Степень компетенций
5
4
3
2
1
Разрыв между существующей и желаемой степенью компетенции
0
1
2
3
4
А
С
В
Рис. 4.3. Диаграмма «лестница»
Подразделение А обладает высокой степенью компетенции (4) и желает преодолеть разрыв в 1 единицу, т.е. надеется достичь 5-й степени. Подразделение В обладает низкой степенью компетенции (1), но ставит перед собой амбициозную цель — подняться на 3 пункта, т.е. добраться до 4-й степени. Наконец, подразделение С обладает компетенцией 2-й степени, но не собирается ее улучшать, поскольку данный вид деятельности не имеет для них приоритетного значения.
Такое отображение степеней компетенции в сочетании с их приоритетностью облегчает для подразделения В процесс поиска другого подразделения, у которого они могли бы поучиться, — в данном случае это подразделение А.
Было выявлено, что разные зоны внутри диаграммы указывают на возможность плодотворного взаимодействия между лучшими специалистами и нуждающимися в знаниях сотрудниками (см. рис. 4.4).
Степень компетенций
5
4
3
2
1
Разрыв между существующей и желаемой степенью компетенции
0
1
2
3
4
Поставщики знаний
Спрос на знания
Рис. 4.4. Зоны спроса и поставщиков знаний на диаграмме «лестница»
4.3. Представление результатов диагностики знаний.
Карты знаний
Существуют различные способы представления результатов диагностики знаний. Самыми распространенными среди них являются: «желтые страницы», экспертные директории, справочники, карты знаний.
«Желтые страницы», экспертные директории, справочники — это инструменты выявления и создания коммуникационных каналов для общения с экспертами как в области определенных знаний, так и в области выполнения конкретных проектов. Подобные инструменты дают возможность выявить неформализованные знания сотрудников. Это хороший способ узнать об их увлечениях, дополнительных знаниях и способностях.
Пример реализации.
CENTRICA
Centrica — это организация, объединяющая несколько дочерних компаний, каждая из которых обслуживает клиентов под своим брендом (в их числе British Gas и несколько других компаний). Эти компании, в свою очередь, пользуются услугами нескольких сотен сотрудников, работающих в области маркетинга в пределах всей организации.
В конце 2003 г. руководители пришли к выводу, что обмен информацией и сотрудничество между членами сообщества маркетинга, работающими в разных дочерних компаниях, организованы из рук вон плохо. При дальнейшем анализе выяснилось, что основная проблема заключалась в замкнутом поведении большинства сотрудников, а не в их нежелании работать в команде. Причина такой самоизоляции была проста: сотрудники просто не знали, с кем сотрудничать, кого просить о помощи и с кем обмениваться опытом. В сообществе не были сформированы правильные взаимоотношения.
В качестве первоочередной и недорогостоящей меры руководство компании предложило выпустить книгу «Кто есть кто в маркетинге». Это издание формата записной книжки представляло собой справочник по видам ежедневной деятельности сотрудников, их навыкам и компетенции. Конечно, онлайновый справочник удобнее обновлять, но в качестве первого шага маркетологи отдали предпочтение печатной версии.
Основной целью справочника было помочь сотрудникам установить контакты с нужными людьми, имен которых они еще не знали. Размещать в справочнике информацию о себе или нет — каждый решал сам. Все желающие могли отправить информацию о себе, после чего она сортировалась по разделам маркетинговой деятельности. Важно было и то, что в базу вносилась также краткая личная информация, дающая представление о характере человека и позволяющая облегчить первый контакт с ним. Для этой цели в анкете был предусмотрен «личный» вопрос: «От чего вы получаете удовольствие?»
Маркетинговое сообщество оценило и тот факт, что печатный справочник всегда под рукой, даже когда рядом нет компьютера. Кроме того, такой справочник — недорогой инструмент, помогающий добраться до самых изолированных членов сообщества в организациях, где технологическая инфраструктура несовершенна.
Карта знаний представляет собой графическое изображение местоположения знаний и информации, необходимых для работы организации и ее подразделений. Она показывает возможность интеграции разъединенных знаний (явных и неявных), находящихся в базах знаний, в головах экспертов, внутри компании и даже за ее пределами (у клиентов, партнеров, поставщиков). Это также инструмент, предоставляющий возможность обнаружения необходимых ресурсов и услуг, например информационных, и доступа к ним. Карты знаний — это визуальное представление информации и знаний в их взаимосвязи.
Название уже само по себе говорит о навигационном предназначении карт. Их создание — это процесс обнаружения тех знаний, которые необходимы для выполнения задач компании, установления авторства этих знаний, их ценности и связей между ними.
Основное назначение карт знаний — указать путь, ответить на вопрос «Где?». Они создаются для решения как краткосрочных, так и долгосрочных задач.
