3.1.1. 3.2. SWOT-анализ
Очень мощным инструментом диагностики состояния любой социально-экономической системы, включая предприятие, является SWOT-анализ98, распространяющийся и на внутреннюю, и на внешнею среду организации. (См. рис. 6).
-
Сильные стороны
(преимущества)
|
Слабые стороны
(недостатки)
|
Возможности
(шансы)
|
Угрозы
(риски)
|
Рис. 6. SWOT-анализ
Два верхних поля SWOT-анализ характеризуют внутреннюю среду предприятия, а именно, его сильные (преимущества) и слабые (недостатки) стороны. Два нижних поля - неиспользованные возможности (шансы) и угрозы (риски) - характеризуют внешнюю среду.
На примере SWOT-анализа можно познакомиться с методом «Чек-листов» (вар. – «Чеклистов»), «Опросных листов» (вар. – «Контрольных списков») (англ. - «Cheсklist»), представляющих собой очень эффективный и в то же время простой метод экспертных оценок множества параметров системы. В самом общем виде «чеклист - список факторов, свойств, параметров, аспектов, компонентов, критериев или задач, структурированных особым образом с целью достижения поставленных задач».99
Применение чеклистов в кризисной диагностике состояния предприятия с помощью SWOT-анализа состоит в следующем:
На основе опыта, интуиции, статистики, прошлой практики и т.д. составляются примерные перечни сильных и слабых сторон, возможностей и рисков предприятия.
Для каждого поля SWOT-анализа по-отдельности составляются таблицы (чеклисты), в которых приведены соответствующие «пробные» характеристики предприятия и возможные оценки эксперта соответствия каждой характеристики мнению этого эксперта (напр., «согласен», «не знаю», «не согласен»). Вариантов оценок не обязательно должно быть три; чеклист может содержать 5 вариантов оценок («совершенно согласен», «скорее согласен», «ни да, ни нет», скорее не согласен», «совершенно не согласен») и т.д.
Каждому варианту оценки заранее присваивается определенный балл.
Устанавливается правило интерпретации результатов оценок чеклиста.
Эксперт (эксперты) выражают свое мнение, отмечая в чеклисте те клеточки, которые соответствуют его (их мнению); тем самым «выставляется балл» каждой пробной характеристике поля SWOT-анализа.
Подсчитывается результат каждого чеклиста и суммарный результат всего SWOT-анализа, на основании чего делается вывод («стратегический срез») состояния предприятия.
Ниже приведен пример применения чеклистов в SWOT-анализе предприятия.100
Примерный перечень сильных сторон (преимуществ) предприятия:
высокая компетентность персонала
уникальные навыки
способность предвидеть события
наличие достаточных финансовых ресурсов
хорошая репутация
лидерство в отрасли
наличие продуманной стратегии
экономия масштаба
защищенность от острой конкуренции
уникальная технология
лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания
особое умение создавать новый продукт
сильный менеджмент
высокая техническая вооруженность
выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование).
Примерный перечень слабых сторон (недостатков) предприятия:
нет четкой стратегии
производственные мощности морально устарели
менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления
и т.д.
Примерный перечень возможностей (шансов) предприятия:
можно расширить аудиторию потребителей
можно выйти на новые рынки или рыночные ниши
можно расширить продуктовую линейку
есть потенциал диверсификации
и т.д.
Примерный перечень угроз (рисков) предприятия:
появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами
рост сбыта товаров заменителей
рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось
и т.д. Теперь преобразуем примерные перечни в форму чеклистов (см. таб. таб. 1-4).
Таблица 1
I. Чеклист «Сильные стороны предприятия»
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
|
Пробное утверждение
|
нет
|
возможно
|
да
|
Высокая компетентность персонала
Уникальные навыки
Способность предвидеть события
Наличие достаточных финансовых ресурсов
Хорошая репутация
Лидерство в отрасли
Наличие продуманной стратегии
Экономия масштаба
Защищенность от острой конкуренции
Уникальная технология
Лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания
Особое умение создавать новый продукт
Сильный менеджмент
Высокая техническая вооруженность
Выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование)
|
|
|
|
Источник: Зильберман, Мел. КОНСАЛТИНГ: Методы и технологии. – СПб: Изд-во «Питер», 2007.
