3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии
Отечественный и зарубежный опыт кризис-менеджмента свидетельствует о необходимости стратегического подхода к кризисному менеджменту, то есть такого, который обеспечивает результативность кризисного менеджмента в долгосрочной перспективе. Слишком часто стремление как можно быстрее преодолеть острые кризисные проблемы без учета взаимовлияния и отдаленных последствий отдельных антикризисных мероприятий приводило к тому, что кризис, который, как казалось, был надежно преодолен, вскоре и с удвоенной силой возвращался вновь.
Прямой аналогией такого ошибочного подхода является неумелое самолечение, когда высокую температуру сбивают аспирином и думают, что болезнь побеждена. А если болезнь эта – пневмония, то вслед за снижением температуры она подскакивает вновь, никакой аспирин уже не помогает, время упускается и больной умирает.
Существует несколько классификаций антикризисных стратегий. Например, согласно одной классификации, кризисные стратегии включают в себя:
Стратегию восстановления, которая, в свою очередь, подразделяется на:
стратегию стабилизации;
стратегию трансформации.
Стратегию поворота.
Стратегию выхода.112
Однако в настоящей работе предлагается другая классификация антикризисных стратегий, в соответствии с которой существуют три цели и три соответствующие им основных направления кризис-менеджмента предприятием:
Консолидация и рационализация.
Реструктуризация.
Развитие.
Первая стратегия – консолидация и рационализация - подразумевает сокращение и более рациональное использование существующих активов и способов их использования.
Реструктуризация означает переструктурирование существующих на предприятии активов / органов управления / деятельности / процессов / систем и т.д.
Развитие заключается в инновационном подходе для будущего роста, повышения рентабельности и ликвидности предприятия.
Несмотря на то, что каждая из этих стратегий может реализовываться по-отдельности, они часто взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству плана. Осуществление мероприятий только в одной области без изменения в других не приведет к достижению положительных результатов.
3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации
Содержание этапа консолидации и рационализации аналогично содержанию программы стабилизации, осуществляемой в начале кризисного менеджмента сразу вслед или даже одновременно с экспресс-анализом, с тем отличием, что программа стабилизации осуществляется до диагностики состояния предприятия, когда кризисные проблемы и их причины еще не известны, когда сильные стороны и возможности социально-экономической системы еще не выявлены, когда непонятно, в каком направлении и с помощью каких методов выводить предприятие из кризиса. Поэтому все чрезвычайные меры программы стабилизации имеют краткосрочный и, - самое главное, - обратимый характер. Что касается стратегии консолидации и рационализации, то она осуществляется на основе результатов кризисной диагностики и предусматривает реализацию мероприятий длительных, масштабных и, - самое главное, - необратимых.
Например, если в ходе осуществления чрезвычайной программы стабилизации можно срочно отправить часть персонала в отпуск, то при консолидации и рационализации речь может идти о сокращении персонала.
Если в чрезвычайной программе стабилизации можно срочно приостановить деятельность каких-то участков и производств, то при консолидации и рационализации речь идет о продаже участков земли, зданий и целых производственных подразделений.
В категорию консолидации и рационализации входят мероприятия, которые исправляют выявленные недостатки в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, в маркетинге и в реализации продукции. Достижению указанных целей способствует:
Ликвидация расточительности.
Повышение эффективности производства.
Повышение имеющегося уровня производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов.
Целевое расходованию средств путем избегания повторов, дублирования, пропусков, т.е. повышению в целом рентабельности.
Реализация излишних активов.
Уменьшение числа работников, т.е. приведению их количества в соответствии с потребностями плана кризис-менеджмента.
Выделение в самостоятельные структуры вспомогательных или проблемных видов деятельности и подразделений.
3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации
Реструктуризация может быть достигнута в результате комбинации следующих тактических приемов:
Изменения функциональных обязанностей и схемы подотчетности.
Изменения в организационной структуре.
Реорганизации производства / внутренних систем / процессов и существующей практики.
Обновления продуктов и продуктовой линии.
Более дисциплинированного подхода к личной организации труда – переработка индивидуальных должностных инструкций.
Реорганизации труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе.
Реструктуризации / переоформлении задолженности.
3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода
Успешный кризис-менеджмент предприятия зависят от того, насколько хорошо руководство сумеет изменить то, что оно делает и как оно это делает.
Стратегия развития должна содержать четкое определение, оценку и выбор предлагаемой стратегии роста компании. Предприятие должно планировать свое развитие, иначе оно, в лучшем случае, будет просто находиться в состоянии стагнации. План развития должен определять источники развития и то, как оно будет осуществляться – органически, путем стратегических инвестиций, выкупа/операций купли-продажи с производителями однотипных продуктов и т.д.
