СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «СБЕРБАНК» РОССИИ. В.А. Астахова, И.А. Плеханов
Студенты
«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
научный руководитель: к.т.н., доцент А.Т. Курманов
«Люди работают не только ради денег,
и если вы пытаетесь мотивировать людей,
деньги не самый эффективный инструмент».
Акио Морита,
основатель компании Sony
Ни для кого не секрет, что успех деятельности любой организации, в том числе банков, зависит от эффективности работы ее сотрудников. Но, к сожалению, далеко не всем удается грамотно настроить персонал на выполнение своих обязанностей, иными словами – мотивировать. Вообще, мотивация – это то, что побуждает нас к деятельности, заставляет двигаться к поставленной цели. У каждой организации есть такая цель, и осознание ее всеми сотрудниками является главным ключом для достижения. Необходимо, чтобы специалисты понимали то, к чему они стремятся, и чтобы цель деятельности была общей как для организации, так и для работников. Именно тогда все задачи будут решены эффективно в максимально короткие сроки. Описанная выше задача мотивации персонала является одной из наиболее важных для любой коммерческой структуры. Безусловно, каждая организация выбирает свой метод стимулирования труда, но мы решили попытаться исследовать и определить наиболее общие принципы мотивации банковского персонала.
В современной России стало модно получать экономическое образование и идти работать в банковскую или финансовую сферу. В результате этого, с одной стороны на рынке труда сложился переизбыток рабочей силы с экономическим образованием, а с другой – дефицит высококвалифицированных специалистов. И каждый банк старается
заполучить именно таких кадров, которым, в свою очередь, уже недостаточно получать хорошую зарплату и определенные привилегии, они хотят иметь возможность самореализоваться, получать моральное удовлетворение от результатов своей деятельности. Дать им такую возможность – задача менеджеров по персоналу. Безусловно, материальное стимулирование приносит свои плоды в краткосрочном периоде, но известно немало случаев, когда люди уходили с высокооплачиваемой работы только из-за того, что на них влияли какие-то нематериальные факторы.
Так каким же образом некоторым банкам удается привлекать и удерживать своих сотрудников? Ответ на этот вопрос заключается в эффективной работе менеджеров по персоналу, которым удается мотивировать персонал к деятельности. В современном управлении применяются самые различные методы мотивирования персонала. Это и материальное вознаграждение, и моральное стимулирование, и возможность карьерного роста. Кроме того на эффективную деятельность сотрудника оказывают влияние такие факторы как: психологический климат в коллективе, условия труда, возможность самореализации.
Говоря о моральном стимулировании, можно выделить два его вида: поощрение и порицание. Применение того или иного способа должно зависеть от конкретной ситуации, подход должен быть индивидуальным. Для получения наибольшего эффекта от данного метода менеджеру необходимо владеть авторитетом и пользоваться доверием коллектива.
Продвижение по службе является целью практически всех сотрудников. В настоящее время проблема карьерного роста особенно остро стоит среди сотрудников низшего звена банка. Многие операционисты годами не могут получить повышение, хотя квалификация большинства из них гораздо выше, чем требуется для работы на данной позиции. В таком случае задача менеджеров – выявлять талантливые кадры и задействовать их более эффективно.
Психологический климат оказывает самое непосредственное влияние на деятельность сотрудника. Если сотрудника будет что-то волновать и тревожить, большинство времени он будет думать об этих проблемах, чем о своей работе. И, соответственно, наоборот. Если сотруднику комфортно, и он с радостью приходит на работу, то отдача от его деятельности максимальна. Следовательно, целью менеджера, помимо прочих должно являться установление и поддержание оптимального климата в коллективе.
Подавляющее большинство банков имеют оптимальные условия труда. Сотрудники обеспечены всем необходимым для осуществления своей деятельности. С другой стороны, далеко не каждый руководитель скажет, что условия труда в его банке идеальны, ведь сюда относится не только оснащенность персонала оборудованием, но и социально-этические нормы.
Возможность самореализации – это залог успеха. Когда твои достижения признаются обществом, то мотивация к труду возрастает в разы, ощущается твоя полезность организации и обществу. Именно поэтому в каждом банке необходимо создать условия для такой возможности. Успехи сотрудников не должны оставаться незамеченными.
Нельзя оставить без внимания и материальное вознаграждение. По данным исследования международной рекрутинговой компании Morgan Hunt большинство топ-менеджеров банка (68 %) отмечают высокую заработную плату, как основной стимул к деятельности, но наряду с этим они выделяют и другие нематериальные мотиваторы (рис. 1).
Рис.1. Главные мотиваторы деятельности топ-менеджеров банков в России10
Таким образом, мотивировать деятельность персонала можно различными методами, и только правильное и рациональное их сочетание может и должно привести к максимальной эффективности труда в организации.
Кроме всего вышеперечисленного хотелось бы отметить некоторые нестандартные методы мотивации, которые могут оказаться весьма эффективными в банковской сфере.
Так, например, руководитель с утра может обойти всех своих прямых подчиненных, но не с целью проверки, кто отсутствует на рабочем месте, а с целью сближения коллектива. Подчиненные почувствуют свою значимость.
