Учебно-методический комплекс по дисциплине Основы менеджмента по направлению 040200. 62 «Социология»

Организационная культура.

1.План:

XIV.1. Концепция организационной культуры:

1. 
   понятие и структура организационной культуры;
   
2. 
   содержание организационной культуры.
   

1. 
   подходы к измерению влияния культуры;
   
2. 
   соответствие культуры принятой стратегии
   
3. 
   управление организационной культурой.
   

1. Концепция организационной культуры:

1.а) понятие и структура организационной культуры;

XV.Атрибуты организационной культуры

• 
  предположения – видение окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природв, время, работа, отношения). Трудно сформулировать по отношению к организации.
  
• 
  ценности – ориентируют в том, какое поведение считать приемлемым и неприемлемым. ("клиент всегда прав")
  
• 
  символика – посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. – можно описать в документах, а также – "ходячие" истории, мифы, легенды – иногда больше действуют. (Ли Якокка – возглавив Крайслер, назначил себе заработную плату в 1 долл. – зачем?)
  

1. 
   – поверхностный уровень ("символический" – включает видимые внешние факторы – применяемая технология, архитектура,наюлюдаемые образцы поведения.
   
2. 
   – подповерхностный уровень – ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, ценности -
   

• 
  орг. культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде.
  
• 
  орг. культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.
  

XVI.

3. 
   Древняя практика управления:
   

4. 
   Менеджмент как наука. Школы управления:
   

5. 
   Функции и методы управления.
   

1. 
   Целеполагание как функция менеджмента.
   
2. 
   Организовывание как функция менеджмента.
   
3. 
   Планирование как функция менеджмента.
   
4. 
   Мотивация как функция менеджмента.
   
5. 
   Контроль как функция менеджмента.
   
6. 
   Координационная функция менеджмента.
   
7. 
   Понятие управленческого цикла, взаимосвязь функций менеджмента.
   

2. 
   Внутренняя среда организации:
   

1. 
   Социальная ответственность бизнеса.
   
2. 
   Проблемы социальной ответственности бизнеса в России.
   
3. 
   Этика делового общения руководителя и его подчиненных.
   
4. 
   Этика служебных взаимоотношений и делового общения мужчины и женщины.
   
5. 
   Этика приветствий и представлений;
   
6. 
   Внешний облик делового человека;
   
7. 
   Правила подготовки и проведения деловой беседы;
   
8. 
   Этические нормы телефонного разговора;
   
9. 
   Правила конструктивной критики и принципы восприятия критики;
   
10. 
    Этика взаимоотношений с “трудным” руководителем;
    
11. 
    Правила подготовки и проведения служебных совещаний;
    
12. 
    Проведение переговоров с деловыми партнерами.
    

• 
  определяют задачи фирмы;
  
• 
  уточняют ответственность, т.е. ожидаемые результаты;
  
• 
  используют результаты для руководства компанией и для оценки вклада каждого сотрудника в плоды ее деятельности.
  

• 
  быть конкурентными
  
• 
  быть обозримыми;
  
• 
  быть реалистичными.
  

• 
  поставщики,
  
• 
  потребители,
  
• 
  конкуренты,
  
• 
  органы законодательного регулирования,
  
• 
  кредиторы,
  
• 
  трудовые ресурсы и др.
  

• 
  состояние экономики страны (или региона),
  
• 
  уровень научно-технического и социального развития,
  
• 
  культурная и политическая обстановка,
  
• 
  уровни цен и инфляции,
  
• 
  доходы покупателей,
  
• 
  правительственная финансовая и налоговая политика.
  

• 
  маркетинг;
  
• 
  производство;
  
• 
  научно-исследовательские разработки (инновации);
  
• 
  финансы;
  
• 
  персонал;
  
• 
  менеджмент.
  

• 
  государственное предприятие любой отрасли (опытно-конструкторское бюро и т.п.)
  
