Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент»
Скачать 2.47 Mb.
|
Коэффициенты ликвидности определяют способность предприятия платить по своим текущим обязательствам (краткосрочным). Для оценки краткосрочной платежеспособности используют показатели ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.
Рассчитаем КТЛ 1996г – 2000г.       Рекомендуемый норматив на этот коэффициент от 1-2.
Нормативное значение коэффициента не ниже 1. Рассчитаем КСЛ 1996-2000гг. КСЛ =  (2) или     
Считается нормальным, когда КАЛ  Рассчитаем КАЛ 1996-1999гг.    
Рассчитаем КА 1996-2000гг.      Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Нормальное, минимальное значение автономии -0,5. Рост коэффициента свидетельствует о повышении финансовой независимости и снижении риска финансовых затруднений в будущих периодах. Коэффициент финансовой зависимости (КФЗ)- обратный коэффициент автономии. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств, финансирование предприятия. Снижение его до 1-означает, что владелец полностью финансирует свое предприятие. Рассчитаем КФЗ 1996-2000г.     
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы компании,- это результирующие показатели деятельности. Доходность предприятия характеризуется как абсолютными, так и относительными показателями. Абсолютные показатели (чистая прибыль, прибыль от продаж, которая берется из формы № 2). Рентабельность (Р) – значение этого показателя показывает значение выручки, убытка в 1руб. выручки; выражается в %. Такая ситуация может происходить вследствие причин:
Рентабельность продукции показывает- сколько копеек прибыли от продаж приходится на 1 руб. затрат, (себестоимости проданных товаров, работ, услуг). Рентабельность активов (РА)-показывает, сколько чистой прибыли приходится на 1руб. всех активов. В). Рассчитаем рентабельность активов 1996-2000гг. (РА). Средняя за период величина активов должна исчисляться по балансу, как средняя величина на начало и конец периода.      Рентабельность собственного капитала (РСК) – именно за этим показателем чаще всего следят владельцы акций, так как хотят знать сколько денег позволил заработать их вклад в фирму (прибыль на 1 руб. вложенных акциями средств). С).Рассчитаем рентабельность собственного капитала (РСК) 1996-2000гг.     
Показатели оборачиваемости измеряют эффективность менеджмента в использовании ресурсов предприятия. Эти коэффициенты показывают- сколько руб. выручки приходится на 1 руб. соответствующего показателя, оборачиваемость которого мы определяем. А). Рассчитаем коэффициент оборачиваемости активов (КОА.)      Коэффициент оборачиваемости исчисляется количеством оборотов за отчетный период или продолжительностью одного оборота в днях (оборачиваемость оборотных средств в днях рассчитывается как отношение 365/коэффициент оборачиваемости). В). Рассчитаем коэффициент оборачиваемости оборотных средств (КООС)1996-1999гг.     КООС в днях - показывает цифру денежного оборота. Начиная от снабжения до поступления денег на счета предприятия. Показатели оборачиваемости особенно важно сравнить со среднеотраслевыми, так как, их величина может существенно колебаться в зависимости от отрасли. Коэффициент оборачиваемости запасов (КОЗ) – рассчитывается делением выручки от продаж на среднегодовую стоимость запасов и отражает скорость реализации этих запасов. С). Рассчитаем коэффициент оборачиваемости запасов (КОЗ) 1996-1999гг.     Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (КОДЗ)– показывающий, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращается в денежные средств. D). Рассчитаем коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (КОДЗ) 1996-1999гг.     Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОКЗ) – рассчитывается как частное от деления себестоимости на среднегодовую стоимость кредиторской задолженности и показывает сколько компании нужно оборотов для оплаты выставленной ей счетов, а также период одного оборота в днях. Е). Рассчитаем коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОКЗ) 1996-1999гг.     Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности нужно сравнить с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности, такое сравнение позволит сопоставить условия коммерческого кредитования, которыми предприятие пользуется у других компаний, с теми условиями кредитования, которые предприятие предоставляет другим предприятиям. 3. Разбор конкретных ситуаций Конкретная ситуация 1 "Народный компьютер "Амата" (см. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент" / Под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарики, 1999, С. 119) Пионер российского компьютерного производства (правильно говорить о компьютерной сборке) фирма "Аквариус Систем Информ" в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы "Фудзицу" и "Диджитал", "Аквариус" надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в "производственный" бизнес. Сборкой персональных компьютеров фирма "Аквариус" занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. Фирма "Аквариус, имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы "Аквариус". Прогнозы были исключительно оптимистичными. Мощности завода в г. Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме "Аквариус" удалось заключить выгодный договор с "СоюзЭВМкомплектом", осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором "СоюзЭВМкомплект" должен был закупить у "Аквариуса" 35 тыс. пер-сональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно не выгодным заключенный в рублях контракт. Фирма "Аквариус" пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать по-купателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать произ-водство кассовых аппаратов, но она не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку. Трудности 1992г. "Аквариусу" удалось преодолеть благодарятому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн дол. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота). Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия "Аквариус возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса (строительство, компьютерных бизнес и др.) Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций. Конкретная ситуация 2: ОАО "Промтрактор" (стратегические проблемы и их решение) Стратегические проблемы Проблемы общей внешней среды Директор чебоксарского ОАО "Промтракгор" Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике. (Данная ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Май 18. 1998; Эксперт. Июль 6. 1998.) В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на Ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли? Я думаю, что логичнее начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной политике страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что по международным меркам у нас конкурентоспособно только двадцать процентов промышленности. Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкуренто-способных производств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего. Адекватная реакция на современную ситуацию - это понимание того, что мы должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, предоставлять им льготный режим. У нас считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне... Теоретически Вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и плохих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний макроэкономический фон направлен против всей промышленности, потенциально перспективной и неперспективной на внешних и на внутренних рынках. А что, на Ваш взгляд, может изменить этот фон? Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около 12: объем монетаризации в Европе - 60% ВВП, в Америке- 100-120%, а у нас - около 15%. Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: адекватный таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учитывал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота. Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги. Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой - это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате. И Вы призываете к девальвации? Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать про-мышленность; но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше все решать в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, е том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности - проводить реструктуризацию на микроуровне. Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет? Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. У идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что должно составить костяк промышленности, но они должны учитывать и то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах надо корректировать с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетным, а потом оказалось, что оно стало жизнеспособным. Нужна определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, которые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение приоритетной отраслью, а потом оказалось, что некая "Тойота" развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышленности. Проблемы внешней среды Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта? Если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцент-ным международным меркам, у нас останется только десять процентов этой промышленности. К любому российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие. У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим проектам - Каспийскому, Сахалинскому... Внутренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья. И мы как раз на это ориентированы. Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей "Каммингз" и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было. Это реально - поднимать экспорт? Реально. У нас соотношение цена-качество позволяет это сделать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает не намного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют времени. А можем мы сделать такие тракторы, как "Коматсу" или "Катерпиллер"? Не сейчас, но можем. Почему бы и нет? Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных пред-приятий. Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селекцию? -В тракторной отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы. А по каким признакам Вы выделили эти предприятия? После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996) выявились компании, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили стратегию. Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация падения. Это зависело в основном от правильного управления? Это комплекс факторов Например, рыночная позиция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других - на тридцать. Поэтому последним легче было свести свою рыночную позицию к той, которая была нужна в то время. В значительной степени это зависело и от субъективного фактора - конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать. А к возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами? И мы ведем переговоры и с "Коматсу", и с "Катерпиллером". Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. "Катерпиллер" сам переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали государственную поддержку. Системный кризис В начале 90-х гдов у ОА О "Промтрактор", как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в рудодобы-вающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался внутренний рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн дол. На эти деньги для "ГАЗПРОМА" была закуплена техника аналогичного класса у фирмы "Катерпиллер". Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что ОАО "Промтрактор" был монопродуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок - с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м. К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213, 3 млрд. руб. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек. "Затраты не снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали только частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего", - вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, директор по стратегическому планированию. Стратегические решения История ОАО "Промтрактор" способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей. Оказывается, можно сделать менеджеров инициативными и полностью контролировать их, можно раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР, А неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, все это может окончиться ничем. Но это правда, поскольку мы имеем дело с такой отраслью, где для реального подъема предприятия мало одних только внутренних реформ. Стратегическая оценка и новая миссия. Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в системе хозяйствования. Игорь Миронов начал работу по выводу ОАО "Промтрактор" из кризиса исходя из двух основных предпосылок. Первая - это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. Вторая - что завод относился к сектору проме-жуточного потребления, производству средств производства. Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении И. Миронов видит объективную закономерность: "Значительное число предприятий не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет сброса такого рода предприятий. Вначале у нас не было уверенности, что останемся именно мы". Эта неуверенность управляющего предопределила выбор генеральной линии развития завода - диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой остальные, внесенные в перспективный план до 2000 г. - сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов. Стратегия человеческого фактора Человеческий фактор в управлении всегда является ключевым. Но в данном случае из-за дефицита времени был запущен самый что ни на есть "героический" сценарий реформ, когда децентрализация происходите начале, а не в конце пути... И. Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек - по результатам административного и уголовного расследования). "Менталитет - самый консервативный элемент во всей системе, - рассказывает управляющий И. Миронов. - Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Когда я пришел, то смог собрать лишь маленькую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и мобилизован управленческий аппарат, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми - обсуждаются только детали, тактические вещи". Продуктово-маркетинговая стратегия "Мы должны понимать, что на тракторном рынке не обеспечим себе тех объемов, которые необходимы для безубыточной работы. Нам надо загружать производственные мощности другим способом", - заявил Миронов, когда пришел на завод. Так началась для ОАО "Промтрактор" венчурная деятельность. Ее цель - запускать производство новой продукции, наиболее приближенной к конечному потребителю, к живым деньгам. Она развивается в двух направлениях. Первое - на базе уже существующих подразделений и оборудования создается новый продукт. Второе - под новый продукт находятся деньги, создаются дочерние предприятия, закупается оборудование. На начальном этапе реструктуризации преобладал первый подход. Об этом рассказывает В. Ярмолович: "Так была создана фирма "Стройдеталь". Нашли много неиспользованного оборудования по производству метизов, собрали в одно место, поставили людей, начали раскручивать". Но постепенно акценте инновационной деятельности перешел на второе направление. Например, проект "Герое" по производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, - он прошел все стадии: идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульяновский филиал "Инкомбанка"), закупка оборудования. В головной компании и в дочерних предприятиях созданы службы развития. Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 г., например, он составлял 22 млрд руб.). В итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции (здесь и комплектация к рукавам высокого давления, и запчасти для импортной техники, а также одежда, обувь и т.д.). Кроме того, предприятием оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло не последнюю роль в росте объема реализации (см. рис. 2).  Рисунок 1 - Динамика продаж тракторов Источник: Холдинг "Промтрактор". Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и обуви, - это, как говориться, было бы очень смешно... Но по количеству проданных тракторов в 1997 г. удалось лишь приблизиться к планке предбанкротного 1995 года (см. рис. 1). Да и это было достигнуто благодаря непрерывным попыткам найти новые ниши или расширить существующие. Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого выпускались лишь в опытных образцах и мелкими сериями. В 1997 г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998 г. планируется 75%.  Рисунок 2 - Динамика реализации продукции холдинга "Промтрактор" Источник: Холдинг "Промтрактор". В 1996г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие рекламной и маркетинговой служб, и теперь ОАО "Промтрактор" следит за всеми программами, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, и участвует в международных выставках. Внешний рынок потребовал повышения качества. Поэтому на заводе осуществляется масштабная программа сертификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на экспорт, комплектуется двигателями известной американской марки "Каммингз". Дилерская сеть завода насчитывает уже более 100 партнеров, и к концу этого года продажи должны вырасти в полтора раза. Организационные изменения По прошествии двух лет "Промтрактор" приобрел вид производственно-сбытового холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия. При образовании дочерних предприятий основные фонды завода вносились как 100% уставного капитала, обеспечивая полный контроль над дочерней компанией. Кроме того, с каждым дочерним предприятием заключался договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще и единым договором о совместной деятельности. Такой договор позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий. У всех двадцати с лишним участников единое нормативное поле, единый подход к системе качества (стандарты определяются соответствующей холдинговой службой). Общая диспетчерская обеспечивает оперативное решение производственных проблем. Общее снабжение обеспечивает непрерывность технологического цикла. Договор дает возможность снизить налоговые отчисления. "У нас сегодня смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках основного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, а по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты: выполнение бизнес-планов, бюджетов", -поясняет управляющий. Финансовая стратегия Справедливости ради надо сказать, что все описанное выше было бы невозможно без решения проблемы задолженности. "Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а где яйцо", - рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства управляющий договорился с кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 г. Теперь дело было за финансовым менеджментом. Санация затрат и поиск внутренних резервов для сокращения издержек - обычные антикризисные меры -дали 79 млрд руб. экономии, кстати, это более трети общей суммы задолженности. Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры этой сферы, которую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитий, пионерский лагерь, дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. В дочерние предприятия были преобразованы лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция. За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую систему управления финансами. "У нас есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданыорганы управления бюджета, действуютединый финансово-расчетныйцентр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним счетам", - рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о. финансового директора. Одна из проблем, которые пытается решить финансовая служба, -учет реализации по бартеру. "У нас в одном тракторе собраны десятки наименований продуктов, полученных за него, - от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всего объема реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не сказать огромный", - поясняет Сарсадских. Информационная стратегия Особое место в решении проблем отводится автоматизации. Автоматизированы все основные службы - склад, отделы сбыта, финансов, кадров, отдел маркетинга. Но нет связанной интегрированной системы, все работает локальными блоками. "Информация запаздывает. А мы хотим получать ее в режиме реального времени, и чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, - говорит В. Ярмолович. - Поэтому мы купили и внедряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и продажи, будут находиться в единой сети". Полностью новая информационная система должна заработать в начале 1999 г. Стратегия НИОКР Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Его сохранили, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешнему управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы - всего 650 человек. "Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня единственное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что, если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кристаллизации для восстановления тракторостроения в России", - говорит И. Миронов. Инвестиционная стратегия Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут. Но, когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, ведем переговоры, но называть конкретные имена не будем - боимся сглазить. Похоже, ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора: естественный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом. Впрочем, у инвесторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров ОАО "Промтрактор" - по крайней мере до 2000 г. - точно продержится на плаву. Вопросы и задания Общая характеристика стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды организации. Формирование миссии и целей организации. Разработка стратегии фирмы.  МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» (ДВФУ) ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ «Стратегический менеджмент в гостиничном бизнесе» Направление подготовки: 101100.68 Гостиничное делоФорма подготовки очнаяг. Владивосток 2012 Самостоятельная работа студентов строится по направлениям: -домашние задания; -вопросов самоконтроля; -написание рефератов; -пример выполнения самостоятельной работы по итогам практических занятий Домашние задания Тема 1.Формирование миссии и целей организации
Домашнее задание: 1. Какова миссия города, в котором вы живете? 2. Какие цели развития города можно поставить в рамках стратегии развития этого города? Список рекомендованной литературы:
Тема 2: Формирование стратегических целей и стратегии предприятия
Домашнее задание 1. Проведите STEP – анализ среды предприятия (на конкретном примере). Домашнее задание 2. Проведите SWOT- анализ среды предприятия (на конкретном примере). Домашнее задание 3. Известно, что экономические возможности покупателе определяются способностью навязывать продавцам условия сделки. Перечислите четыре основные ситуации, когда влияние покупателей имеет высокую степень. Домашнее задание 4. Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для руководителя и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию стратегического маркетинга. Список рекомендуемой литературы:
Тема 3: Проектирование систем управления Ситуационный анализ. 1.Поиск новых форм управления в соответствии с избранной моделью стратегического поведения фирмы. 2.Нововведения в управлении и возможности их использования для реализации стратегий. 3.Методика и организация нововведений в менеджменте. 4.Обеспечение гибкости систем управления в процессе их построения для реализации стратегий. 5.Матричное проектирование процессов менеджмента. 6.Матрицы выбора стратегических процессов управления. 7.Анализ и проектирование информационных технологий менеджмента. Домашнее задание: Опишите перспективы компьютеризации менеджмента в процессе стратегического управления. Список рекомендованной литературы: 1. Ансофф, И. Стратегическое управление. – М., 1998. 2. Боулин, К. Основы стратегического менеджмента. - М., 1997 3.Баринов, В.А., Харченко, В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. 4.Виханский, О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардемарина, 1999. 5. Кэмбел, Д. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2003. 6.Минцберг, Г., Куин, Дж. Б., Гошал, С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2000. Вопросы самоконтроля |
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций» Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего... | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» ... |  | Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» ... |
| Учебно-методический комплекс дисциплины стратегический менеджмент... В настоящее время в сфере образования активно внедряется одна из форм оценки знаний учащихся тестирование. В тестовой форме проводятся... | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» Учебно – методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» разработан в соответствии с требованиями Федерального государственного... |
| Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2007. 14 Маленков... Климов С. М., Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А. Стратегический менеджмент. Спб.: Питер, 2007. 14 | | Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» для студентов очной формы обучения специальности 080507. 65 «Менеджмент... |
| Учебно-методический комплекс специальность: 080507. 65 Менеджмент... Инновационный менеджмент: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Дерендяева Т. М. – Калининград, 2010. – 25 с | | Реферата 16 Стратегический менеджмент : учебно-методический комплекс для студентов очной формы обучения / сост. И. В. Савосин; Кузбас ин-т экон... |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «современный стратегический анализ» Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального образования... | | Учебно-методический комплекс дисциплины производственная санитария... Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего... |
| Пояснительная записка учебно-методический комплекс «Менеджмент» Т. В. Комбарова. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 032000. 62 «Документоведение... | | Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 100200. 62 «Туризм» Вакорин Д. В., Шарапова Т. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления... |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «производственный менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс по специальности: 080507- менеджмент... Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Т. М. Дерендяева – кфспб.: Ивэсэп, 2010 |
