3.1.2. Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента на микроуровне
Рутинно-профилактический кризис-менеджмент - кризис-менеджмент в широком смысле, то есть не приуроченный к внезапному или острому кризису, а осуществляемый на постоянной основе. Рутинно-профилактический кризис-менеджмент постоянно реализуется на предприятии силами самой организации и встроен в систему управления организации.
Целью рутинно-профилактического кризис-менеджмента является сокращение убытков и ущерба от внезапных и тлеющих кризисов организации.
Задачами, которые призван решать рутинно-профилактический кризис-менеджмент, являются: прогнозирование, выявление (обнаружение), предотвращение и преодоление кризисов организации.126
Содержание рутинно-профилактического кризис-менеджмента состоит в осуществлении следующих работ:
Подготовка ранжированного перечня рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Число рисков в перечне не должно превышать 8-10.
Разработка и реализация мер по снижению величины (вероятности и (или) возможного ущерба) рисков из ранжированного перечня.
Выбор признаков и показателей развития кризисов организации.
Определение граничных значений показателей развития кризисов организации.
Разработка системы мониторинга признаков и показателей развития кризисов: алгоритма, порядка, организационной структуры и информационного обеспечения.
Мониторинг признаков и показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации.
Упредительное планирование кризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.
Разработка кризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников организации.
Обучение и тренировки руководителей и сотрудников предприятия действиям в ситуациях развития кризисов, в том числе посредством проведение учений.
Реализация планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса (чрезвычайный кризисный менеджмент).
Мониторинг реализации планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.
Анализ мониторинга кризисных действий организации и использование результатов этого мониторинга для постоянного совершенствования элементов рутинно-профилактического кризис-менеджмента, в частности работ №№ 1-10.
Все работы по рутинно-профилактическому кризисному менеджменту объединены единством цели, задач и содержания.
Рутинно-профилактический кризис-менеджмент основан на следующих положениях:
ущерб от кризиса организации может быть сведен к минимуму, если кризис выявлен (обнаружен) на ранней стадии и приняты меры по недопущению развития кризиса в острую стадию;
для того чтобы обнаружить кризис на ранней стадии, необходимо организовать постоянный мониторинг признаков и показателей развития кризиса;
для того чтобы не допустить перерастания начального кризиса в острую стадию, необходимо немедленно после обнаружения кризиса задействовать заранее разработанный план кризисных мероприятий;
для того чтобы заблаговременно разработать план антикризисных мероприятий, необходимо включить данный кризис в ранжированный перечень рисков.
Таким образом, разработка ранжированного перечня рисков организации является обязательным условием всех дальнейших работ по рутинно-профилактическому кризисному управлению.
Детальный перечень рисков организации - это дело конкретное, и только конкретное исследование может привести к созданию такого перечня.127
Характерной чертой риска является то, что риск можно количественно оценить; величина риска равна произведению вероятности риска, исчисляемой долями единицы (0 – риск невероятного события, 1 – риск неизбежного события), на последствия риска, также исчисляемые долями единицы (0 – ничтожные последствия, 1 - катастрофа, уничтожения объекта).
Определение важнейших рисков (угроз) для деятельности организации должно послужить основанием для разработки и реализации мероприятий, имеющих целью сокращение вероятности и возможного ущерба от реализации каждого риска перечня.
После того, как составлен ранжированный перечень рисков, для каждого кризиса, который может быть вызван содержащимся в перечне риском, необходимо выбрать признаки и показатели, по изменению или наличию которых можно обнаружить развитие кризиса. Число таких показателей для каждого кризиса не должно превышать 3-5. Затем необходимо организовать постоянный мониторинг этих показателей.
Необходимо иметь в виду, что к этим показателям могут относиться характеристики не только самого предприятия, но и характеристики процессов (числовые данные или события), весьма далеко отстоящие от данного предприятия. Так, принятие неблагоприятного для бизнеса данного предприятия нормативного правового акта, ужесточающего определенные социальные, экологические или иные требования, может послужить толчком к развитию кризиса, и этот факт (и ему подобные) необходимо включить в показатели развития кризиса и организовать его мониторинг.
Следующим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является разработка для каждого кризиса плана кризисных мероприятий и инструкций кризисных действий для руководства и персонала.
Важнейшим этапом профилактической работы является обучение и подготовка руководителей и персонала предприятия действиям по предупреждению развития и по преодолению кризисов.
Вместе с тем необходимо подчеркнуть важность 11 и 12 этапов рутинно-профилактического кризис-менеджмента, в ходе которых осуществляется обратная связь в реализации этапов рутинно-профилактического кризис-менеджмента.