Если рост предприятия планируется осуществлять за счет привлечения инвесторов или изменения структуры собственности, тогда план должен продемонстрировать, что в нем имеется нечто, что привлечет таких инвесторов/покупателей. Попытки продать неплатежеспособное, бесприбыльное и плохо управляемое предприятие без каких-либо попыток изменения основ его работы в надежде на то, что кредиторы согласятся простить/сократить или реструктурировать его долги, или что кто-то со стороны вложит свои средства и купит это находящееся в тяжелом положении предприятие (хотя бы его часть), - не реалистичны.
Инновационный подход означает разработку и внедрение новых и лучших способов работы, а не просто производство другой/лучшей продукции. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения: делать другие вещи, делать вещи по-другому, проявлять новые подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и к самой предпринимательской деятельности).
Инновационный подход подразумевает:
Другое поведение руководства.
Новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках.
Другие способы совместной работы персонала предприятия, предполагающие обмен информацией и идеями.
Коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей.
Именно эти поведенческие инновации позволят:
a) убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом, отличным от того, как оно управлялось в прошлом;
б) сделает предприятие более привлекательным для потенциальных инвесторов/ покупателей.
Далеко не всегда кризисная стратегия должна включать в себя все три направления кризис-менеджмента: это зависит от стадии развития кризиса, от масштабов несоответствия нынешнего (кризисного) состояния предприятия изменившимся условиям внешней и внутренней среды. Чем дальше зашел кризис, чем тяжелее состояние предприятия, - тем более глубокому преобразованию оно должно подвергнуться. На начальных этапах кризиса может быть достаточным одного первого направления – консолидации и рационализации активов, и это и будет моделью антикризисной стратегии.
В более запущенных случаях первой стратегии может не хватить, и потребуется реструктуризация предприятия. Здесь антикризисная стратегия будет представлять собой совокупность двух направлений – первого и второго.
В наиболее тяжелых случаях запущенного кризиса, - а именно к такому случаю относится ситуация, когда предприятие неплатежеспособно (один шаг до несостоятельности), - необходимо применить все три стратегических направления кризис-менеджмента: консолидацию, реструктуризацию и развитие.
Кризисная стратегия является специфическим проявлением стратегического менеджмента и в этом смысле она должна решать 3 задачи:
- определение стратегического видения и миссии предприятия;
- установление целей предприятия;
- разработка задач по достижению целей, соответствующих стратегическому видению и миссии.
Применительно к неплатежеспособному предприятию эти задачи формулируются так:
- формулирование нового стратегического видения и новой миссии предприятия;
- установление новых целей предприятия;
- разработка новых задач по достижению новых целей, соответствующих новым стратегическому видению и миссии.
Новая миссия предприятия формулируется на базе совместного анализа трех комплексов информации:
- представления о ресурсах, имеющихся в распоряжении предприятия сейчас (имеются в виду, прежде всего, ресурсы нефинансовые: бренд, «goodwill» (репутация), сеть поставщиков и потребителей (клиентелла), сбытовая система, возможности персонала, оборудования и прочих факторов производства (кроме капитала));
- представления о возможности реструктуризации кредиторской задолженности предприятия (мирового соглашения);
- возможности привлечения «новых денег» в виде новых кредитов, инвестиций и пр.
Эти комплексы информации появляются в результате диагностики состояния кризисного предприятия, а также переговоров с кредиторами и потенциальными инвесторами.
На основе анализа этих информационных комплексов формулируются новая миссия и новые цели преобразованного предприятия (т.е. каково должно быть предназначение преобразованного предприятия, какую продукцию оно должно выпускать, на каких рынках реализовывать эту продукцию). Новая миссия и цели – это не просто «благое пожелание», «мечта» о том, каким предприятие могло бы стать в результате кризис-менеджмента; это - реальное представление о конечном состоянии предприятия в результате осуществления конечного по срокам и ограниченного по привлекаемым ресурсам стратегического плана кризис-менеджмента.
Далее идет детализация и конкретизация перевода предприятия из состояния «А» (сейчас) в состояние «Б» (восстановление жизнеспособности, при котором восстановление платежеспособности – одно из четырех условий; тремя другими является обеспечение неотрицательного административного ресурса, восстановление прибыльности и восстановление ликвидности (возможности продажи) предприятия).
Результатом детализации и конкретизации должна явиться антикризисная стратегия.
