3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного) 3.2.1. Самостоятельный кризис-менеджмент
Самостоятельный кризис-менеджмент – исторически первый и наиболее распространенный тип кризис-менеджмента в ситуации внезапного кризиса или острой стадии кризиса тлеющего. Эффективность этого типа кризис-менеджмента целиком и полностью определяется уровнем профессионализма, волевыми и организационными способностями руководителя.
Если руководитель предприятия, на котором развивается кризис, не обладая специальной подготовкой по кризисному управлению и не имея в штате специалиста по кризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами, то типичная последовательность развития событий такова:
а) руководство не замечает признаков кризиса (уменьшение доходов, увеличение текучести кадров, сокращение доли на рынке, снижение уровня удовлетворенности и заинтересованности потребителей, увеличение доли постоянных расходов), ибо не знает, какие у кризиса бывают ранние симптомы;
б) заметив неблагополучие (падение прибыли, сокращение рентабельности, уход ключевых специалистов, убыточность бизнеса) руководство полагает, что это временные трудности, которые пройдут сами собой;
в) убедившись, что проблемы не «рассасываются», руководств предприятия начинает принимать «демонстративные» кризисные меры в виде попыток ужесточения дисциплины, «разносов» подчиненных, сокращения представительских расходов и т.п.;
г) по мере усиления кризиса руководство впадает в панику и предпринимает бессистемные, хаотичные меры (сокращение премиальных и социальных выплат персоналу, немотивированное сокращение персонала, уменьшение расходов на рекламу, повышение цен на продукцию и пр.);
д) если руководитель является наемным управляющим – тайный увод ценных активов в зависимые от него предприятия, перечисление денег со счетов предприятия на личные тайные счета в оффшорных зонах, изъятие денег из кассы под видом повышенных премиальных и бонусов, бегство; если руководитель является собственником – апатия, депрессия, эскапизм;
е) массовое воровство и бегство персонала - несостоятельность – банкротство.
Однако если руководитель кризисного предприятия обладает соответствующей управленческой культурой или склонен воспринять советы специалиста по кризисному управлению, то он должен организовать весь комплекс мероприятий чрезвычайного кризис-менеджмента, и первое, что надо сделать, - провести экспресс-анализ состояния предприятия.
Если экспресс-анализ свидетельствует о наличии кризиса – необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.
Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число – не более 8 - 10.
Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.
Каждый член команды должен иметь определенные обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные "роли" чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризисной ситуации.
Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.
Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены.
КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис проявился. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения.
Очень важно, чтобы при обсуждении кризисной ситуации на предприятии и выработке кризисных решений творческие способности каждого члена КУКС не были подавлены авторитетом руководителя и должностной иерархией. Поэтому заседания КУКС необходимо проводить в режиме «мозгового штурма».
Первоначально заседания КУКС надо проводить каждый день. На первом сборе КУКС обсуждаются два вопроса:
Каково реальное положение дел на предприятии (имея в виду и внешнюю, и внутреннюю обстановку)?
Что надо сделать в первую очередь?
На обсуждение каждого вопроса отводится не более 20-30 мин. Таким образом, первое рабочее заседание КУКС длится не более 40 мин.
По результатам обсуждения даются поручения отдельным членам КУКС и тем руководителям, которые в КУКС не входят.
На втором сборе КУКС обсуждаются уже три вопроса:
Что сделано из того, что было обговорено вчера, как выполнены поручения и каковы результаты?
Каково реальное положение дел на предприятии?
Что надо делать дальше?
Каждому из трех вопросов можно уделить также не более 20 мин., и все второе совещание длится не более часа.
При этом необходимо обратить внимание на то, что «облегченная» форма общения, свойственная «мозговым штурмам», по завершении собрания КУКС немедленно сменяется жесткой исполнительской дисциплиной и личностными иерархическими и должностными отношениями.
В таком режиме осуществляется экспресс-анализ ситуации, вырабатывается и реализуется Программа стабилизации, осуществляется весь комплекс мероприятий, составляющих содержание чрезвычайного кризис-менеджмента.