Дело в том, что каждый из предшествующих этапов рутинно-профилактического кризис-менеджмента содержит элементы непредвиденности и ошибок. И только практика своевременного обнаружения и предотвращения кризиса или хорошо организованное учение позволяют сделать непредвиденное предвиденным и выявить ошибки. Причем полностью устранить эту непредвиденность невозможно в принципе, поскольку причиной кризиса организации могут быть, в частности, изощренные, креативные и потому непредсказуемые действия конкурентов. Вот почему рутинно-профилактический кризис-менеджмент нельзя организовать раз и навсегда: он требует постоянного совершенствования.
Для того, чтобы все перечисленное выше действительно было сделано и делалось постоянно, рутинно-профилактический кризис-менеджмент должен иметь управленческое, организационное, методическое и кадровое обеспечение.
Управленческим обеспечением кризис-менеджмента является комплекс управленческих решений, оформленных соответствующими распорядительными документами (приказами, распоряжениями). В этих документах должны содержаться подробные и исчерпывающе полные указания относительно целей, содержания и порядка осуществления работ, сроков реализации, ответственных подразделений и должностных лиц, порядка отчетности и контроля. Проекты документов должно готовить кризисное подразделение (специалист), утверждать – руководитель организации, реализовывать – соответствующие каждому кризису подразделения и сотрудники организации.
3.1.3. Содержание провокативного кризис-менеджмента на микроуровне
-
В данном разделе речь идет не о провоцировании кризиса у противника (конкурента), что является естественной формой конкурентной борьбы, а об организации контролируемого кризиса в своей собственной социально-экономической системе. Целями провоцирования кризиса могут быть:
Выявление слабостей или скрытых мотивов кандидатов на устройство на работу в процессе собеседования или испытательного срока. Как правило, человек, желающий устроиться на работу, заранее готовится к собеседованию, в том числе прогнозирует вопросы и готовит ответы на них. Однако рекрутеру или специалисту кадровой службы надо узнать, что кандидат пытается скрыть, и понять, как человек себя поведет в нестандартных ситуациях.
Побуждение сотрудника (сотрудников) к увольнению. У руководства может появиться необходимость освободиться от одного из сотрудников (даже одного из руководителей) или целой группы сотрудников сразу. В этих случаях неугодного сотрудника заставляют выполнять заведомо невыполнимые поручения, ужесточают требования к соблюдению производственной, исполнительской и технологической дисциплины, устраивают проверки, переаттестации и т.п. Все эти меры нацелены на провоцирование сотрудника на необдуманные, вредящие его репутации шаги и, - в конечном счете, - к увольнению по собственному желании, что обходится работодателю гораздо дешевле, чем увольнение по сокращению штатов.
Выявление слабых сторон системы (в частном случае, - предприятия). Знание слабых сторон является обязательным условием проведения SWOT-анализа и диагностики состояния системы. Все рассмотренные до сих пор методы определения слабых сторон, - такие, как использование чеклистов (то есть прошлого опыта большого числа других систем), изучение истории данного предприятия или аналогичных ему, изучение соответствующей статистики финансовых организаций, налоговых органов, страховых компаний, - являются методами косвенными, когда суждения о слабых сторонах данной организации принимается на основе изучения чужого или своего, но прошлого опыта. Однако нет двух одинаковых социально-экономических систем, и не бывает неизменных состояний одной системы. Поэтому только в ходе спровоцированного кризиса бывает возможным определить слабые стороны предприятия здесь и сейчас.
Выявление тлеющих рисков и конфликтов. Совершенно не обязательно ждать, когда тлеющий кризис разовьется до острой формы и примет катастрофический характер. Путем преднамеренного обострения некоторых отношений (например, внутри группы руководителей, между отдельными подразделениями, между руководством и персоналом, отношений с поставщиками и иными партнерами) можно выявить скрытые, тлеющие, только подозреваемые проблемы и конфликты, и, сделав их явными, - начать думать и решать, что с этими проблемами делать.
Снятие накопившихся в системе напряжений и уменьшение рисков. В процессе развития тлеющих кризисов потеря устойчивости системы происходит не мгновенно: накапливаются рассогласования между различными частями структуры системы, увеличиваются несоответствия структуры или отдельных параметров системы изменениям внешней среды, усиливаются напряжения в отношениях между структурными подразделениями или напряженность в отношениях между группами заинтересованных лиц (например, между персоналом и руководством, руководством и инвесторами), развиваются конфликты. Все эти процессы увеличивают риски развития кризисов, и организация регулируемого частичного кризиса может эти напряжения снять и риски уменьшить.
Инструменты провокаций весьма различны и зависят от того, что именно пытаются выявить или на что повлиять. Например, при найме на работу список приемов, позволяющих оценить, насколько человек способен держать удар, довольно внушителен. Среди них есть как относительно безобидные, так и более жесткие.128
Вот, например, несколько «мягких» приемов, которые используют рекрутеры и менеджеры по персоналу. Скажем, они могут задать кандидату расплывчатый, неконкретный вопрос. Слабый соискатель начинает сразу говорить, не уточнив смысл вопроса, его цель – быстрее заполнить паузу. А более опытный спросит, что имелось в виду. В такой ситуации можно увидеть, насколько человек готов задавать встречные вопросы. Другой распространенный прием – нарочно затянуть паузу. Некоторые очень пугаются и начинают свое выступление по второму кругу или углубляются в детали. Как говорят рекрутеры, в такие моменты нужно слушать очень внимательно, потому что человек может увлечься и заговорить о значимых для себя вещах. А нервные кандидаты не выдерживают, возмущаются: «Я пришел на собеседование, так спрашивайте».
