
|
Исполнительность
|
3 х 0,7 =2,1
|
5 х 0,7 =3,5
|
Итого
|
3,6
|
4,4
|
Мы получили совсем другой результат.
Для определения удельных весов качеств экспертам группы раздаются опросные листы на каждую оцениваемую категорию руководителя.
Мнение эксперта по ранжированию деловых качеств
Пример:
Оцениваемая категория: главный инженер станции
№ п/п
|
Качество
|
Ранг
|
1
|
Опыт работы, практические знания
|
|
2
|
Профессиональная подготовленность
|
|
3
|
Способность к нововведениям
|
|
4
|
Способность анализировать результаты
|
|
5
|
Способность составлять отчеты
|
|
6
|
Аккуратность
|
|
7
|
Чувство перспективы
|
|
8
|
Умение планировать свою работу
|
|
9
|
Способность отстаивать свое мнение
|
|
Эксперты должны проранжировать качества по степени важности для каждой категории оцениваемых руководителей. Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важному - ранг, равный единице. Ранги повторяться не должны.
Допускается ранжировать качества общим списком, если их не более 25. Если качеств больше, то необходимо распределить их по группам и ранжировать отдельно по каждой группе.
Наиболее часто выделяют следующие группы деловых качеств руководителя:
профессиональные качества;
организаторские способности;
воспитательная направленность;
личные качества.
Все мнения экспертов сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение ранга каждого качества. Удельный вес качества, получившего наивысший средний ранг, принимается за единицу; удельные веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.
Сводная таблица мнений экспертов для определения удельного веса качеств
Пример:
Оцениваемая категория: главный инженер железнодорожной станции
№ п/п
|
Качество
|
Полученный ранг
|
Средний ранг
|
Коэффициент приведения
|
Э1
|
Э2
|
ЭЗ
|
…
|
Э10
|
1
|
Опыт работы, практические знания
|
12
|
23
|
21
|
...
|
20
|
21,2
|
0,97
|
2
|
Профессиональная подготовленность
|
19
|
22
|
23
|
|
22
|
21,8
|
1,00
|
3
|
Способность к нововведениям
|
17
|
20
|
16
|
|
18
|
17,9
|
0,82
|
4
|
Способность анализировать результаты
|
14
|
16
|
20
|
|
14
|
15,7
|
0,72
|
5
|
Способность составлять отчеты
|
13
|
17
|
18
|
|
21
|
16,2
|
0,74
|
6
|
Аккуратность
|
...
|
|
...
|
|
|
|
|
7
|
Чувство перспективы
|
22
|
14
|
13
|
|
16
|
15,3
|
0,70
|
8
|
Умение планировать свою работу
|
16
|
12
|
15
|
...
|
15
|
14,6
|
0,67
|
9
|
Способность отстаивать свое мнение
|
12
|
15
|
17
|
|
10
|
12,5
|
0,57
|
3. Чтобы опросный лист приобрел окончательный вид, необходимо разработать оценочную шкалу деловых качеств, она должна быть "чувствительной" к оценкам экспертов и содержать позицию "затрудняюсь ответить".
Вариант оценочной шкалы
|
Степень развития качества
|
Высокая
|
Достаточная
|
Посредственная
|
Слабая
|
Практически не развито
|
Затрудняюсь ответить
|
Оценка в баллах
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
4. Каждый эксперт оценке деловых качеств аттестуемого руководствуется только своим мнением и отмечает степень развития деловых качеств в соответствии с предложенной шкалой.
Рабочая группа студентов рассчитывает среднее арифметическое значение степени развития каждого качества. Затем определяются приведенные значения деловых качеств путем умножения средних арифметических значений на удельные веса.
Пример:
Определение приведенных значений деловых качеств
Оцениваемый: А.И. Иванов – станционный диспетчер
№
л/п
|
Качество
|
Средний балл
|
Удельный вес
|
Приведенный балл
|
1
|
Опыт работы, практические знания
|
4,0
|
0,97
|
3,88
|
2
|
Профессиональная подготовленность
|
3,6
|
1,00
|
3,60
|
3
|
Способность к нововведениям
|
4,2
|
0,82
|
3,44
|
4
|
Способность анализировать результаты
|
3,8
|
0,72
|
2,74
|
5
|
Способность составлять отчеты
|
4,0
|
0,74
|
2,96
|
6
|
Аккуратность
|
|
...
|
|
7
|
Чувство перспективы
|
4,3
|
0,70
|
3,01
|
8
|
Умение планировать свою работу
|
3,1
|
0,67
|
2,08
|
9
|
Способность отстаивать свое мнение
|
3,2
|
0,57
|
1,82
|
|
Итого
|
|
|
74,60
|
|
