УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
О. Арушанова, Д. Соломон
Студенты
«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
научный руководитель: д.э.н., профессор Ю.М. Цыгалов
Как доказано мировой практикой, не существует системы, которая не развивалась бы циклически, следуя от фазы зарождения, появления, распространения, зрелости, к фазе падения и переходу в новое состояние. Наиболее сложный и противоречивый период в динамике любой системы представляет фаза падения (кризис), когда происходит нарушение сложившегося равновесия предприятия, возникновение массы возможных альтернатив будущего его развития3. Как показывают исследования кризисных явлений, каждый кризис своеобразен в зависимости от определяющих его факторов, объективен и имеет определенную закономерность возникновения и протекания.
Многие исследователи, считают, что в развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития, но и объективными факторами (колебания рыночной конъюнктуры, потребность в изменении организационной структуры), внешними экономическими условиями, а также политической обстановкой. Во многих случаях его нельзя устранить, поэтому его следует рассматривать как естественное явление, отражающее циклический характер развития. Рассмотрим подходы разных авторов к понятию «кризис» (табл. 1).
Таблица 1. Подходы разных авторов к понятию «кризис»
Автор
|
Содержание
|
Абалкин Л. И.
|
Кризис – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности.
|
Жарковская Е.П.
|
Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
|
Балдин К.В.
|
Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
|
Захаров В.Я.
|
Кризис – это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.
|
Основная часть российских организаций не предвидели наступление кризиса в 2008, и никто не знает, когда он нагрянет снова. В период экономического спада главную роль играет антикризисное управление предприятием, основанное на: анализе происходящих проблем; выявлении возникающих проблем и ранжирования их приоритетности; определении и формировании подходов к решению. Ни одна организация не застрахована от кризиса. Условия кризиса, зачастую, возникают внезапно и стремительно. В критическом положении необходимо действовать оперативно с применением методов менеджмента, выходящих за рамки обычных и общепринятых. Имеются специфические методы, которые используются только в критических ситуациях, другие являются обычными, но используются в новом качестве, способствуя более эффективному решению кризисных проблем.
Январь 2008 года стал кошмаром для всего мира. В этот “роковой” месяц случился банковский кризис в Европе. В первые две неделе европейский биржевой индекс DJ Euro Stoxx Banks упал на 10%. Затем, 21 января, упал фондовый рынок в России, индекс РТС потерял 7,38%, а индекс ММВБ − 7,47%. Произошел обвал фондовых рынков в Азии. В США ужесточались требования к банкам.
Антикризисные меры, пожалуй, самое употребляемое слово в период кризиса 2008г. в России, но не в Европе. Если обратится к исследованиям Watson Wyatt, то можно увидеть, что финансовый кризис не застал врасплох западные фирмы, так во Франции планы работы на случай экономического кризиса были составлены у 100% (!) фирм, в Германии – у 87%, в Ирландии – у 85%, в Италии – у 82%. Если рассматривать Великобританию, Данию и Швецию, то запасной план был у 79, 75 и 74% компаний. Антигероем стала Испания, там к кризису было готово больше половины фирм – около 57%. Если же обратиться к нашей стране, то счет пойдет на единицы4.
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет?
Итак, что же такое антикризисные меры? Существует двоякое толкование этого понятия: 1) меры в период общего кризиса экономики страны и 2) управление фирмой в преддверие банкротства. Следует отметить, что антикризисные меры зависят от вида деятельности, отраслевой принадлежности и структуры компании. Они будут различными, например, в банках и металлургических компаниях. В случае кризиса у банков есть возможность снизить свои затраты путем увольнения работников, потому что затраты на плату труда составляют львиную долю издержек финансовой организацией. В металлургических компаниях увольнение рядовых работников не приведет к снижению издержек, так как заработная плата составляет лишь небольшую часть совокупных затрат. Более того, сокращения рабочих может привести к спаду объемов производства и другим негативным последствиям. Поэтому надо четко понимать, что массовое увольнение сотрудников – это способ не спасение компании. Решения должны быть максимально эффективными и просчитанными в зависимости от вида деятельности, отраслевой принадлежности и структуры организации.
В настоящее время конкретные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства большинства компаний: что же надо делать в сложившихся условиях?
В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи может многое сказать и об опасности кризиса и его характере. Но для такого прогнозирования необходимы: четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе. В журнальных и книжных публикациях по экономике предприятия и управлению им виды кризисов классифицируются по-разному в зависимости от различных критериев.
По одной из классификаций кризисы в организациях подразделяются исходя из таких критериев5, как:
1) сроки развития:
• продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием;
• краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени.