Что касается типологии антикризисных стратегий, то наилучшим критерием здесь может быть структура таких планов, имея в виду относительное значение (по важности, времени осуществления, привлекаемым ресурсам) комплексов мероприятий, относящихся к:
(i) компонентам «консолидации», «реструктуризации» и «развития»;
(ii) видам организационно-управленческой деятельности предприятия: «реализация продукции», «производство», «закупки», «финансы», «маркетинг» и т.д.
Тогда типы антикризисных стратегий можно получить из матрицы, по осям которой расположены компоненты и виды деятельности, а различные типы получатся на пересечении доминирующих для данного типа комплексов мероприятий, относящихся к различным компонентам и видам деятельности (Таб. 7):
Таблица 7
Матрица структурных типов антикризисных стратегий
|
Направления антикризисной стратегии
|
Виды
деятельности предприятия
|
Консолидация и рационализация
|
Реструктуризация
|
Развитие
|
Реализация
продукции
|
|
|
|
Закупки
|
A
|
|
|
Финансы
|
|
Б
|
|
Маркетинг
|
|
|
|
Производство
|
|
|
|
Персонал
|
|
|
В
|
Структура управления
|
|
|
|
Управление качеством
|
|
|
|
Руководство
|
|
|
|
Источник: разработка автора.
Так, структурный тип «А» можно назвать «Рационализация закупок», тип «Б» - «Реструктуризация финансов», тип «В» - «Развитие персонала», и т.д. Всего у нас получается 27 различных типов антикризисных стратегий.
Это не означает, что в этих типах никаких мероприятий по кризисному управлению, относящихся к другим направлениям, нет. Это означает только, что мы определили тип по доминирующим (самым важным, главным) для реализации плана компонентам и направлениям.
Вместе с тем, возможны и смешанные типы.
Можно предложить, чтобы структурные Типы кризисных стратегий могут имели другое название: «Модели кризисных стратегий».
Что касается методики выбора антикризисных стратегий, то она напрямую зависит от методики формулирования новой миссии, новых целей и новых характеристик преобразованного предприятия в результате диагностики состояния кризисного предприятия и планирования кризис-менеджмента.
Из специфических методик можно указать на сценарный метод оптимизации стратегии предприятия, который предполагает выработку нескольких альтернативных сценариев кризисных стратегий, анализ этих сценариев на предмет их реализуемости и соответствия новым стратегическим целям и выбор одного сценария как наиболее приемлемого. При сценарном методе ключевым вопросом является не «Что сделать, чтобы достичь того-то?», а «Что будет, если мы сделаем то-то?»
Есть еще одна методика выбора антикризисной стратегии - итеративный подход (метод последовательных приближений). Итеративный подход состоит в следующем:
намечается первый приблизительный вариант кризисной стратегии;
этот вариант обсуждается с заинтересованными лицами (собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, профсоюзами) и выясняется, на какие уступки и расходы готовы пойти заинтересованные лица для реализации предварительного варианта;
с учетом намерений заинтересованных лиц кризисная стратегия уточняется и в результате появляется второй, более точный и подробный вариант;
второй вариант опять обсуждается с заинтересованными лицами, при этом уточняются их планы и намерения;
вырабатывается третий вариант антикризисной стратеги, и т.д.
Как правило, трех итераций бывает достаточно для того, чтобы выработать окончательный вариант кризисной стратегии, соответствующий новой стратегической цели предприятия и располагаемым ресурсам.
3.1.1.5. Разработка плана кризисных мероприятий
План кризисных мероприятий должен четко продемонстрировать следующее:
Анализ финансовой отчетности, демонстрирующий понимание финансовой структуры предприятия и его основных кредиторов, а также уязвимых точек.
Подготовку сметы выручки средств от реализации излишних активов предприятия.
Разработку прогнозов поступлений/расходов/рентабельности и денежных потоков на основе известного/расчетного и реального уровня спроса.
План кризисных мероприятий может предусматривать:
Переоформление обязательств.
Конверсию обязательств в акционерный капитал.
Списание долгов, что обеспечит возможность обслуживать реструктурированные финансовые обязательства за счет прогнозируемого уровня доходности согласно проекту плана.
Любые новые вливания денежных средств путем взносов в акционерный капитал, «мягких» кредитов, субсидий и обычных кредитов.
Оптимизацию (сокращение) расходов.
Реорганизацию и реструктуризацию как всего предприятия в целом, так и отдельных направлений его деятельности.
Введение инноваций в материальные и нематериальные элементы производства и бизнеса, включая новую управленческую культуру.
Логическое обоснование любого плана должно состоять в том, что у всех сторон, включая кредиторов и собственников, имеется больше шансов на возврат своих средств, если предприятие сохранится как действующее, чем если оно будет ликвидировано.