Следующий метод весьма распространен в коммерческих структурах. Ежемесячно проводятся опросы на тему того, кто был лучшим сотрудником в течение месяца, кто привлек больше клиентов в банк и так далее. Стремление быть лучшим заставляет людей работать с максимальной отдачей.
Наряду с этим существует такой прием, как неожиданное поощрение. Его цель заключается в следующем: директор может созвать сотрудников и
объявить, что один из специалистов награждается туристической путевкой за максимальное количество оформленных кредитов. Соответственно, другие специалисты будут стараться оформить как можно больше кредитов, но на следующем собрании директор наградит человека, который получил наибольшее количество положительных отзывов. Таким образом, будут оцениваться все положительные качества сотрудников, кроме того они будут стараться работать лучше во всех направлениях, потому что неизвестно, за что они будут награждаться в следующем периоде.
Кроме этого, положительно на работе коллектива складывается и внедрение молодых специалистов в рабочие группы. С одной стороны, это позволяет начинающим быстро осваивать все тонкости работы, а с другой – развивает управленческие навыки у более опытных сотрудников.
Как можно заметить, мотивировать людей можно не только стандартными методами, необязательно всегда применять денежное стимулирование – главное правильно определить какой из способов будет более эффективен в конкретной ситуации.
Рассмотрим, какие именно формы мотивации используют отечественные банки на примере Сбербанка России. В 2011 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов. Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Сбербанка, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями. Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность. Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе. На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.
Была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное – это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.
Стоит отметить, что в различных отделениях Сбербанка довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.
Все внедряемые в организации формы мотивации должны как-то оцениваться, чтобы менеджеры и руководящий персонал видели результативность своих действий. Для этого в западном банковском менеджменте уже давно и прочно закрепилось такое понятие, как ключевые показатели эффективности, или KPI (KPI – key performance indicators). С помощью этих показателей оценивается эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Система KPI в банковском секторе позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…» и т.п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.
Российский банковский сектор перенял возможность использования показателей эффективности. Так, например, Сбербанк России в 2011 году перешел на данную систему для членов Правления. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что выполнение личного KPI прямым образом показывает, как человек способен исполнять свой профессиональный KPI. Первый, самый важный KPI, пока держится в секрете, но Герман Оскарович поделился остальными двумя, не менее важными. Второй KPI – потеря веса и здоровый образ жизни, а третий – это определенное количество книг, которое должен прочитать каждый сотрудник, минимум 12 в год. Президент Сбербанка сам исправно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению книг, на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, но он не намерен на этом останавливаться. Также планируется в дальнейшем ввести KPI, связанный с уровнем английского языка, а также, возможно, будет введен марафон, т.е. какое количество километров сотрудники должны пробежать для подкрепления своего здоровья.
Таким образом, развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы Сбербанка, по мнению Германа Грефа.
Сбербанк ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно – об обязательном наличии у каждого работника зеленого шарфика на шее с эмблемой Сбербанка.
Также стоит отметить, что Сбербанк на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки «Отличника Сбербанка». Так, 1 декабря 2011 года в рамках празднования 170-летия Сбербанка в Тюменской области были вручены награды 80 специалистам. Сергей Мальцев, председатель Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России», отметил, что прибыль по итогам года составила порядка 13
миллиардов рублей, и, несомненно, заслуга в этом – самоотдача и упорная работа его сотрудников11.
А также 12 ноября каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий уровень профессионализма.
С 2008 года Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей.
Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.
Некоторые банки ушли далеко вперед в отношении мотивирования сотрудников, что, естественно, дает им преимущества на современном рынке
услуг. Другие пока пробуют внедрять новые системы мотивирования, и результаты их деятельности менее значительны. В любом случае вопрос об эффективном использовании персонала, его мотивировании и нацеленности на результат является наиболее актуальным в современной российской экономике, и от того, насколько он проработан, во многом зависит результат всей банковской деятельности.
Литература
Васильев Д. Как мотивируют в банках // Босс. – 2010. – №9.
Ильясов С.М. О мотивации персонала коммерческого банка // Финансовая аналитика. – 2010. – №4.
Конарева Л. А. Кризис качества управления: причины и пути выхода // Век качества. – 2011. – №1.
Кондратенко Е.С. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в управлении персоналом банка // Современные наукоемкие технологии. – 2009. – №2.
Корнев М.М. Оценка эффективности банковского менеджмента посредством системы KPI // Terra Economicus,2011. – Т. 9. – № 1-2. – С. 107-110.
Большой разговор. Сбербанк эпохи перемен // Прямые инвестиции. –2011. –№ 1. – С. 66-71.
Награды для лучших сотрудников Западно-Сибирского банка Сбербанка России // Комсомольская правда. – Электрон.дан. – 2011. – 2 декабря. – Режим доступа: http://tumen.kp.ru/daily/25797/2779237.
Мотивация персонала. Примеры нестандартных шагов // Журнал HR-Portal. – Электрон.дан. – 2011. – 2 ноября. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/motivaciya-kollektiva-primery-nestandartnyh-shagov.
|