2) направления деятельности организации:
• локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности, например, кризис управления (менеджмента), то есть отсутствие высокопрофессиональных менеджеров, способных модернизировать управление предприятием;
• системный, по всей системе деятельности предприятия.
3) стратегия развития предприятия:
• кризис роста, то есть отсутствие нововведений не позволяет увеличивать производительность труда и производства продукции;
• застоя (стагнации), неспособность предприятия к модернизации, то есть обновлению;
• упадка, неэффективное использование оборотных средств приводит к снижению показателя ликвидности.
4) причины появления и развития кризиса:
• экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне организации, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических);
• эндогенные, процессы происходящие внутри организации. Например, когда фирма стремиться к максимальному успеху и не учитывает, что предельные состояния – нежизнеспособны. В реальном мире жизнеспособен только синтез противоположных интересов и тенденций в допустимых пределах. Успехом можно считать соотношение прибылей и убытков приблизительно как 2 : 1.
5) стадии жизненного цикла организации (ЖЦО) или предприятия (ЖЦП):
• кризис создания, когда отсутствует удовлетворительное текущее финансовое обеспечение и не планируется бюджет развития;
• кризис роста, возникает при снижении прибыльности;
• сокращение доли рынка приводит к кризису на стадии зрелости, стабильной деятельности предприятия;
• на стадии старения основная причина кризиса – потеря ликвидности.
6) агрегированное состояние кризиса:
• потенциальный (возможный), может быть на стадии создания организации;
• латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция предприятия пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов;
• острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности организации, когда фирма стремиться к инновациям;
• острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения фирмы, неспособной к модернизации, то есть к радикальным изменениям.
Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм менеджмента не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса. Отсутствие антикризисного управления отражает реальную опасность развития длительного кризиса на любом, даже самом успешном предприятии. Следовательно, антикризисное управление должно сводиться к осуществлению следующих мероприятий:
1) предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;
2) анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;
3) бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;
4) разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля.
Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.
К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса руководители многих российских компаний не могут вовремя сориентироваться относительно того, что именно надо устранять, а также не чувствуют никакой ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.
В конце 20-го века самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Ныне проблема не изменилась. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.
Пример краха антикризисной программы, не включавщей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа, включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом, было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного – повышения качества управленческой деятельности. Результат – провал антикризисной программы6.
Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе, обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания.
Особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании « Toyota Россия» Питер Энгель в одном из интервью сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, – это концентрация на обучении персонала. Все делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в «спокойные» времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы7.
Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации АВС TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку «отлично», и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню8.
Следовательно, менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждое действие руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно возможно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению, а не заниматься поиском виновных. По этому поводу Джим Коллинз заявил: «Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти… Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки».
Таким образом, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго и только потому, что они постоянно меняются, трансформируются, модернизируются и выживают в кризисной рыночной экономике. Способность организации к инновациям – залог ее успеха.
Результаты исследований показали, что кризисные ситуации в организациях возникают из-за множества проблем, их развития в конкурентной среде. Однако главное для предприятий России – неудовлетворительный менеджмент, не способный к внедрению инноваций (нововведений) в различные сферы деятельности фирмы, компании. Менеджмент организаций, как правило, старается преподнести кризис, как локальный, не изучая глубоко тенденции его развития, предоставляет ограниченную информацию, что не способствует применению методов его локализации.
В практике зарубежных компаний за последние 30 лет прочно укоренились проектные методы решения кризисных проблем, позволяющие объединить разработку, планирование, реализацию и контроль расходования средств на мероприятия по локализации кризисных явлений.
Все эти задачи можно решить с наименьшими затратами при внедрении в управление предприятием проектного подхода9. Разработка и реализация проектов по различным стратегическим направлениям деятельности по вышеперечисленным проблемам позволит преодолеть кризисную ситуацию, в которой оказалась фирма или компания.
Применение проектных методов на российских предприятиях позволит постепенно изменить систему их функционирования и развития.
Литература
Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов ВУЗов/Под ред. В.Я. Захарова и др.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
Дурицына Р.Ф.: Опыт применения проектного управления в России: учебное пособие / Благовещенск: ПКИ «Зея»,2009.
Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник/Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.-3-е изд., испр. и доп.-М.: Омега-Л, 2006.
Кожевников Н.П. Основы антикризисного управления предприятия: Учебное пособие для студентов ВУЗов, 2010.
Магура М. Управление организацией в условиях кризиса//Управление персоналом, №2, 2009.
|