Следовательно, можно предположить, что предлагаемые изменения приведут к восстановлению платежеспособности, рентабельности и ликвидности предприятия. При типичном сценарии предприятие находится в таком положении, что, если оно будет ликвидировано, то оно не сможет полностью погасить свои долги всем кредиторам.
Принимая во внимание любые различия между кредиторами, имеющими и не имеющими обеспечение, некоторые или все группы кредиторов могут быть готовы к принятию плана кризисных мероприятий, если он предлагает им перспективу получить больше, чем они получат при ликвидации.
Они могут принять снижение стоимости своих требований к предприятию при реализации сценария реструктуризации, потому что он дает им больше, чем ликвидация, и к тому же они получат выгоду от продолжения торговых отношений с реструктуризированным предприятием.
Также кредиторы могут согласиться на замену некоторых из долгов на долю в акционерном капитале.
При банкротстве предприятия, когда кредиторы не смогут полностью вернуть свои средства, акционеры потеряют все. Очевидно, что именно акционеры должны взять на себя самую большую часть потери капитала согласно плану кризисных мероприятий, но если от них требуется внесение новых средств в капитал, то ожидаемый доход на эти новые инвестиции должен быть обоснованным и соизмеримым с риском вложения.
При разработке и реализации плана следует придерживать трех основных принципов:
Ко всем сторонам должен быть равноправный подход.
Кредиторы должны получить от кризис-менеджмента не меньше, чем при ликвидации.
Реструктурированное предприятие должно иметь предпосылки жизнеспособности в будущем.
Наиболее часто применяемой формой улучшения финансового положения проблемного предприятия является обмен долгов на акционерный капитал. Обычный сценарий состоит в том, что предприятие вряд ли сможет погасить долги, а переоформление графика погашения задолженности неприемлемо для кредиторов. Тогда в рамках реализации плана предприятие предлагает конверсию долгов в акционерный капитал, который, фактически, не представляет собой обязательства.
Обмен долгов на капитал способствует улучшению финансового положения предприятия, так как улучшается соотношение заемных и собственных средств (как краткосрочных, так и долгосрочных), а также снижаются затраты на выплату процентов.
Обычно во всех планах антикризисных мероприятий пытаются сократить рабочие места, поскольку затраты на оплату труда составляют, как правило, существенную долю от общей суммы расходов, к которым добавляются расходы на пенсионное обеспечение и на возмещение производственного ущерба здоровью персонала.
Работникам, которые отрицательно воспринимают предложения по сокращению заработной платы или отмены премиальных, необходимо предложить на рассмотрение еще менее привлекательную для них альтернативу в виде банкротства предприятия. Однако, несмотря на логику этих рассуждений, следует отметить, что имеется большое число примеров, когда работники отказывались идти на сотрудничество в рамках плана кризис-менеджмента, надеясь, что какое-нибудь «чудо» приведет к тому, что все прекрасно восстановится. Обычно такие ожидания не оправдываются.
Характерной чертой разработки плана антикризисных мероприятий является принцип планирования «от конца к началу». Это принцип означает, что сначала в соответствии с выбранной стратегией и располагаемыми ресурсами определяются ключевые конечные характеристики кризисного плана: сроки реализации, стоимость реализации, основные параметры предприятия к моменту завершения антикризисной программы (размеры выручки, прибыли, задолженности, численность персонала, доля рынка и т.п.).
Затем планируются отдельные мероприятия, причем содержание и последовательность мероприятий строятся таким образом, чтобы обеспечить достижение в намеченные сроки ключевых конечных характеристик кризисного плана.
План кризисных мероприятий должен быть конкретным: т.е. он должен представлять собой не только сетевой график реализации отдельных мероприятий, но в отношении каждого мероприятия должно быть указано:
содержание;
сроки и длительность реализации;
планируемый результат;
стоимость реализации;
условия реализации (например, успешное завершение смежных мероприятий или получение каких-то государственных лицензий, разрешений, сертификатов);
структуру (должность), ответственную за реализацию мероприятия.
3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения
Очень важно иметь выполнимую программу реализации плана. Нет смысла тратить несколько месяцев на подготовку плана кризис-менеджмента, если менеджеры предприятия не знают точно своих обязанностей по реализации плана.
Цели программы реализации плана состоят в следующем:
Определение реализуемых мероприятий, приоритетов и последовательности их реализации.
Определение состава основных руководителей, отвечающих за выполнение различных аспектов и мероприятий плана, и кто/какой орган будет контролировать реализацию плана (в целом и отдельных его разделов).