Провокационные приемы для работающих сотрудников применяют с более широким размахом, чем во время собеседования с кандидатами. Главный аргумент – фирм0а должна защищать себя от неблагонадежных элементов. Проверки лояльности в той или иной степени практикуют большинство фирм, хотя их не всегда можно считать провокациями в чистом виде (то есть человека не обязательно подстрекают к нарушению, компания может просто скрытым образом наблюдать за сотрудником). Отдельный случай – борьба с «откатами», где без провокаций вообще не обходятся. Кадровые чистки – не единственная цель, которой руководители добиваются с помощью провокаций. Некоторые используют эти методы для того, чтобы держать людей в напряжении. Например, во многих компаниях действуют довольно жесткие правила внутреннего распорядка, и чтобы все их соблюдать, нужно заучить массу инструкций. Регламентировано буквально все: время прихода и ухода, длина юбки, волос, даже мелодия звонка мобильного телефона. Может быть, для бизнеса столько ограничений и не нужно, однако они подстерегают сотрудника на каждом шагу, и не оступиться по мелочам просто невозможно.
Провоцирование кризиса всегда связано с отказом от чего-либо: продукта, доли рынка, отрасли, персонала, бизнес-направлений (проектов).129 Провоцирование кризиса возможно при наличии двух инструментов рычагов воздействия — внутреннего и внешнего, причем эти инструменты могут применяться как последовательно, так и одновременно.
Внутренние инструменты провоцирования кризиса
Руководитель должен «встряхнуть» организацию в состоянии стабильности, понимая, что эта стабильность загонит его в будущем в неожиданный кризис, к которому он будет не готов. Провоцирование кризиса — это преобразование неожиданности в ожидаемые явления.
Использование внутреннего инструмента провоцирования кризиса — это отказ от производства уже существующего продукта или даже от целого ассортимента продуктов, которые приносят стабильный доход в настоящее время, но в ближайшем будущем продемонстрируют падение спроса. Не следование эталонной стратегии «сбора урожая», а провоцирование снижения выручки, изменения размеров финансовых потоков, сокращение стабильных статей расходов, скорее подтолкнет организацию к инновационному развитию. Отказ от стабильного дохода создаст кризисные явления, но одновременно заставит организацию заняться инновационными процессами, которые могут породить новый продукт, рыночную новинку, дающую конкурентное преимущество. Кризисные явления всегда заставляют активнее действовать. Кризис — это болезнь, а болезнь надо лечить. Так зачем допускать возможность болезни, если можно ее избежать профилактическими мерами, запускаемыми посредством провоцирования кризиса, играющего роль «прививки».
Еще одним примером внутреннего инструмента провоцирования кризиса может являться сокращение «стабильного» персонала, т.е. тех сотрудников, которые многие годы работают в компании. С каждым годом такие сотрудники теряют творческие способности, перестают добавлять организации ценности и становятся для нее обузой. Ключевые компетенции таких сотрудников устаревают, но продолжают отвлекать на себя ресурсы компании. Известно уже давно, что новые сотрудники привносят новые идеи и новые ключевые компетенции. Но между уходом старого и приходом нового сотрудника существует время, которое и будет периодом микро-кризиса. Это будет временем пересмотра ранее привычных способов управления и ведения дел, а возможно, что и отказа от ряда бизнес-процессов, ранее считавшихся необходимыми.
Внешние инструменты провоцирования кризиса
Внешние инструменты провоцирования кризиса чаще всего аналогичны внешним факторам прямого и косвенного воздействия, принимаемым в расчет как факторы возможностей или угроз для организации.
К внешним инструментам провоцирования кризиса можно отнести такой достаточно радикальный ход, как смена отраслевой принадлежности компании. Внешние инструменты провоцирования кризиса достаточно масштабны по своим последствиям и, несомненно, крайне опасны при применении. Ведь далеко не каждый предприниматель решится покинуть рыночную нишу, в которой его организация функционирует уже годами. Внешние инструменты заслуживают отдельного внимания, но в рамках данной работы следует перечислить лишь самые продуктивные из них:
смена рыночной стратегии компании;
географическое перемещение компании;
отказ от партнерских отношений с компаниями среды прямого воздействия;
отказ от совместных проектов с партнерскими компаниями, которые не приводят к созданию новых продуктов.
В заключение данного раздела следует подчеркнуть, что провоцирование кризисов – весьма рискованный метод кризисного менеджмента, который надо применять с большой осторожностью и осмотрительностью.
|