Таблица 2
II. Чеклист «Слабые стороны предприятия»
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
|
Пробное утверждение
|
нет
|
возможно
|
да
|
Нет четкой стратегии
Производственные мощности морально устарели
Менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления
Персоналу не хватает ключевых знаний или квалификации
Стратегия нереальна или плохо реализуется
Много внутренних производственных проблем
Не успеваем внедрять новые разработки
Модельный ряд ограничен
Слабый имидж на рынке
Слабая деятельность отдела маркетинга
Неспособность профинансировать стратегические изменения
Выше издержки по сравнению с основными конкурентами
Рентабельность ниже среднеотраслевого уровня
|
|
|
|
Источник: Зильберман, Мел. КОНСАЛТИНГ: Методы и технологии. – СПб: Изд-во «Питер», 2007.
Таблица 3
III. Чеклист «Возможности предприятия»
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
|
Пробное утверждение
|
нет
|
возможно
|
да
|
Можно расширить аудиторию потребителей
Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши
Можно расширить продуктовую линейку
Есть потенциал диверсификации
Есть шанс вертикальной интеграции
Устранение торговых барьеров откроет внешние рынки
Конкуренты начинают принимать всерьез
Рынок развивается динамичнее, чем раньше
Вероятно, упростится контроль надзорных органов
|
|
|
|
Источник: Зильберман, Мел. КОНСАЛТИНГ: Методы и технологии. – СПб: Изд-во «Питер», 2007.
Таблица 4
IV. Чеклист «Угрозы предприятию»
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
|
Пробное утверждение
|
нет
|
возможно
|
да
|
Появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами
Рост сбыта товаров заменителей
Рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось
Обменный курс будет изменяться неблагоприятно
Торговая политика станет неблагоприятной
Усилятся требования со стороны регулирующих органов
Разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад
Потребители или поставщики получат возможность диктовать условия
Неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей
Ухудшится демографическая ситуация
Снизятся барьеры входа в наш бизнес
Могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения
|
|
|
|
Источник: Зильберман, Мел. КОНСАЛТИНГ: Методы и технологии. – СПб: Изд-во «Питер», 2007.
Теперь введем правила интерпретации данных:
1. Сильные и слабые стороны:
(a) за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;
(b) за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;
(с) за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.
2. Угрозы и возможности
(a) за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;
(b) за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;
(с) за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.
3. Стратегический срез: (Сильные стороны (итог) + Возможности (итог)) – (Угрозы (итог) + Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).
Если итоговая величина «стратегического среза» получится отрицательной, это означает, что, - по мнению проводившего SWOT-анализ эксперта, - предприятие находится в кризисе. Абсолютная величина отрицательного значения стратегического кризиса свидетельствует о глубине кризиса. SWOT-анализ не рекомендуется проводить чаще 1 раза в полгода.
При диагностике состояния социально-экономической системы можно порекомендовать следующие конкретизации метода SWOT-анализа:
Позволить эксперту (экспертам) или даже вменить ему (им) в обязанность модифицировать перечни сильных и слабых сторон, возможностей и угроз путем исключения тех пробных утверждений, которые, - по мнению эксперта, - к данной системе не применимы, и добавления тех параметров, оценка наличия которых, - по мнению эксперта, - необходима.
Ввести ранжирование параметров каждого поля SWOT-анализа, например, по трем уровням: параметры высшей важности, параметры средней важности, параметры ниже средней важности.
Ограничить число параметров в каждой категории важности, например, пятью, не принимая во внимание все остальные.
Сначала подвергать SWOT-анализу отдельные блоки и направления деятельности социально-экономической системы (например, SWOT-анализ стратегического менеджмента на предприятии, SWOT-анализ состояния реализации продукции, SWOT-анализ финансового положения, SWOT-анализ производства и т.д.), а затем агрегировать результаты этих частичных SWOT-анализов в SWOT-анализ всей системы, придерживаясь правила ограничения числа параметров в каждом поле и в каждой категории важности SWOT-анализа.
3.1.1. 3.3. Анализ внутренней среды
Следующим этапом диагностики состояния кризисного предприятия является анализ внутренней среды предприятия.