Определение системы отчетности и контроля реализации плана, в том числе определение того, кто будет контролировать достижение «реперных точек» плана.
Определение структуры и механизма выработки рекомендаций в отношении корректировок плана.
Определение структуры, имеющей полномочия принимать решения по корректировке плана.
Определение того, как будут учитываться пожелания идущих на компромисс кредиторов.
Определение того, как будут учитываться пожелания новых акционеров.
Определение того, как будут учитываться интересы местных органов власти и органов власти субъектов Российской Федерации.
Определение того, как будут учитываться планы программы и представления федеральных органов власти.
Краткое обобщение плана антикризисных мероприятий – это письменный документ, содержащий соответствующий анализ ситуации с приложениями.
Цель этого документа состоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный, комплексный и структурный подход к предложениям по выведению предприятия из кризиса. Он должен быть понятен для любого неподготовленного представителя заинтересованной стороны (кредитора, акционера, персонала) без особых разъяснений и толкований юристов/бухгалтеров или других специалистов.
Для того чтобы план был комплексным, его необходимо оценивать по следующим критериям:
содержание;
структура;
представление;
выполнимость.
Что касается содержания, то обобщенный вариант плана должен давать краткое (на одной странице) описание истории деятельности предприятия, с изложением информации по трем основным пунктам, показывающим прошлые результаты финансовой деятельности:
платежеспособность;
прибыльность;
движение денежных средств.
Затем в обобщенном плане должно содержаться краткое изложение текущего положения. В этом абзаце излагаются выявленные при диагностике факты, проблемы и причины кризисного состояния.
Вывод о достижимости жизнеспособности предприятия в целом или иной вывод должны даваться вместе с основными способами и направлениями его реструктуризации.
Всегда необходимо приводить аргументы и доказательства, обосновывающие запланированные мероприятия и подтверждающие их реализуемость. Требуются факты, а не мнения.
Если делается предложение об оздоровлении предприятия, тогда план должен содержать мероприятия по восстановлению его платежеспособности с перечнем целей, которые должны быть достигнуты в ходе реализации каждого мероприятия.
И, наконец, необходима программа реализации этих мероприятий, т.е. программа реализации плана антикризисных мероприятий. Она должен четко показывать последовательность и порядок реализации мероприятий, стоимость реализации мероприятий, лиц, ответственных за их реализацию, условия и сроки.
3.1.1.7. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента в условиях макроэкономической неопределенности
Последние 30 лет предприятия оказывались в кризисе преимущественно из-за внутренних причин – некомпетентного или нечестного руководства, ошибок в маркетинговой, инвестиционной или финансовой деятельности и т.п. Внешняя среда при этом была предсказуемой. Поэтому классические методы управления проблемными предприятиям заключались в выявлении причин кризиса (диагностика состояния предприятия), прогнозировании развития рынка, разработке и реализации соответствующего антикризисного плана. При этом решающими факторами успешности кризисных мероприятий были маркетинговая обоснованность плана и возможность его финансирования.
В ситуации макроэкономического, тем более глобального кризиса все параметры кризисов организаций изменились и возможности выведения организаций из кризиса сократились.
Во-первых, главная причина кризисов организаций сместилась из внутренней среды во внешнюю и состоит она сейчас в падении платежеспособного спроса в глобальном масштабе. В этих условиях уменьшились возможности не только для роста, но для предотвращения падения реализации продукции за счет реорганизации, изменения продуктовой линейки или переориентации предприятий на новые рынки.
Во-вторых, маркетинговые прогнозы развития многих товаров и рынков оказались недостоверными именно в той мере, в какой оказались ненадежными макроэкономические оценки и прогнозы. В прессе и аналитических обзорах одновременно циркулируют самые противоречивые выводы и заявления относительно перспектив развития мировой экономики. Еще весной 2010 г. возникло впечатление, что США выходят из рецессии, вытаскивают из нее мировую экономику и мировому кризису приходит конец. Национальное бюро экономических исследований США (National Bureau of Economic Research - NBER) официально объявило, что рецессия в экономике США завершилась в июне 2009 года.113 Однако нобелевский лауреат, экономист Пол Кругман заявил, что «США ожидает потерянное десятилетие так же, как это произошло в Японии, - то есть продолжительный период высокой безработицы и вялого роста".114 «Масла в огонь» пессимистических оценок «подлила» канцлер ФРГ Ангелы Меркель, по мнению которой «единая европейская валюта более не является силой, объединяющей Европу. Напротив, она превращается в фактор, толкающий сильных к тому, чтобы побыстрее отделаться от цепляющихся за них слабых». Еще один нобелевский лауреат, - Нуриэль Рубини, - заявил, что слабость государств еврозоны и замедление экономического роста в США и других развитых странах еще больше осложнит ситуацию. 115
В отсутствие достоверных оценок и прогнозов развития рынков невозможно разработать обоснованный план выведения организации из кризиса. И здесь возникает третья причина, препятствующая эффективному кризисному управлению: сложности с финансированием кризисных мероприятий. Сейчас очень трудно найти «кризисного спонсора», - будь то собственник, новый инвестор, коммерческий кредитор (поставщик), банк или государство, - который согласился бы реструктурировать задолженность проблемного должника или вложить новые деньги, если запрос не обоснован достоверными маркетинговыми исследованиями и прогнозами, а таковые сейчас отсутствуют.
