Контрольные вопросы
Опишите структуру интеллектуального капитала.
Какие существуют методы оценки интеллектуального капитала.
Опишите непосредственные методы оценки интеллектуального капитала.
Охарактеризуйте методы рыночной капитализации и рентабельности активов.
Опишите индикаторные методы оценки интеллектуального капитала.
8. Понятие обучающихся организаций
8.1. Концепции обучающейся организации.
8.2. Холистическая модель управления знаниями.
8.1. Концепции обучающейся организации
Термин «обучающаяся организация» (learning organisation) получил широкое распространение в Европе и Америке больше десяти лет назад.
Обучающаяся организация — это организация, которая постоянно и непрерывно генерирует, приобретает и распространяет знания, изменяет и совершенствует свое поведение на основе изучения собственного опыта, создает новые продукты и услуги, постоянно используя идеи сотрудников и анализируя знания клиентов и партнеров. Как видно из определения в основе обучающейся организации лежит непрерывное управление своим интеллектуальным капиталом.
Основные отличия обучающейся организации от традиционной представлены в табл. 8.1.
Таблица 8.1
Сравнение обучающейся организации и традиционной
Обучающаяся организация
|
Традиционная организация
|
Статус работника зависит от его знаний, умений и навыков
|
Статус работника определяется его должностью и полномочиями
|
Решения менеджера диктуются видением и оценкой ситуации
|
Решения менеджера основаны на правилах и прецедентах
|
Работник имеет право на принятие самостоятельного решения в пределах его полномочий
|
Работник лишен права принимать полностью самостоятельные решения, он является преимущественно исполнителем
|
Отношения в организации не носят формального характера, допускаются разногласия во мнениях, дискуссии
|
Разногласия не допускаются, конфликты рассматриваются как деструктивные процессы
|
Менеджеры рассматривает работников как партнеров
|
Менеджеры рассматривают работников как подчиненных исполнителей
|
Внимание уделяется взаимоотношениям в группе, повсеместно укрепляется дух кооперации и сотрудничества
|
Кооперация между работниками из разных подразделений, исключена или затруднена
|
Цели и задачи организации и её подразделений обсуждаются на всех уровнях
|
Господствует «туннельное» видение, из-за недостатка информации работники не в состоянии представить картину в целом
|
Коммуникация развивается во всех формах как между подразделениями организации, так и между ее членами
|
Значительная часть информации засекречена или недоступна по иным причинам, поэтому работники стараются получить ее по неформальным каналам
|
Существуют две наиболее известные концепции обучающихся организаций. Одна принадлежит Питеру Сенге («Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»), другая, так называемая европейская, была разработана несколькими авторами.
Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях» или «дисциплинах, в которых должен совершенствоваться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся:
Личное мастерство.
Ментальные модели.
Формирование общего видения.
Групповое обучение.
Системное мышление.
Рассмотрим каждую из этих дисциплин подробнее.
Первая «дисциплина» — навыки совершенствования личности или личное мастерство. Речь идет о развитии профессиональных личностных умений и навыков сотрудников в целях выполнения поставленных перед ними задач, и соответственно, задач всей компании в целом. Эта «дисциплина» также предполагает совершенствование сотрудником своих неформализованных личностных навыков, которые находя своё отражение в ментальных моделях.
Вторая «дисциплина» — это ментальные модели или стереотипы. Ментальные модели - это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Модели или стереотипы различных управленческих ситуаций присущи сотрудникам так же, как и бытовые. Многие понятия об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Например, понятно, что если сотрудник действует, опираясь на стереотип: «мои знания - это единственное, чем я ценен для организации», то ни о каком продуктивном обмене знаниями речь идти не может. Таким образом, в задачу организации входит изменение ментальных моделей сотрудника. Также в ментальные модели сотрудника входят его неформализованные навыки и опыт.