В ходе диагностики внутренней среды предприятия необходимо получить реальное представление о негативных ключевых факторах, влияющих на работу предприятия, и о потенциальных рисках. Для этого потребуется информация, отражающая:
технологические процессы и производственные мощности производства;
структуру кредиторской задолженности;
проблемы с безопасностью труда и пр.;
имеющиеся ограничения производственных мощностей;
несоответствующий размер помещений, условий работы в них или их расположения;
проблемы с контролем качества;
проблемы с заказами клиентов;
проблемы с планированием или контролем производства;
систему расчета себестоимости продукции;
характеристику плохих поставщиков и руководства субподрядчиками.
Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:
убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;
отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;
не представляют стратегической ценности для будущего компании;
не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;
добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.
Анализ системы коммерческой деятельности компании, являющийся важной составляющей частью диагностики, должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращения издержек может увеличить валовую прибыль.
Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от уровня квалификации высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень сменяемости рабочей силы, недостаток образования у руководства, слишком низкий/высокий уровень заработные платы, недостаток/избыток рабочей силы, плохое руководство, неквалифицированное руководство, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует рассмотреть, включает в себя:
структуру управления;
показатели трудозатрат по отделам (службам);
показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;
характеристику системы компенсаций;
методы отбора, обучения, наблюдения и повышения квалификации работников;
информацию о профсоюзах с учетом их влияния;
методы стимуляции труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;
систему оценки результатов работы.
Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании с расчетом соответствующего эффекта, оказываемого этой структурой на работу компании.
Культура предприятия является одним из важнейших параметров, которые нужно проанализировать. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру предприятия для того, чтобы она влияла на его деятельность положительным, а не отрицательным образом. В ряде случаев рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления предприятия. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.
3.1.1.3.4. Анализ финансового состояния предприятия (финансовый анализ)
Цели анализа финансового состояния предприятия, или финансового анализа (в настоящей работе эти два словосочетания считаются синонимами. - Е.Ф.) в кризис-менеджменте состоят в получении четкого представления о финансовых проблемах компании, в том числе о:
сущности финансовых проблем,
причинах финансовых проблем,
возможностях и путях преодоления финансовых проблем.
Результаты анализа финансового состояния предприятия имеют большое первостепенное значение для внутренних и внешних по отношению к предприятию заинтересованных лиц.
Для внутренних заинтересованных лиц, к которым в первую очередь относятся руководители предприятия, результаты финансового анализа необходимы для подготовки решений о корректировке финансовой политики предприятия.
Для внешних заинтересованных лиц - партнеров, инвесторов и кредиторов - информация о предприятии необходима для принятия решений о реализации конкретных планов в отношении данного предприятия (приобретение, инвестирование, заключение длительных контрактов).
Наличие внутренних и внешних заинтересованных лиц предполагает возможность реализации внутреннего и внешнего финансового анализа. Внешний финансовый анализ ориентирован на предусмотренную нормативными правовыми актами открытую финансовую информацию предприятия и предполагает использование типовых (стандартизированных) методик. При этом, как правило, используется ограниченное количество базовых показателей.
При выполнении анализа основной акцент делается на сравнительные методы, так как пользователи внешнего финансового анализа чаще всего находятся в состоянии выбора - с каким из исследуемых предприятий устанавливать или продолжать взаимоотношения и в какой форме это наиболее целесообразно делать.
Внутренний финансовый анализ отличается большей требовательностью к исходной информации. В большинстве случаев для него не достаточно информации, содержащейся в стандартной бухгалтерской или статистической отчетности, и возникает необходимость использовать данные внутреннего управленческого учета.
В процессе анализа наибольший акцент делается на понимание причин происходящих изменений финансового состояния предприятия и поиск решений, направленных на улучшение этого состояния. При этом совершенно не важно, достигается ли поставленная цель путем использования стандартных или же оригинальных методик.
В отличие от внешнего, внутренний анализ не ограничивается рассмотрением предприятия в целом, а практически всегда спускается до анализа отдельных подразделений и направлений деятельности предприятия, а также видов продукции.101
С помощью финансового анализа в кризис-менеджменте решаются следующие задачи:
1. Определение финансового состояния предприятия на текущий момент.
2. Выявление тенденций и закономерностей в развитии финансовых показателей и характеристик предприятия за исследуемый период.
3. Экстраполяция прошлых тенденция на будущий период для определения вероятности благоприятного (неблагоприятного) развития финансового положения предприятия.
4. Определение финансовых проблем и факторов, отрицательно влияющих на финансовое состояние предприятия.