Если на очередном собрании КУКС выясняется, что радикального ухудшения состояния предприятия не произошло, и намеченные мероприятия и поручения за один день выполнены быть не могут (то есть не о чем отчитываться и нечего обсуждать), КУКС начинает собираться реже (например, раз в неделю), и так до тех пор, пока кризис не будет преодолен.
В заключение необходимо подчеркнуть, что если самостоятельный кризис-менеджмент применяется как чрезвычайный, в исключительной ситуации резкого ухудшения положения предприятия в результате кризиса внезапного или быстрого нарастания кризиса тлеющего, то ключевой проблемой этого типа корпоративного кризис-менеджмента является вопрос о том, когда его начать, и когда прекратить. Промедление с переходом от обычного стиля управления к управлению чрезвычайному может привести предприятие к быстрому краху. Однако и продление сверх необходимого срока чрезвычайного кризис-менеджмента после преодоления кризиса и ликвидации его последствий также губительно для предприятия, ибо не нацелено на эффективность и снижает конкурентоспособность.
3.2.2. Кризисный консалтинг
Кризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых кризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.
Содержание кризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический кризисный консалтинг, как правило, не предусматривает участия консультантов в реализации мероприятиях кризисного менеджмента.
Каждый конкретный случай кризисного консалтинга обладает всеми характеристика классического проекта. Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на создание определённого, уникального продукта или услуги, осуществляемая в пределах определенного бюджета. Таким образом, консалтинг конкретной организации или любой иной социально экономической или политической системы – это консалтинговый проект. Поэтому к консалтингу применимы все методы и инструменты управления проектом, включая:
формулирование целей и задач проекта;
планирование проекта;
осуществление проекта;
завершение проекта.
Заказчиком кризисного консалтинга является, как правило, руководитель и/или собственник проблемной организации; Исполнителем - физическое или юридическое лицо, специализирующееся в этой области деятельности.
Цель и результаты консалтингового проекта видятся Заказчиком и Исполнителем по-разному:
Для Заказчика цель – выведение предприятия из кризиса; результаты – достижение предкризисных параметров предприятия.
Для Исполнителя цель – выдача рекомендаций по выведению предприятия из кризиса; результаты – получение оплаты консалтингового проекта.
И у Заказчика, и у Исполнителя консалтингового проекта есть свои страхи и опасения. Отсюда – необходимость переговоров, торга и компромисса.
Страхи Заказчика:
Не навяжут ли мне полный набор консалтинговых услуг, когда мне нужны только некоторые из них?
Действительно ли консультант - квалифицированный специалист с опытом практической работы, или это теоретик, ни дня не проработавший на предприятии, или того хуже - ловкий шарлатан?
Смогут ли консультанты реально решить проблему, хватит ли у них квалификации, получит ли предприятие решение, применимое на практике, или теоретические изыскания?
Насколько конфиденциальна будет работа консультанта, не уйдет ли за пределы фирмы информация, которую посторонним знать не полагается?
Предложит ли консультант решение, наиболее подходящее для предприятия, или он ограничится ранее наработанным шаблоном, не совсем подходящим к проблеме?
Смогут ли руководство и сотрудники предприятия реализовать рекомендации и планы, предложенные консультантом: поймут ли они эти рекомендации, будут ли они обучены их реализации?
Будет ли консультант прислушиваться к мнению опытных сотрудников предприятия, подстроится ли он под работу предприятия или наоборот, заставит предприятие подстраиваться под себя?
Не попадет ли предприятие в зависимость от консультанта?
Не выйдет ли стоимость проекта за намеченные рамки, не заплатит ли предприятие за консалтинг больше, чем будет выгода от внедрения решения, не затянется ли проект на такой период, что в момент его окончания необходимости в нем уже не будет?
Но и у Консультанта есть свои риски и опасения.
Страхи Консультанта:
Добросовестен ли Заказчик, будет ли он оплачивать мои услуги, не ограничится ли он результатами бесплатной экспресс-диагностики?
Смогу ли я выполнить предложенную работу своевременно, качественно и в рамках установленного бюджета?
