СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ И СПОСОБЫ РАЗРАБОТКИ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
М.А. Бондарь
Студентка
«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
научный руководитель: к.э.н., доцент Л.В. Сергиенко
Аннотация. Ежедневно абсолютно каждый человек на планете неоднократно сталкивается с необходимостью выбора, а именно принятия наиболее приемлемого для данной, определённо сложившейся ситуации решения.
Решения принимают все – продавцы, покупатели, домохозяйки, бизнесмены, менеджеры. Отсюда ясно видна необходимость знаний теории
о принятии решений.
Принятие решения всегда, так или иначе, связано с необходимостью
и возможностью решения проблемы. Весь жизненный цикл организации можно охарактеризовать как бесконечную цепочку проблем, над которыми необходимо работать, принимая управленческие решения. Получается, что любая организация либо растёт и процветает, либо гибнет в результате решений, принимаемых менеджерами. Отсюда очевидна актуальность выбранной темы. Принятие правильного решения является одной из самых важных составляющих в любой организации.
Менеджер также очень часто ограничен по времени. Если он имеет достаточно времени для того, чтобы взвесить все «за» и «против», провести доскональный анализ ситуации и, таким образом, принять самое здравое и продуманное решение, то такой подход называют рациональным. Рациональный подход представляет собой некий идеал, к которому менеджеры всегда стремятся, но никогда его не достигнут. Второй подход, отличающийся недостатком времени для принятия продуманного решения и всеми связанными с данным обстоятельством трудностями и ограничениями, называют ограниченно рациональным подходом.
Рациональный подход был разработан как универсальная схема действий для облегчения и упорядочения процесса принятия эффективного управленческого решения, так как многие менеджеры, принимая решение, действуют хаотично и опираясь не на логику, а на интуицию.
Принятие решений является основой управления. Процесс принятия организационного решения – это выявление самой проблемы, требующей решения и непосредственно само решение проблемы. Эти стадии, в свою очередь, делятся на этапы, таким образом, формализуя весь процесс принятия решения.
Стадия 1. Выявление необходимости решения проблемы.
Идентификация проблемы.
Постановка проблемы.
Выбор критериев и возможных последствий принимаемых решений.
Стадия 2. Выработка и принятие решения.
Разработка альтернативных вариантов.
Оценка альтернативных вариантов.
Выбор лучшей альтернативы.
Стадия 3. Реализация решения.
Выполнение принятого решения.
Контроль над выполнением решения.
Обратная связь.
Следующий пример из практики проиллюстрирует конкретное применение рационального подхода при принятии решения, связанного с проблемой персонала.
Пример. Albina Consulting
Идентификация проблемы. Сейчас – утро понедельника, а Дмитрий Дятлов, счетовод по счетам к получению в Albina Consulting, снова отсутствует.
Постановка проблемы. Это происходит уже пятый понедельник подряд. Политика компании запрещает отсутствие сотрудников без уважительной причины, и Дятлову уже дважды было сделано устное замечание. Сегодня его ожидает последнее предупреждение, но оно может и не состояться, если он объяснит причину своего отсутствия. Дружеские отношения с коллегами и наблюдения показывают, что причина его опозданий в том, что он злоупотреблебляет алкоголем. По понедельникам он явно приходит в себя после воскресного пьянствования. Данный факт могут подтвердить многие сотрудники компании.
Выбор критериев и возможных последствий принимаемых решений. Дмитрий Дятлов всегда ходит на работу и точно знает, за какое количество необработанных счетов он несет ответственность. На решение проблемы даётся две недели. Иначе его ждёт увольнение согласно уставу компании.
Разработка альтернативных вариантов. (1) Уволить Дятлова из компании. (2) Объявить ему последнее предупреждение. (3) Объявить предупреждение и обвинить в пьянстве, дав понять, что вам известно о его проблеме. (4) Поговорить с Дмитрием и посмотреть, готов ли он бороться со своей слабостью. Если он признает существование своей проблемы, отложить последнее предупреждение и сказать ему о том, что он будет включен в специальную программу для сотрудников Albina Consulting, имеющих личные проблемы, в том числе и для страдающих алкоголизмом. (5) Если Дятлов станет отрицать факт своего пристрастия к алкоголю, то дать ему понять или сказать открыто, что следующее опоздание повлечёт за собой немедленное увольнение.