• 
  торгово-посредническая фирма;
  
• 
  фирма, производящая мебель;
  
• 
  ювелирно-художественная фирма;
  
• 
  малое предприятие по производству ТНП;
  
• 
  предприятие, оказывающее услуги населению.
  

3. 
   Процесс коммуникаций и эффективность управления:
   

4. 
   Коммуникации в управлении
   

1. 
   Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?
   
2. 
   Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуника­ции в компании?
   
3. 
   Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно ис­пользовал Христодар-отец?
   
4. 
   Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном про­цессе?
   
5. 
   Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?
   
6. 
   Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во взаимодействии с подчиненными?
   
7. 
   Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с ре­шением проблем мотивации?
   
8. 
   Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?
   

1. 
   Студенты группируются в две команды с одинаковым количеством участников (5 минут).
   
2. 
   В команде выбирается доброволец, который удаляется из аудитории (3 минуты).
   
3. 
   Каждому добровольцу предлагается текст с определенным заданием, который он должен изучить в течение 5 минут. В качестве примера предлагается следующий текст:
   

4. 
   После завершения чтения испытуемый должен пересказать услышанное второму участнику его команды, который выходит к нему.
   
5. 
   Первый участник возвращается обратно в аудиторию, а на его место уходит следующий член команды. Это продолжается до тех пор, пока информация не дойдет до последнего участника подгруппы.
   
6. 
   Последний получатель информации должен выполнить задание, которое до него дошло.
   
7. 
   Выполнение задания получателями обеих команд (5-7 минут).
   
8. 
   Сравнение результатов (3 минуты).
   
9. 
   Зачитывание ведущим оригинала текста (3 минуты).
   
10. 
    Групповое обсуждение причин нарастания информационного шума в процессе передачи информации по «Цепочке» (10 минут).
    
11. 
    Подведение итогов.
    

4. 
   Понятие о процессе принятия управленческих решений.
   

5. 
   Процесс принятия управленческих решений.
   

6. 
   Методы принятия решения.
   

1. 
   Каждый игрок принимает решение самостоятельно, не консультируясь с другими игроками. Начало индивидуальной работы отмечается ведущим по часам. Окончание работы игрок обозначает поднятой рукой. Ведущий сообщает игроку продолжительность его работы, которая заносится в соответствующую графу его личного бланка.
   
2. 
   Группа разбивается на команды по 5-7 человек. Каждая команда в свободном обмене вырабатывает общее мнение относительно АРУП. Начало и окончание работы групп фиксируются аналогично этапу 1. Результаты заносятся в соответствующие графы бланка.
   
3. 
   Ведущий зачитывает эталон, который записывают все играющие в своем бланке в соответствующей графе.
   
4. 
   Определение отклонений от эталона индивидуального и коллективного ранжирования этапов принятия управленческого решения. Сравнение производится по строчкам, результат представляется в соответствующей графе без учета знака, т.е. по модулю.
   
5. 
   Подсчитывается сумма ошибок, допущенных игроком и его группой, которая затем фиксируется в соответствующих строчках.
   
6. 
   Корректировка результата с учетом времени превышения работы. Корректировка осуществляется путем сравнения своего времени и времени игрока, выполнившим работу быстрее всех. Каждая минута превышения затраченного времени равняется 3 баллам. Штрафные очки в личной и групповой оценке прибавляют к сумме личных и коллективных ошибок и фиксируются в последней строчке бланка.
   
7. 
   Подведение итогов. Выявление индивидуального победителя и победителя-группы.
   
8. 
   Групповое обсуждение причин допущенных ошибок.
   

1. 
   В чем состоит основополагающая стратегия Starbucks? Какие из конкурент­ных стратегий М. Портера использует компания?
   
2. 
   Как вы оцениваете использование Г. Шульпем лидерства, структур, инфор­мационных и контрольных систем, человеческих ресурсов для внедрения стратегии.
   
3. 
   Обычно все кафе Starbucks выглядят и «чувствуются» одинаково. В Квебеке компания впервые отказалась от этого единообразия. Что это может озна­чать для дальнейшего международного расширения сети?