Тем не менее, возможности эффективного управления отдельными предприятиями в условиях макроэкономического кризиса существуют.
Принцип экономии в условиях макроэкономического кризиса
Чтобы минимизировать потери во время кризиса, компаниям необходимо максимально сократить расходы, внимательно оценивать возможности клиентов и поставщиков, пристально изучить возможности минимизации налогов и подготовиться к развитию событий по наихудшему сценарию.
Компаниям рекомендовано считать наличность, а не прибыль, поскольку в условиях замедляющейся экономики именно управление “cash flow” очень важно. Также необходимо строго придерживаться политики сбора долгов с контрагентов. Безжалостность в контроле за расходами — еще одна необходимая рекомендация. Причем сокращать в первую очередь надо персонал — как основную статью расходов. Внимательно нужно оценивать финансовую информацию о контрагентах. Также полезно изучить возможность минимизации налоговых платежей.
Пересмотр плана инвестиций в основной капитал также неизбежен. Вложения в новые активы могут лишить компанию средств в самый неподходящий момент. Если инвестиции крайне необходимы, нужно добиваться лучших условий. Для этого очень важно подружиться с банком как с важным бизнес-партнером, дав ему максимально полную информацию о состоянии бизнеса. При этом рекомендуется озаботиться альтернативными вариантами финансирования. Привлечение стратегического инвестора как способ избежать банкротства приветствуется: лишиться бизнеса легче, чем крыши над головой.116
Организационное проворство («agility»)
Многие эксперты едины во мнении, что важнейшим качеством функционирования организации в ситуации кризиса является то, что по-английски обозначается словом «agility» («эджилити») и переводится на русский как «подвижность, проворство, быстрота, шустрость, ловкость, живость, изворотливость, прыть». Все эти русские слова имеют сходное или близкое друг к другу интуитивно понятное значение, и наилучшим русским переводом термина «agility» в данном контексте является «быстрота решений и действий».
Необходимо иметь в виду, что несмотря на обильное использование «agility» однозначного толкования этого понятия применительно к кризисному менеджменту нет.
Некоторые авторы толкуют «эджилити» очень расширительно: «Agility означает такой процесс управления, который является адаптивным, совместимым, основанным на растущем понимании сути принимаемого решения и предусматривающим межличностное взаимодействие и сотрудничество».117 «Agility» в противоположность излишним бюрократизму, формальности, строгости и администрированию должны быть присущи в процессе принятия и реализации решений гибкость и быстрота реагирования. Даже в грамматическом плане важно подчеркнуть, что «agility» - это не глагол, а наречие, то есть этот термин характеризует не содержание управленческого процесса, а качество его.118
В специальном исследовании, проведенном Научно-консультативным центром «The Economist» и озаглавленном «Организационная проворность: как бизнес может выжить и преуспеть в неспокойные времена» («Organisational agility: how businesses can survive and thrive in turbulent times»)119, говорится, что резкие рыночные колебания нынешнего кризиса предвещают новую фазу глобализации, характерной чертой которой будет постоянная изменчивость. Традиционным моделям предпринимательства и функционирования организаций противостоит рецессия, сопровождаемая колебаниями цен на энергию и сырье, нестабильностью валютных курсов, появлением новых и непривычных конкурентов, изменчивостью потребительского спроса. Для того, чтобы быть конкурентоспособными, компаниями придется «вертеться, как уж на сковородке».120
Основные выводы названной работы таковы:
Быстрота в принятии и реализации решений организации (Organisational agility) - главная необходимость в современной ситуации быстроменяющейся деловой среды. Это качество функционирования организация является ключевым условием для успеха бизнеса, в том числе для обеспечения конкурентоспособности и прибыльности компании.