Оценка альтернативных вариантов. Затраты на обучение нового сотрудника будут одинаковыми при любом варианте решения. Вариант (1) не требует этих затрат. Варианты (2) и (3) противоречат политике компании, требующей максимальной открытости и обсуждения по возможности всех вопросов. Вариант (4) учитывает потребности и Дятлова, и компании. Этот вариант может спасти хорошего работника, если Дмитрий согласится принять помощь. Вариант (5) более выгоден компании. Последнее предупреждение может помочь Дятлову признать свою проблему. Если он признается, то увольнения можно будет избежать, и прогулы, возможные в будущем, могут прекратиться.
Выбор лучшей альтернативы. Если Дмитрий Дятлов не признает своей проблемы, то следует принять вариант (5).
Выполнение принятого решения. Отметьте очередной прогул и объявите последнее предупреждение22.
Альтернативные методы принятия управленческих решений
В современных условиях всё чаще и чаще надежные, проверенные годами механизмы теряют свою актуальность и ценность. В связи с этим возникает необходимость в таких инструментах, которые могут быть более гибкими, продвинутыми и отвечающими большему количеству разных условий при принятии управленческих решений. Эффективность в последние десятилетия является чуть ли не самым важным показателем деятельности предприятия, определяющим показателем его успешного функционирования.
Модель Карнеги
Модель Карнеги (Carnegi model) принятия организационных решений сформулирована в работе Ричарда Кайера, Джеймса Марча и Гербера Саймона, сотрудников университета Карнеги-Меллон. При исследовании процесса принятия организационного решения группа Карнеги пришла к выводу, что организационные решения принимаются многими менеджерами и на окончательные решения влияют их коалиции. Коалиция представляет собой союз нескольких менеджеров, договорившихся о целях и приоритетных проблемах организации23.
Важность коалиции при принятии решений определяется двумя причинами. Во-первых, организационные цели часто неоднозначны, а оперативные цели подразделений часто несовместимы. Когда цели неоднозначны и несовместимы, менеджеры по-разному смотрят на приоритетность проблем.
Второе основание для формирования коалиции заложено в самих менеджерах. Они стремятся к рациональности, но их человеческие познавательские способности ограничены; также существуют и другие ограничения, о которых говорилось выше. В результате взаимодействий между членами коалиции происходит обмен мнениями, выяснение спорных моментов, сбор информации. Таким образом, коалиция находит именно то решение, которое будет поддержано всеми заинтересованными сторонами.
Данная модель еще хороша тем, что коалиция принимает такие решения, которые, во-первых, удовлетворяют все стороны, а во-вторых, являются реально выполнимыми. Удовлетворенность решением играет важную роль, потому что любой человек, не заинтересованный в конечном результате, не станет прилагать максимум усилий для его достижения. Также это позволяет избежать однобокости в выборе альтернативы, что является важным фактором в комплексном анализе решаемой проблемы.
Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в последние годы был, в бытность свою президентом, Джордж Буш, который в самом начале процесса принятия важного решения стремился создать широкую коалицию. Когда шел процесс принятия решения относительно войны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным звонкам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом он пытался добиться их согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувейта и сформировать «новый мировой порядок».
Модель инкрементального процесса принятия решений
Другие американские учёные из университета Мак-Гилла в Монреале во главе с Генри Минцбергом рассматривают процесс принятия организационного решения с иной точки зрения. Проанализировав 25 случаев процесса принятия решения в организации и проследив все связанные с ним события, они описали каждый шаг в последовательности действий. Данный подход к процессу принятия решения назвали моделью инкрементального процесса принятия решений. Инкрементальный процесс подразумевает постепенные, пошаговые действия, осуществляемые для достижения определённой цели.
Данная модель в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса – с момента обнаружения проблемы до момента её решения.
Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор
в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на этом пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации. Таким образом, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают, а какие являются недейственными. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.
Схема стадий принятия решений Минцберга:
Фаза идентификации проблемы.
Фаза разработки альтернатив.
Фаза выбора.
Динамические факторы (прерывания процесса).