5. Выявление резервов, которые предприятие может использовать для улучшения своего финансового состояния.
6. Выработка рекомендаций, направленных на улучшение финансового состояния предприятия.
В качестве основных направлений финансового анализа часто используют следующие:
1. Анализ структуры баланса.
2. Анализ прибыльности деятельности предприятия и структуры производственных затрат.
3. Анализ платежеспособности (ликвидности) и финансовой устойчивости предприятия.
4. Анализ оборачиваемости капитала.
5. Анализ рентабельности капитала.
6. Анализ производительности труда.
Что касается методов финансового анализа, то многие российские авторы относят к ним102:
Горизонтальный (ретроспективный, продольный, временной) анализ.
Предполагает сравнение финансовых показателей с предыдущими периодами времени с целью определения тенденций в развитии предприятия.
Вертикальный (глубинный, структурный) анализ.
Предполагает определение структуры основных финансовых показателей с целью более подробного их изучения.
Факторный анализ.
Предполагает оценку влияния отдельных факторов на итоговые финансовые показатели с целью определения причин, вызывающих изменения их значений. При этом может использоваться метод цепных подстановок (элиминирования).
Данный метод анализа используется, как правило, при проведении внутреннего финансового анализа.
Сравнительный анализ.
Предполагает сопоставление финансовых показателей исследуемого предприятия со среднеотраслевыми значениями или аналогичными показателями родственных предприятий и конкурентов. К сожалению, в России для этого анализа на сегодняшний день отсутствует необходимая статистическая база. Поэтому в некоторых случаях возможно использование аналогичных западных справочников, наиболее известными из которых являются бюллетени агентств Dun & Bradstreet и Robert Morris Associates.
Данный вид анализа используется, как правило, при проведении внешнего финансового анализа.
Какая бы отчетность (официальная или внутренняя) не использовалась в качестве источника исходных данных для финансового анализа, она должна быть подвергнута дополнительным преобразованиям, результатом которых может быть как набор коэффициентов, так и специальные аналитические формы отчетности, предназначенные для решения определенных задач, т.е. повышения прагматической информативности. И здесь очень важно более четко определить используемую терминологию, в которой существуют определенные разночтения, сложившиеся из-за наслоения словаря времен планового хозяйства на русифицированные англоязычные понятия.103 К таким терминам относятся:
1. Постоянные активы (Fixed Assets) — они же долгосрочные активы, они же внеоборотные активы. К активам с длительным сроком использования относятся основные средства (ОС) и нематериальные активы, незавершенные капитальные вложения (приобретенные, но не введенные в эксплуатацию ОС), долгосрочные финансовые вложения (инвестиции в дочерние и зависимые общества).
2. Оборотные активы (Current Assets) — они же оборотные средства, они же текущие активы. Сюда относятся различного рода запасы (сырье, материалы, полуфабрикаты, готовая продукция и товар), обязательства покупателей и поставщиков (дебиторская задолженность), различного рода денежные средства (касса, расчетный счет, валютный счет, краткосрочные финансовые вложения).
3. Собственные средства (Equity) — то же, что и собственный капитал. Сюда относятся все источники финансирования, предоставленные владельцами предприятия (уставный капитал и заработанная прибыль).
4. Долгосрочные обязательства (Fixed Liabilities) — заемные средства длительного использования, предназначенные для финансирования инвестиций.
5. Краткосрочные обязательства (Current Liabilities) — они же текущие пассивы. Сюда относятся краткосрочные кредиты и займы, задолженность поставщиков и покупателей (кредиторская задолженность), задолженность по расчетам с бюджетом, персоналом, собственниками и т.п.
6. Инвестированный капитал (Invested Capital) — он же авансированный капитал. К нему относятся все долгосрочные источники финансирования, т.е. собственные средства плюс долгосрочные обязательства.
7. Заемные средства (Liabilities) — включает все источники финансирования, предоставленные третьими лицами, независимо от срока их использования.
8. Оборотный капитал (Working Capital) — он же собственный оборотный капитал. Его величина рассчитывается как разность между текущими активами и пассивами, поэтому (см. рис. 7.2) он представляет собой часть оборотных активов, финансируемую за счет долгосрочных источников. Иногда оборотный капитал терминологически путают с оборотными средствами.