Насколько точно сформулированы цели? Не окажется так, что в момент сдачи отчета клиент заявит, что это совсем не то, что ему нужно?
Сможет ли клиент предоставлять необходимую информацию и выделять время для общения, необходимые для успешного выполнения проекта?
Не нарушу ли я профессиональную этику и стандарты (которые более строги, чем предусмотренные законом)?
Останется ли Заказчик доволен, и как изменится репутация консультанта после проекта?
В своей деятельности кризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:
интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;
гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;
не оказываются услуги конкурирующим организациям;
выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;
работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;
разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;
при выполнении работ проводится знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.
Кризисный консалтинг оформляется контрактом (договором), сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – кризисный консультант (юридическое или физическое лицо).
В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.
Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:
Формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано.
Осуществляется знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента.
Первично выявляются проблемы и трудности клиента.
Разрабатывается программа консалтинга, включающая определение:
запросов и потребностей клиента;
этапов проекта и постановка задач;
сроков, масштабов и цены проекта.
Готовится и подписывается контракт.
Этапы кризисного консалтинга, в основном, совпадают с этапами чрезвычайного кризис-менеджмента, рассмотренными выше (экспресс-анализ, программа стабилизации, диагностика, выбор антикризисной стратегии и т.д.),
Отличие содержания кризисного консалтинга от содержания самостоятельного кризис-менеджмента состоит в том, что работа консультантов, как правило, завершается выработкой Программы антикризисных мероприятий и Презентацией результатов своей работы. Кризисные консультанты, не обладающие полномочиями по руководству предприятием, не могут брать на себя ответственность за результаты реализации выработанных ими рекомендаций, планов и предложений.
Презентация окончательного отчета о проделанной работе является завершающим этапом кризисного консалтинга. Презентация должна быть подготовлена в печатном сброшюрованном виде (не более 25 стр. с графиками, диаграммами и фотографиями) и на электронном носителе. Презентация должна длиться не более 40 мин., исходя из того расчета, что еще 40 мин. понадобится на ответы на вопросы и разъяснения. (Общее время презентации – 1 час 20 мин. – 1,5 часа).
Одновременно с текстом презентации заказчику должен быть передан полный текст окончательного отчета, содержащий все промежуточные отчеты, а также последний отчет с подробным описанием плана антикризисных мероприятий.
После презентации окончательного отчета работа консультантов завершается: они получают последний платеж и покидают предприятие.
В антикризисном консалтинге возможен серьезный конфликт интересов исполнителя. Предпосылкой этого конфликта является ситуация, когда заказчиком кризисного консалтинга является руководитель предприятия. Дело в том, что программа диагностики состояния предприятии обязательно включает в себя диагностику его руководства. Цели этой диагностики – определить, нет ли вины руководства (преднамеренной или непреднамеренной) в развитии кризиса предприятия, и способно ли данное руководство предприятие из кризиса вывести.
Как показывает опыт, заказчик-руководитель предприятия отвергает любые выводы о своей причастности к кризису или о своей неспособности с кризисом справиться. Эта проблема ставит консультанта перед непростым выбором: если он скроет факт причастности руководства к кризису, результаты диагностики будут искажены, а рекомендации – ошибочны; если он сообщит об этом факте – есть очень большой риск потери заказа, репутации и профессии, поскольку, почти наверняка, заказчик заявит, что консультант непрофессионале или что он действовал в интересах конкурента, или и то, и другое вместе.
Однозначного решения этой проблемы нет. Конечно, некоторые консультанты в этой непростой ситуации обозначают в качестве одной из причин кризиса не совсем обоснованные действия, реализованные в отношении предприятия в прошлом (например, осуществление неэффективного инвестиционного проекта). При этом консультант ни в коем случае не должен возлагать персональную ответственность за этот шаг на кого бы то ни было. Тем самым руководителю кризисного предприятия предоставляется возможность свалить ответственность за ошибочное решение на кого-то другого. Но этот путь очень рискован, потому что руководитель, являющийся заказчиком консалтинга, может все равно почувствовать угрозу своей репутации и гласно обвинить консультанта в мошенничестве или непрофессионализме.