Тенденции и новые подходы принятия организационных
решений в современных условиях
В современном, быстро меняющемся мире своевременность реагирования на вновь возникающие проблемы и скорость адаптации к новым условиям являются важнейшими показателями, которые определяют успешное функционирование организации. Вовремя обнаруженная проблема потребует, безусловно, гораздо меньше затрат и усилий, чем та проблема, которая уже повлекла за собой ряд осложнений, а в некоторых случаях – непоправимых последствий. Быстрое реагирование во вновь сложившихся обстоятельствах мобилизует ресурсы фирмы, которые будут направлены на поиск решения проблемы; позволяет действовать «по горячим следам», то есть выявлять отклонения или обнаруживать барьеры, возникающие в деятельности организации, и быстро находить пути их устранения.
В связи с многообразием природы и сущности возникающих проблем существует большое количество подходов принятия эффективных организационных решений. Рассматривая каждый подход и выделяя наиболее важные положения и инструменты в разных подходах, руководитель может выработать свой собственный метод и стиль эффективного управления организацией.
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса
Компромисс – один из наиболее рациональных и в то же время наиболее сложных вариантов решения проблемы. Понятно, что чем больше существует вариантов решения и чем больше целей вы преследуете, тем больше компромиссов придётся найти24.
Данная форма похожа на схему бартера – вы оцениваете один предмет с точки зрения другого предмета. Оценка качественных показателей является сложной, поскольку основывается на субъективных предпочтениях, а не объективном сравнении.
Этот метод широко применяют, используя таблицы сравнений (последствий). В них отражают все варианты решения и их влияние на достижение каждой из поставленных целей. В таких таблицах важно использовать унифицированную терминологию для того, чтобы последствия было легко сравнить. Исключение одного варианта при рассмотрении каждого нового критерия приблизит вас к выбору правильной и нужной альтернативе.
Когда нужно доверять внутреннему голосу
Существует исследование, согласно которому учёные выяснили, что эмоции помогают нам быстро выбирать между многим вариантами, даже
если мы делаем это бессознательно. Согласно ещё одному исследованию, профессиональные решения часто представляют собой набор комбинаций
и правил. Скорее всего, чтобы принять верное решение, нужно просто видеть различные комбинации, применяя подходящие правила. Руководитель, обладающий данными навыками, может выработать идеальную стратегию, обнаружив то, что другие не видят или принимают за случайное стечение обстоятельств. Наши чувства и эмоции не просто важны для способности интуитивно принимать верные решения, но могут быть неотъемлемой частью процесса принятия решения. Это подтверждает и Ричард Абду, глава Wisconsin Energy Corporation: «С возникновением нерегулируемого рынка мы уже не можем продолжать собирать совещание за совещанием, чтобы прийти к решению года через два. Теперь нам приходится принимать решения постоянно. Это значит, мы обрабатываем самую лучшую информацию, какой только располагаем, делаем выводы и используем интуицию для того, чтобы принять решение».
Существует и ещё более сложный механизм, который часто встречается в работе гениальных менеджеров – это перекрёстный указатель. Способность видеть похожие комбинации в несопоставимых вещах – вот что превращает просто хорошую интуицию в отличную. Внутреннее чувство является итогом накопленного опыта и многих миллионов пережитых вами ситуаций. Всё вместе это позволяет вам принимать разумные решения.
Скрытые ловушки процесса принятия решения
Говоря о процессе принятия решений как о работе мозга, а не как
о следовании определенному методу, следует помнить о чисто психологических ловушках. Лучший способ не попадать в эти ловушки – научиться их распознавать.
Во-первых, не следует заострять большое внимание на первоначальной информации. Доказано, что слова, сказанные в начале и в конце речи, запоминаются больше всего. В деловой сфере это чаще всего относится к статистическим данным, тенденциям, прогнозам. Попробуйте быть скептиками в таких ситуациях, или сначала сами представьте себе картину происходящего, а потом советуйтесь с коллегами. Поскольку это очень мощный метод воздействия на подсознательное, эффективные менеджеры используют данный прием на переговорах и совещаниях.