9. Чистые активы (Net Assets) — часть активов, финансируемая за счет собственных источников финансирования. По сумме это равняется собственным средствам.
Для проведения финансового анализа можно использовать показатели и алгоритм действий, приведенный в Приложении 1, в частности, показатели ликвидности, финансовой устойчивости и оборачиваемости. Иногда к этим показателям добавляют показатели рентабельности104 и эффективности труда.
3.1.1.3.5. Прогнозирование вероятности банкротства предприятия
В зарубежной и российской экономической литературе предлагается несколько методик и математических моделей анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий с целью диагностики вероятности наступления банкротства. В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили модели, разработанные У. Бивером105 и Э. Альтманом106. Однако, как отмечают многие российские авторы, многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не дают достаточно точных результатов.
При раздельном использовании разных методик анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий необходимо иметь в виду, что существует определенное противоречие между желанием выявить признаки неблагополучия как можно раньше, - с одной стороны, - и как можно более точно, - с другой.
На ранних стадиях развития кризиса предприятия выявить признаки неблагополучия очень трудно, а точно предсказать угрозу банкротства вообще невозможно.
Когда же результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия недвусмысленно свидетельствуют о скором наступлении несостоятельности, это означает, что кризис предприятия зашел далеко, и ни о какой заблаговременности прогноза говорить не приходится.
Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, используют количественные и качественные методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Количественные методы основаны на анализе нескольких финансовых показателей и бывают трех типов:
а) эконометрические модели, в которых комплексный показатель вероятности банкротства рассчитывается как функция значений финансовых показателей с весовыми коэффициентами у каждого показателя; эконометрические модели получают в результате анализа данных по значительной выборке (десятки и сотни) реальных предприятий, финансово-хозяйственное положение которых можно охарактеризовать однозначно (предприятия, ставшие банкротами, или предприятия, демонстрирующие финансовую стабильность);
б) математические модели, в которых вероятность банкротства оценивается по значению какого-то одного показателя (например, коэффициента текущей ликвидности);
в) нормативные модели, в которых вероятность несостоятельности оценивается по комбинации нескольких показателей при сравнении их фактических значений с нормативными.
Качественные методы прогнозирования банкротства основаны на анализе совокупности фактов, выявляющихся в результате ответа на серию тщательно разработанных вопросов, и на интерпретации этих фактов.
Методические подходы, касающиеся прогнозирования банкротства, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Как правило, на их основе рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства, либо рассматриваются комбинации значений показателей (коэффициентов), причем одни комбинации свидетельствуют о большей вероятности банкротства, другие – о меньшей.
Двухфакторная эконометрическая модель прогнозирования вероятности банкротства
Одной из простейших моделей прогнозирования вероятности банкротства считается двухфакторная модель Альтмана.107 Она основывается на двух ключевых коэффициентах: коэффициенте текущей ликвидности и доле заемных средств в пассивах108, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, и результаты затем складываются с некоей постоянной величиной «const», также полученной тем же опытно-статистическим способом для предприятий, действующих в рыночной экономике. Если результат (С1) оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика. Положительное значение С1 указывает на высокую вероятность банкротства.
В промышленной практике США 1960-х годов Альтманом были выявлены такие весовые значения коэффициентов:
- для коэффициента текущей ликвидности (Кт.л.) = (-1,0736);
- для коэффициента заемных средств (Кз) = (+0,0579);
- постоянная величина прогнозирования вероятности банкротства «cons» = (-0,3877).
Отсюда формула расчета С1 принимает следующий вид:
C1=-0.3877+Kт.л. Х (-1.0736)+Кз Х 0.0579; (1)
если С1 > 0,3, то вероятность банкротства велика;
если - 0,3 <С1< 0,3, то вероятность банкротства средняя;
если С1 < - 0,3, то вероятность банкротства мала;
если С1 = 0, то вероятность банкротства равна 0,5.
Применение различных моделей Альтмана (так называемых Z-коэффициентов), включая их отечественные модификации, для прогнозирования вероятности банкротства российских предприятий, оказались безуспешными: Z-коэффициенты Альтмана в российских условиях не работают.
Двухфакторная модель утраты/восстановления платежеспособности109
Модель основана на использовании двух показателей: коэффициента текущей ликвидности (Кт.л.) и коэффициента обеспеченности собственными средствами (Ко.с.с.).
Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств (итог II раздела актива баланса) к краткосрочным обязательствам предприятия (итог V раздела пассива баланса).
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко.с.с.) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (итог III раздела пассива баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог I раздела актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств (итог II раздела актива баланса).
В экономической статистике принято считать, что нормативными значениями коэффициента текущей ликвидности (Кт.л.) и коэффициента обеспеченности собственными средствами (Ко.с.с.) являются:
(Кт.л.) = 2 (для крупных предприятий = 1,7);
(Кз) = 0,1.
Если оба эти показателя предприятия выше своего нормативного значения или хотя бы равны ему, то структура баланса предприятия считается удовлетворительной, а предприятие – платежеспособным.
В этом случае на основе динамики коэффициента текущей ликвидности рассчитывается третий показатель — коэффициент утраты платежеспособности (Куп), который оценивает, сможет ли предприятие в ближайшие три месяца выполнить свои обязательства перед кредиторами:
Куп= Ктлфакт+3/Т Х (Ктлфакт-Ктлнач) (2)
Ктлнорм
где: Т — анализируемый период в месяцах;
Ктлфакт — фактическое значение коэффициента текущей ликвидности в конце анализируемого периода;
Ктлнач — значение коэффициента текущей ликвидности в начале анализируемого периода;
Ктлнорм — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.
Если Куп < 1, то в ближайшие 3 месяца платежеспособность будет утрачена и вероятность банкротства велика; если Куп > 1, то в течение 3 месяцев предприятие будет платежеспособным.
Если же хотя бы один из этих показателей (Кт.л. или Ко.с.с.) или оба они ниже своих нормативных значений, то структура баланса предприятия считается неудовлетворительной, а предприятие – неплатежеспособным.
В этом случае рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (Квп) за период, равный шести месяцам:
Квп= Ктлфакт+6/Т Х (Ктлфакт-Ктлнач) (3)
Ктлнорм
Если Квп < 1, то организация за 6 месяцев не восстановит платежеспособность и вероятность несостоятельности предприятия близка к 1; если Квп > 1, то организация в течение 6 месяцев восстановит платежеспособность и избежит банкротства.
Четырехфакторная модель прогноза риска банкротства 110
Четырехфакторная модель прогноза риска банкротства имеет следующий вид:
K=8.38K1+K2+0.054K3+0.063K4 (4)
где К1 – оборотный капитал/актив;
К2 – чистая прибыль/собственный капитал;
К3 – выручка от реализации/актив;
К4 – чистая прибыль/интегральные затраты.
Вероятность банкротства предприятия по значению К определяется в соответствии с Таблицей 5:
Таблица 5
Вероятность банкротства в четырехфакторной модели
прогноза риска банкротства
Значение К
|
Вероятность банкротства, процентов
|
Меньше 0
|
Максимальная (90-100)
|
0-0,18
|
Высокая (60-80)
|
0,18-0,32
|
Средняя (35-50)
|
0,32-0,42
|
Низкая (15-20)
|
Больше 0,42
|
Минимальная (до 10)
|
Источник: Зайцева О.П. Кризисный менеджмент в российской фирме // Аваль. (Сибирская финансовая школа). – 1998. – № 11-12.
Экспертный метод балльной оценки кризисного состояния управления организации - показатель Аргенти (А-счет) 111
Согласно данной методике, исследование начинается со следующих предположений:
а) идет процесс, ведущий к банкротству,
б) процесс этот для своего завершения требует нескольких лет,
в) процесс может быть разделен на три стадии:
1) Проявление недостатков. Компании, скатывающиеся к банкротству, годами демонстрируют ряд недостатков, очевидных задолго до фактического банкротства.
2) Совершение ошибок. Вследствие накопления этих недостатков компания может совершить ошибку, ведущую к банкротству (компании, не имеющие недостатков, не совершают ошибок, ведущих к банкротству).
3) Появление симптомов неплатежеспособности. Совершенные компанией ошибки начинают выявлять все известные симптомы приближающейся неплатежеспособности: ухудшение показателей (скрытое при помощи "творческих" расчетов), признаки недостатка денег. Эти симптомы проявляются в последние два или три года процесса, ведущего к банкротству, который часто растягивается на срок от пяти до десяти лет.
При расчете А-счета конкретного предприятия необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенти, либо «0», так как промежуточные значения не допускаются. Каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель А-счет (см. Таблицу 6).