Важную роль в прививке культуры и внедрении практики «agility» может сыграть совершенствование применяемых информационных технологий. Информационные технологии позволяют эффективно структурировать, распределять и быстро анализировать информацию. Без применения таких технологий руководство компания «тонет» в информационном потоке и не может быстро принимать решения. Необходимо так выстроить информационные потоки, чтобы руководство могло быстро отфильтровать несущественную информацию, найти ключевую информацию и сфокусироваться на ней.
В современной ситуации кризиса принимать решения и планировать приходится в условиях неопределенности и непредсказуемости. Эта ситуация часто парализует руководителей организации, однако ее надо преодолевать, поскольку в быстроменяющейся внешней среде отсутствие решения более опасно, чем рискованное решение.
Самое важное решение, которое надо принять быстро, - это решение об изменении ключевой миссии организации. Осознать необходимость такого изменения очень трудно, однако еще труднее решиться на него.
Сокращение издержек и снижение цен на свою продукцию – самая естественная и первая реакция на кризисное снижение спроса. Однако на этих мерах ни в коем случае нельзя останавливаться и ими ограничиваться. Ключевыми элементами «организационной проворности» являются: быстрый переход от стратегии «выживания» к стратегии «развития» путем поиска и попыток применения нововведений; выявление самых важных и тонких потребительских предпочтений и ориентация на них; способность капитализации знаний; никаких неожиданных и внезапных сокращений персонала: общаться с людьми, объяснять ситуацию людям, готовить людей к изменениям и трудностям.
Компаниям очень нелегко менять свою организационную структуру. Кроме того, такая процедура не может осуществлять часто. Но что можно сделать – так это спрямлять, упрощать и интегрировать процессы принятия решений.121
Приоритет - управление денежными потоками
Необходимо отметить, что «agility» - это качественная, а не содержательная характеристика успешного функционирования организации в ситуации кризисной неопреденности. Организация должна быть быстрой, проворной при достижении самых разнообразных целей в любых направлениях своей деятельности – операционной, инвестиционной, финансовой. Однако есть одна цель, достижение которой считается приоритетным именно в кризисной ситуации – обладание максимальным количеством свободных денежных средств, то есть тем, что в англоязычной (да и в российской) литературе называется «cash». Именно сash является тем ресурсом, который позволяет реализовать самые различные решения и мероприятия, принятые в режиме «agility».
Поэтому основным параметром, которым нужно управлять в ситуации кризиса – денежный поток. Необходимо стремится увеличить ликвидные активы компании: с их помощью организация сможет осуществить необходимые быстрые маневры, без денег – нет.
Следующие 12 рекомендаций нацелены на достижение этого результата:
Рефинансируйте кредиторскую задолженность. Попытайтесь убедить кредиторов согласиться на реструктуризацию вашего долга. Предложите свои акции взамен части долга.
Проведите «приоритизацию» своей задолженности. Выплачивайте долги в строгом соответствии с их очередностью.
Ищите индивидуальных, а не институциональных инвесторов: их легче убедить, и они больше дадут.
Используйте револьверные кредиты, то есть такие схемы кредитования, которые позволяют заемщику получать средства в пределах определенной суммы, гасить всю сумму задолженности или только ее часть, производить повторное заимствование в течение срока действия кредитной линии.
Продайте свою дебиторскую задолженность.
Продайте некритические для бизнеса активы.
Вкладывайте деньги в подготовку, переподготовку и повышение профессионального уровня персонала.
Переманите талантливых сотрудников у конкурентов.
Сместите спектр зарплат и вознаграждений сверху вниз: сократите выплаты высшему руководству, увеличьте расходы на зарплату и вознаграждение руководителям среднего звена и исполнителям.
Оптимизируйте цены для тех 20% ваших стратегических потребителей, которые дают 80% выручки.
Сконцентрируйтесь на стратегической рекламе: покажите потребителям, как вы помогаете им решать их проблемы и преодолевать трудности.
Создайте роскошный, эксклюзивный сегмент вашей продуктовой линейки. В кризис потребители сокращают расходы, но есть такой товар, на который они раскошелятся.122
Нетрудно заметить, что многие из этих рекомендаций соответствуют ранее рассмотренной Программе стабилизации. Многие, но не все. Помимо вышеперечисленных рекомендаций в отношении того, как достичь максимального объема денег, находящихся в распоряжении компании, есть еще одна рекомендация, приуроченная к начальному этапу развития кризисного процесса: опережайте кризис, сокращайте расходы быстрее, чем падают доходы. Создайте «подушку безопасности» для выживания в кризисе и ресурс для реализации нетривиальных (в том числе инвестиционных) решений.