Во-вторых, постарайтесь не принимать желаемое за действительное. Если у вас есть сомнение – принять или не принять данное решение, вы будете советоваться с людьми, которые были в таких же или подобных ситуациях. Подтвердив свои опасения, вы можете стать жертвой предубеждений. Вы будете искать подтверждения своим мыслям и доводам, настойчиво избегая противоположной точки зрения. Такая ловушка толкает нас на поиск соответствующей, подтверждающей нашу точку зрения информации и игнорирование не соответствующей, на интерпретацию полученных сведений в свою пользу.
Неверная формулировка также сможет являться скрытой ловушкой. Начало проблемы заложено в различных точках отсчета. Например:
Вы имеете равные шансы потерять 5000 рублей или выиграть 8000 рублей. Рискнете ли вы? Или другой вопрос: Вы предпочтете: сохранить ваши 24000 рублей или рискнуть, имея равные шансы уменьшить его до 19000 рублей либо увеличить до 32000рублей?
Эти два вопроса несут одну и ту же смысловую нагрузку, но абсолютное большинство респондентов примет нужное вам решение при формулировке предложения вторым способом. Это обусловлено именно тем, что за основу взяты различные точки отсчета. Наглядность имеет огромное значение для понимания. Поэтому, принимая решение, всегда помните о формулировке проблемы. Попробуйте перефразировать её, не меняя смысла ситуации. Это поможет вам по-другому взглянуть на проблему.
Заключение
Многие управленческие решения оказываются совершенно неэффективными. В подтверждение данного факта существует большое количество примеров на практике. Компании несут огромные убытки, некоторые разоряются и, как следствие, вообще перестают существовать.
Но всё же успешные решения в наши дни – показатель таланта, знаний и опыта менеджера. Тенденция показывает, что принятие решений всё больше напоминает не науку, а искусство. Истории успеха вдохновляют лиц, ответственных за принятие решений, всё чаще прибегать к нестандартным методам, креативным подходам в сочетании с проверенными схемами. Около 95% современных менеджеров признаются в том, что компания хороша настолько, насколько хорош её топ-менеджмент.
Подводя итог, хотелось бы еще раз отметить, во-первых, принятие решения является наиболее сложным и ответственным этапом процесса управления и заключается в выборе наиболее рационального способа достижения поставленной цели.
Во-вторых, решение нужно лишь в сложных обстоятельствах, там, где нет очевидного способа достижения цели. Вот почему важно, чтобы все решения в организации принимались по возможности на самом нижнем уровне. Приказ об атаке легкой кавалерии во время Крымской войны был отдан офицером, который даже не присутствовал на поле боя.
И, в-третьих, решение – это итог сложного творческого процесса, предполагающего минимум три части: генерацию допустимых вариантов, анализ этих альтернатив и, наконец, выбор наилучшего из них.
Управленческое решение рассматривается в тесной взаимосвязи со всеми этапами общего процесса управления и соответственно все требования к качеству, эффективности и методологии принимаемых решений формируются на основе общих требований, предъявляемых к функционированию системы управления.
Литература
Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги / Роберт Таунсенд; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. – с. 118.
Основы теории управления: Учебник для вузов. В.И. Мухин. – М.: «Экзамен», 2003. – с.37-38.
Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – 7-е изд., и доп. – Издательско-торговая корпорация «Дашко в К ͦ», 2010. – с. 150-151.
100 железных законов успешного бизнеса / Брайн Трейси. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – с 54-55.
Стратегический менеджмент. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – с. 23.
Финансовый менеджмент. Экспресс-курс. 4-е изд. / Пер. с англ.. – СПб.: Питер, 2009. – с. 430.
Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. – СПб. Питер, 2009. – с. 17.
5 стратегий великих компаний / Пер. с англ. М. Штернгарца. – М.: ООО «Издательство «РОСМЭН-ПРЕСС», 2005. – с.30-31.
Эффективное принятие решений / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с.
Теория организации: Учебник/ Ричард Л. Дафт; пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
http://masters.donntu.edu.ua/2005/kita/zosim/library/bib_file08.htm.
http://inform.od.ua/articles/examen/sushnost_prinatia_upravlencheskih_resheniy.htm.
http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-006*page.htm.
http://ecsocman.hse.ru/text/19184203/
http://quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htm.
|