Таблица 6
Баллы А-счета для предсказания банкротства
Стадия процесса, ведущего к банкротству
|
Балл
согласно Аргенти
|
Проявление недостатков
|
Директор-автократ
|
8
|
Председатель совета директоров является также директором
|
4
|
Пассивность совета директоров
|
2
|
Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различия в знаниях, навыках, расхождении интересов)
|
2
|
Слабый финансовый директор
|
2
|
Нехватка профессиональных менеджеров среднего и нижнего звена (вне совета директоров)
|
1
|
Недостатки системы учета:
Отсутствие бюджетного контроля
|
3
|
Отсутствие прогноза денежных потоков
|
3
|
Отсутствие системы управленческого учета затрат
|
3
|
Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.д.)
|
15
|
Максимально возможная сумма баллов
|
43
|
“Проходной балл”
|
10
|
Если сумма баллов больше 10, недостатки в управлении могут привести к серьезным ошибкам
|
|
Совершение ошибок
|
Слишком высокая доля заемного капитала
|
15
|
Недостаток оборотных средств из-за слишком быстрого роста бизнеса
|
15
|
Наличие крупного проекта (провал такого проекта подвергает фирму серьезной опасности)
|
15
|
Максимально возможная сумма баллов
|
45
|
“Проходной балл”
|
15
|
Если сумма баллов на этой стадии больше или равна 15, компания подвергается определенному риску
|
|
Появление симптомов неплатежеспособности
|
Ухудшение финансовых показателей
|
4
|
Использование «серых схем» бухучета
|
4
|
Нефинансовые признаки неблагополучия (ухудшение качества продукции, падение “боевого духа” сотрудников, снижение доли рынка)
|
4
|
Окончательные симптомы кризиса (судебные иски, скандалы, отставки)
|
3
|
Максимально возможная сумма баллов
|
12
|
|
|
Максимально возможный А-счет
|
100
|
“Проходной балл”
|
25
|
Справочно:
|
|
А-счет большинства успешных компаний
|
5-18
|
А-счет компаний, испытывающих серьезные затруднения
|
35-70
|
|
|
Если сумма баллов более 25, компания может обанкротиться в течение ближайших пяти лет.
Чем больше А-счет, тем скорее это может произойти.
|
|
Источник: Argenti, J., Corporate Collapse. The Causes and Symptoms, McGraw-Hill, London, 1976. – P.21.
3.1.1.3.6. Оценка руководства
Всесторонняя оценка руководства является ключевым шагом на пути к анализу предприятия. Неэффективное руководство является одним из основных факторов, приводящих предприятие к кризису. Цель оценки руководства состоит в рассмотрении слабых и сильных сторон команды руководства и в подготовке структурированного анализа при ответе на ключевой вопрос: способно ли нынешнее руководство вывести предприятие из кризиса?
Потенциальные риски, исходящие от руководства в рамках процесса оздоровления, включают: неэффективность руководства, высокий коэффициент потери работников, отсутствие последовательного планирования, чрезвычайно низкая (высокая) оплата труда руководителей, дурная репутация на рынке и т.д.
Данная оценка является важнейшим элементом при вынесении решения о возможностях успешного оздоровления предприятия. Рекомендуется привлекать всех членов команды кризисного управляющего для выполнения этой оценки. (Рис. 7).
Рис. 7. Матрица оценки руководства
3.1.1.3.7. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности
Помимо описанного выше алгоритма диагностики состояния предприятия «от внешней среды к внутренней» существуют и иные подходы к выявлению основных проблем фирмы и причин этих проблем. Одним из таких подходов является использование списка контрольных вопросов для диагностики состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности. (См. Приложение 3).
В этой методике в качестве ключевых рассматриваются 10 параметров:
I. Стратегическое управление
II. Реализация продукции (услуг)
III. Маркетинг
IV. Разработка новых продуктов
V. Финансовый результат и финансовое положение
VI. Организация закупок и отношения с поставщиками
VII. Производство
VIII. Менеджмент, персонал и организация труда
IX. Обеспечение качества продукции/услуг
X. Применяемые технологии (в том числе информационные).
Для диагностики состояния предприятия по каждому параметру необходимо рассмотреть 10-20 вопросов, ответы на которые в совокупности составляют полную и адекватную картину состояния предприятия и его проблем.
|