Единственный вывод, который можно здесь сделать, состоит в том, что ситуация, когда заказчиком является руководитель организации, для консультанта неблагоприятна. Напротив, благоприятна ситуация, когда заказчиком кризисного консалтинга является собственник.
3.2.4. Привлечение кризисного директора
Характер управления организациями в ситуации кризиса, то есть чрезвычайного кризис-менеджмента, радикально отличается от обычной практики управления. Управление предприятием в обычных условиях (обычное управление) нацелено на рост эффективности как управляемого объекта (предприятия), так и самого процесса управления. Эффективность управления - одна из самых актуальных и, одновременно, самых сложных проблем теории и практики управления.
Понятие эффективности является ключевым по отношению к различным механизмам, системам и процессам.
В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, характеризующая качество объекта, эффективность которого оценивается. Свойство эффективности характеризовать именно качество в изложении Питера Друкера (Peter Drucker) здесь уже приводилось: "Результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - это делать вещи правильно".130
Однако в отношении чрезвычайного кризис-менеджмента (то есть в ситуации острого кризиса) критерий эффективности неприменим. Преднамеренным результатом начальной фазы кризис-менеджмента может быть сокращение производства (стратегия сжатия), которое только в следующем году может смениться ростом выручки. Эффективность кризис-менеджмента в этой первой фазе окажется отрицательной, то есть плохой, а на самом деле – это именно тот результат, которого было необходимо достичь.
Кроме того, эффективность управления, как кажется, можно повысить, снижая управленческие расходы (в том числе вознаграждение руководителя). Однако часто только высокооплачиваемый менеджер может спасти предприятие от банкротства в ситуации острого кризиса.
Поэтому критерием оценки кризис-менеджмента в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. Кризис-менеджмент при остром кризисе по необходимости является управлением чрезвычайным.
Именно этой способностью обладают немногие управленцы, знающие и умеющие вытаскивать организации из самых сложных ситуаций. Привлечение такого управленца (кризисного директора) к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица, - составляет суть данной формы корпоративного кризис-менеджмента .
Типичными этапами деятельности кризисного директора являются:
быстрая оценка ситуации;
принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией;
выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса;
целенаправленная реализация антикризисных решений.
К числу решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести:
изменение организационной структуры организации, пусть даже путем изменения названий структурных подразделений; тем самым должности многих руководителей среднего звена упраздняются, они становятся временно исполняющими обязанности, их дальнейшее трудоустройство оказывается под вопросом, и уровень сопротивления переменам сразу падает;
резкое (процентов на 5) сокращение персонала введения «драконовских» мер фиксации всех нарушений производственной, технологической и исполнительской дисциплины; эта мера оказывает шоковое воздействие на персонал и делает оставшихся сотрудников более готовыми к мерам по наведению порядка.
Однако необходимо предварительно выявить «незаменимых» сотрудников, причем основания незаменимости могут быть самые разные: высокий профессионализм и репутация специалиста, связи с представителями властных структур и надзорных органов, знание узких и уязвимых мест производства и элементов инфраструктуры (электросетей, линий связи, водоснабжения и т.п.). «Незаменимых» людей надо удерживать любыми способами и ни в коем случае не подвергать их мерам «чрезвычайной» требовательности и строгости.
Наиболее типичные черты кризисного директора: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.
Вместе с тем, следует обратить внимание на временный характер деятельности кризисного директора на каждом конкретном предприятии по следующим причинам:
Чрезвычайный кризис-менеджмент не может длиться вечно; после выхода организации из кризиса такое управление должно смениться обычным, нацеленным на эффективность; продление чрезвычайного управления сверх меры может само по себе привести организацию к новому кризису.
Услуги кризисного директора стоят очень дорого, гораздо больше вознаграждения обычного руководителя предприятия: бюджет предприятия таких расходов долго не выдержит.
Кризисные директоры лучше всего работают и хорошо себя чувствуют именно в кризисных ситуациях; когда все хорошо и в порядке – им не интересно и они малоэффективны.