Принятие решений в условиях неопределенности
Представим себе, что мы (собственники или руководители компании) навели порядок на предприятии, уволили лишних сотрудников, мотивировали оставшийся персонал на активное участие в антикризисных мероприятиях, резко сократили другие расходы, продали излишние активы и стали обладателями определенной суммы свободных денежных средств.
Мы структурировали входящую информацию и можем быстро оценивать обстановку. Мы спрямили процессы принятия решений, убрали из этих процессов всякий дубляж и ненужные согласования и готовы быстро реализовывать самые разные решения (то есть стали достаточно «проворными», «шустрыми»).
И здесь возникает очень серьезная проблема: откуда взять свежий, «незамыленный» взгляд на сильные стороны организации и быстро выработать нетривиальное решение в отношении того, как использовать возможности предприятия в непредсказуемой внешней среде?
Все перечисленные выше мероприятия относятся к организационным аспектам процесса управления, а нам требуется проявить аспект творческий, на который мы, может быть, вовсе не способны. Далеко не все хорошие руководители, эффективные в условиях высокой конъюнктуры, обладают способностью быстро оценивать ситуацию и принимать единственно верные решения в условиях кризиса.
Для собственников предприятия выходом могла бы стать замена руководителя на кризисного менеджера. Однако, кризисных менеджеров мало и их услуги очень дороги. Поэтому рекомендация состоит в том, чтобы организовать коллективную оценку ситуации и коллективную выработку «прорывного» решения, способного не только спасти предприятие, но и обеспечить резкий рост его конкурентоспособности в кризисные и пост-кризисные времена.
Речь не идет о привлечении к этому процессу всего персонала предприятия (если только на нем не работает всего 5-7 человек). Речь идет об образовании экспертной группы числом в 7-10 человек (не более), состоящей из наиболее профессиональных и нетривиально мыслящих людей, при этом совершенно не обязательно, чтобы в группу входили только заместители руководителя или начальники структурных подразделений. Творческие люди часто обладают тяжелым характером и далеко не всегда являются хорошими администраторами.
Наиболее эффективной формой организации работы экспертной группы является «мозговой штурм» (brainstorming),123 характерными чертами которого являются124:
неформальный характер обсуждения, исключающий какое бы то ни было явное или непроизвольное давление со стороны руководства; в брейнсторминге нет ни начальников, ни подчиненных, - все равны;
игровая форма, не только не запрещающая, но провоцирующая шутки, подначки, выход (кажущийся) за рамки обсуждаемой темы;
запрет «перехода на личности», когда обсуждение проблемы заменяется обсуждением личностных качеств участников;
запрет на комментарии высказываний других участников мозгового штурма: каждый высказывает свои оценки и мнения, но не критикует других;
структурирование обсуждения вопросами «где мы сейчас находимся?» и «что делать?» (вопрос «кто виноват?» должен быть исключен из обсуждения);
разрешение высказывать в любой форме любые мнения, суждения и предложения, какими бы «идиотскими» или несерьезными они не казались;
ограничение времени обсуждения одним часом;
фиксация всего, сказанного на обсуждении (аудио-, а лучше – видеозапись);
тщательный и непредвзятый анализ записи обсуждения с целью выявления «прорывных» выводов и предложений;
нетривиальные, «прорывные» оценки и предложения должны реализовываться быстро, жестко и решительно.
После проведения мозгового штурма возникает проблема совмещения в одном коллективе неформальных и сугубо формальных, должностных, иерархических отношений. Эти два стиля общения должны быть самым категорическим образом разделены, разведены во времени, и возможность руководителя осуществлять и поддерживать такое разделение является нелегким, но необходимым вызовом его профессионализму в условиях макроэкономического кризиса.
Далеко не все руководители могут и умеют проводить мозговые штурмы: очень часто руководитель непроизвольно, даже не голосом, но мимикой или жестами, демонстрирует свое отношение к высказываниям членов обсуждения. Одна такая реакция (не важно – положительная или отрицательная) сводит весь мозговой штурм на нет: вместо свободных высказываний члены группы начинают подлаживаться под ожидаемую реакцию начальства. В этом случае рекомендуется для проведения мозгового штурма привлечь специалиста (группу специалистов), обычно называемого «тренером» (“Couch”). Руководителю организации в мозговом штурме лучше не участвовать и даже не находиться в помещении, где идет мозговой штурм. Но именно руководитель должен потом внимательно просмотреть и прослушать все высказывания участников мозгового штурма и найти в них «жемчужное зерно» правильной оценки и эффективного решения.
Существуют и другие методы принятие решений в условиях неопределенности.125 Ни один из этих методов не дает гарантии принятия единственно верного решения, но они предоставляют предприятию шанс обрести в условиях кризиса важное конкурентное преимущество.
|