Третья «дисциплина» — это общее видение или единство взглядов. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации непонятно сотрудникам и не разделяется ими. Это неправильно. Для достижения успехов организации необходимо создать такие условия, при которых индивидуальные "вектора" целеполагания сотрудников совпадали бы с корпоративными. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется». Таким образом, третья «дисциплина» позволяет сформировать общее представление будущего состояния организации, что в свою очередь порождает искреннюю заинтересованность в общем успехе
Четвертая «дисциплина» — это групповое обучение. Эта дисциплина направлена на создание нового группового знания, как явного, так и неявного, и предполагает отработку практических приемов взаимодействия людей в группе. Групповое обучение происходит в рамках как всей организации, так и команд. Речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах. Групповое обучение обладает синергетическим эффектом, когда целое становится больше суммы частей: результат обучения группы превосходит сумму результатов обучения отдельных сотрудников организации. Более того, когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации.
И наконец, пятая «дисциплина» — это системное мышление. Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Таким образом, системное мышление это умение каждого сотрудника видеть целостность бизнес-деятельности организации и осознавать своё место и участие в ней.
На рис. 8.1. представлена карта знаний обучающейся организации.
Рис. 8.1. Карта знаний обучающейся организации
Вторая концепция (европейская) даёт следующие характеристики обучающейся организации:
«Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы могут постоянно корректироваться с учетом возникающих факторов. Для этого компания должна быть в курсе изменений на рынке, т. е. управлять своими внешними информационными потоками.
«Коллективная» политика управления. Работники принимают участие в выработке стратегии и политики организации. Политика отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.
Информационная открытость. Информация используется для того, чтобы понимать текущую ситуацию и принимать правильные решения, и не служит основанием для вознаграждения или наказания.
Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и финансового анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования. Финансисты выступают в том числе и как консультанты по специальным вопросам использования информации. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый нес ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение одновременно и поставляет, и потребляет услуги.
Гибкие механизмы вознаграждения. При этом вознаграждение означает больше, чем просто оплату труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Его получают работники, внесшие существенный вклад в общие результаты деятельности организации.
Гибкая структура. Подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временные структуры, которые при необходимости могут быть изменены. Должности и роли определены таким образом, чтобы создавать возможности для роста и экспериментирования. Организация располагает сводом регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после обсуждения.
Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации о том, что делается за пределами организации. Каждое собрание сотрудников включает обзор того, что происходит в ее бизнес-окружении.
Совместные проекты организации и связанных с нею групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Она выступает инициатором совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упускает возможности совместного (или скорее взаимного) обучения.
Корпоративная среда, способствующая обучению. Главный принцип работы каждого сотрудника обучающейся организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. При этом сотрудники располагают временем и возможностями для того, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. Каждый работник имеет собственный план саморазвития и самостоятельно определяет, что ему необходимо изучать. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности каждого работника в обучении — это центральное звено планирования его карьеры.
Пример реализации
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ОФИСНОЙ МЕБЕЛИ.
В компании была поставлена задача повысить производительность отдела продаж и провести обучение сотрудников без привлечения внешних тренеров. Для этого предполагалось создать «самообучающийся» отдел продаж на основе внутреннего обмена опытом и знаниями.
Этап первый. Проведение оценки знаний сотрудников отдела продаж.
Подготовка к экзамену была совмещена в компании с процессом формирования стандартов. Таким образом, сотрудники оказались максимально вовлечены в процесс формализации критичных для их деятельности знаний.
Сначала у сотрудников отсутствовала мотивация к обучению. Самым действенным способом заинтересовать их стал обязательный для всех экзамен. В компании был издан регламентирующий его проведение приказ следующего содержания:
Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в полгода для подтверждения или повышения своей квалификации.
Утверждаются четыре квалификационных уровня: стажер (не сдал экзамен), продавец (базовая квалификация), мастер-продавец и тренер-продавец.
При получении квалификации выдается диплом, действующий в течение шести месяцев. Кроме того, сотрудник получает фиксированную доплату к окладу.