Кризисные директоры, обладающие чрезвычайными полномочиями, с течением времени начинают отождествлять себя с предприятием и воспринимать себя не как наемных менеджеров, а как хозяина. Такой кризисный директор пытается выйти из-под контроля собственников, забывает об их интересах, и эта ситуация для собственника (собственников) опасна.
Непосредственными участниками кризисного менеджмента являются собственник организации и кризисный директор. Иногда сроки кризис-менеджмента оговариваются заранее, иногда – нет. Чаще всего деятельность кризисного директора оформляется контрактом, в котором определены полномочия менеджера и его вознаграждение; при этом вознаграждение состоит из двух частей:
фиксированной (она может быть сколь угодно малой, вплоть до символического 1 рубля);
переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия и выплачиваемой либо в конце финансового года, либо по успешному завершению всего периода кризисного менеджмента.
3.2.5. Кризис-менеджмент под контролем кредиторов
Одним из наиболее эффективных типов корпоративного кризис-менеджмента является кризис-менеджмент под контролем кредиторов.
Кредиторами большинства предприятий являются коммерческие банки. В России кредиторами могут выступать системообразующие банки с доминирующим государственным участием (Банк Развития-ВЭБ, Сбербанк, Россельхозбанк ), Институты развития в виде государственных корпораций или само государство в лице федеральных органов исполнительной власти или органов власти субъектов Российской Федерации. Для кредитора, - кем бы он ни был, - кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при банкротстве должника кредитор никогда не получит полного возмещения своих требований.
Поводом для осуществления кризис-менеджмента под контролем кредиторов является реальная угроза невыплаты корпоративным должником задолженности, то есть дефолта по свои обязательствам, что неминуемо привело бы к должника к банкротству. Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника существует потенциал восстановления платежеспособности при условии предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания процентов, осуществления реорганизационных процедур и т.д., эту возможность должнику предоставляют и даже навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику прибегнуть к услугам определенного кризисного консультанта (юридического или физического лица), которому кредитор доверяет.
В этой ситуации всем крупным банкам следовало бы иметь в своем составе специальные подразделения, в обязанность которых входил бы постоянный мониторинг финансового состояния их корпоративных заемщиков. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк должен сравнить две ситуации: (i) вероятность и степень возврата кредита при попытке досрочного взыскании задолженности (что, весьма возможно, приведет заемщика к банкротству, а банк – к положению конкурсного кредитора); или (ii) вероятность и степень возврата кредита при реализации заемщиком комплекса антикризисных мероприятий. Весьма вероятно, что анализ этих двух возможностей позволит банку придти к выводу, что вариант (ii) для банка гораздо выгоднее и привлекательнее, и тогда открывается поле для кризис-менеджмента под контролем кредитора, которое представляет собой комплексную сделку с тремя участниками:
Банк по рекомендации выбранного им консультанта идет на определенные уступки проблемному заемщику (мировое соглашение).
Проблемный заемщик реализует весь комплекс антикризисных мероприятий, выработанный назначенным банком консультантом, и восстанавливает свою платежеспособность.
Консультант по поручению банка проводит диагностику состояния проблемного заемщика, вырабатывает программы анти кризисных мер и контролирует их исполнение заемщиком.
Роль специалистов по кризисному управлению в этом случае больше, чем при антикризисном консалтинге, поскольку обязанности консультанта не завершаются презентацией плана мероприятий по кризисному управлению, а продолжаются и дальше: по поручению кредитора кризисный управляющий осуществляет сопровождение (контроль) реализации плана антикризисных мероприятий. Здесь очень важен и такой фактор: кризисный управляющий контролирует реализацию того плана, которой он сам и разработал. Следовательно, ответственность кризисного консультанта за качество всех предварительных этапов кризис-менеджмента (экспресс-анализа, стабилизации, диагностики и разработки плана) должна быть намного больше, чем в классическом антикризисном консалтинге.
Необходимо отметить, что кризис-менеджмент под контролем кредиторов применяется в России до сих пор неоправданно редко.
|