Сотрудники, которым присваивалась квалификация тренер-продавец, имели право в дальнейшем обучать других.
Этап второй. Было решено воспользоваться опытом приглашенного тренера — но для обучения тренерскому мастерству самих сотрудников. После этого между сотрудниками были распределены темы занятий по такому принципу: тому, кто плохо разбирался в определенной тематике, как раз и поручалась подготовка соответствующего занятия. Таким образом плохо изученная тематика осмыслялась и адаптировалась в соответствии с текущими задачами. Кроме того, во время занятий обсуждались случаи из личной практики продавцов.
Этап третий. Чтобы накапливать и развивать получаемый коллективный опыт, было решено начать формирование «Книги продаж», куда включались бы лучшие практики и техники, а также одобренные руководителями материалы тренингов.
«Книга продаж» — это свод правил, методов и подходов продавцов компании, с помощью которых уже были решены конкретные рабочие проблемы. Книга содержала следующие основные разделы:
общие требования к продавцу;
необходимые базовые знания и навыки;
описание общих принципов и алгоритмов продаж;
процедуры подготовки к встрече с клиентом и переговорам;
технологии «холодных» звонков;
технологии вступления в личный контакт;
выяснение потребностей клиента;
презентация услуги или продукта;
работа с возражениями;
поведение в конфликтных ситуациях;
ведение переговоров;
аргументация цены;
завершение сделки;
запреты;
прочее.
«Книга продаж» стала инструментом стандартизации деятельности, а также обучения новичков. Ее структура произвольна и зависит от задач компании. Ее могут последовательно наполнять сами продавцы. Было решено, что содержание «Книги продаж» должно меняться с изменением задач, стоящих перед подразделением и компанией, ситуации на рынке и с учетом других факторов. Именно поэтому «Книга продаж» — это «живой» инструмент, своего рода интеллектуальный актив отдела. Этот документ помогает решать ряд задач:
является базой для оценки знаний сотрудников;
позволяет сохранять накопленный опыт и знания;
позволяет тиражировать опыт в других подразделениях компании и становится, таким образом, базой лучших или хороших практик;
дает возможность быстро и эффективно обучать новичков;
помогает совершенствовать корпоративный опыт компании.
Результат. Компания обрела инструмент постоянного совершенствования навыков и знаний продавцов, а также оценки эффективности их обучения. Новички быстро адаптируются и совершенствуют свои умения. «Живая» «Книга продаж» дает возможность постоянно повышать планку необходимых знаний, что, в свою очередь, не дает развиться «звездной болезни» у наиболее эффективных сотрудников. «Самообучающийся» отдел продаж осваивает новые подходы и стандарты работы. Постоянное обучение сотрудников и их вовлеченность в процесс создания стандартов работы существенно повышают их мотивацию. Текучесть кадров в компании снижается. Отмечается также существенная экономия средств организации, которые ранее затрачивались на дополнительное обучение с привлечением внешних тренеров. Одновременно растет конкурентоспособность, мобильность компании и ее инновационность.
Какие выводы можно сделать на основе приведенного примера?
Во-первых, необходимо заручиться поддержкой руководства.
Во-вторых, нужно четко определить задачи обучения (лучше, если оно будет проводиться по каким-либо конкретным видам работы — по продажам, оказанию сервисных услуг и т. д.).
В-третьих, сотрудников нужно мотивировать. Для этого рекомендуется оптимально сочетать все три мотивационных фактора: материальный и нематериальный стимулы, а также производственную необходимость, например новые возможности для карьерного роста.
В-четвертых, кроме использования факторов мотивации необходимо придумать и другие способы вовлечения сотрудников, скажем, назначая ответственных за определенные области знаний, выявляя и поощряя экспертное мнение, распространяя истории успеха.
В-пятых, четко организовать процесс общения и обмена опытом, чтобы «самообучение» проходило непрерывно.
И наконец, в-шестых, обеспечить постоянную фиксацию опыта, его дальнейшее применение и практическую проверку.
|