Карты знаний помогают:
сократить время, уходящее на поиски ресурсов и источников информации и знаний;
создать возможность оптимального взаимодействия потребителей знаний и информации с их носителями (например, экспертами) и источниками;
обеспечить прозрачность и доступность ресурсов;
создать целостную картину ресурсной базы организации.
Особая инструментальная ценность карт знаний заключается еще и в том, что они позволяют увидеть все ресурсы организации в их взаимосвязи, даже если они разрозненны, созданы разными подразделениями и разработаны в разных форматах. Объектами нанесения на карты являются: документы, сайты, ресурсы (например, директории, каталоги, базы знаний), события, сообщества, эксперты (имена и контакты).
Среди множества возможных типов карт знаний выделяют следующие четыре общие категории.
Процессно-ориентированные - показывают знания и источники знаний, которые поддерживают основные бизнес-процессы предприятия. Это могут быть организационные процессы, исследования, производство, продажи и пр. Перед составлением такой карты детально анализируются соответствующие бизнес-процессы - как с точки зрения внутренних процедур компании, так и с учетом знаний клиентов и партнеров. Главное достоинство этого типа представления карт знаний - конкретность и тактическая грамотность.
Концептуальные - различные методы иерархической классификации содержания в виде понятий и семантических отношений между ними. Часто эти карты знаний называют еще таксономиями или онтологиями. Частным случаем простой онтологии выступает, например, корпоративный тезаурус - система понятий и отношений области бизнеса предприятия или некоторой подобласти (например сферы интересов сообщества практиков). Онтология может, в частности, соотнести подобные проекты, выполняемые двумя различными подразделениями организации, делая эти знания более явными и связанными.
Карты компетенций - демонстрируют навыки специалиста, его продвижение по службе и профессиональный профиль. На основе информации этого типа составляются корпоративные «желтые страницы», которые облегчают поиск экспертов в компании, особенно с территориально распределенной структурой, проводится корректировка программ обучения специалистов.
Карты социальных сетей - показывают сети знаний и модели коммуникаций на предприятии среди различных сообществ практиков, партнеров компании и других социальных единиц. Одним из применений карт данного типа выступает анализ способов обмена знаниями в процессе совместной работы и социальном контексте.
Помимо этого, строятся также специальные карты ресурсов, «Карта лучших практик», «Карта интеллектуальных активов», демонстрирующие те или иные бизнес-инициативы предприятия. Для облегчения процесса создания карт знаний разработаны многочисленные инструментальные средства - Mindomo.com, MindMeister.com, Bubbl.us.
Факторы успеха карт знаний:
отображать только «живые» объекты;
постоянное обновление карты;
изображать объекты наглядно;
карты должны быть просты в использовании;
сотрудники должны знать, где находятся карты;
сотрудники должны уметь ими пользоваться.
Карты знаний разрабатываются не только по итогам аудита ресурсов. Такие карты — один из наиболее популярных инструментов, применяемых в мировой и отечественной практике управления знаниями (см. рис. 4.5). Их можно разрабатывать для разных целей: обучения новичков, консолидации ресурсов, необходимых для выполнения проекта, создания возможности для лучших коммуникаций сотрудников, визуализации всех ресурсов и информационных возможностей организации и т. д.
Рис. 4.5. Пример карты знаний компании i-Free
Пример реализации
КОМПАНИЯ CHEVRON
Поиск специальных знаний в рамках крупной организации может быть очень утомительным занятием, настоящим лабиринтом, в котором легко заблудиться. Для решения этой проблемы компания Chevron решила создать «карту местности», предназначенную для того, чтобы работники могли ориентироваться, куда им двигаться.
В 1994 г. гигант мировой нефтяной промышленности, компания Chevron, приняла решение упорядочить свои усилия по распространению передового опыта среди своих подразделений, разбросанных по всему миру. Одним из способов достижения этой цели стало создание базы данных о лучших разработках компании.
Для организации базы данных был использован процессный подход. В то же время различные подразделения компании, включая группу центрального управления, а также подразделения, находящиеся на разных уровнях иерархии компании, приступили к созданию пакетов собственных разработок и идей. При этом использовался широкий спектр подходов: от формирования сообществ и команд по обобщению передового опыта, до создания баз данных, проведения конференций и совещаний. Главная задача - сведение воедино всей этой деятельности.
Вместо того чтобы обязать подразделения отчитываться перед центральным офисом, компания нашла другое, более революционное решение - создать «карту размещения передовых разработок» (Best Practices Resource Map), которая могла бы направлять интересующегося передовыми разработками в определенной области к имеющимся ресурсам компании и группам, наиболее активно использующим новые идеи. На первый взгляд «карта размещения передовых разработок» напоминает схему метро. Было выделено семь категорий процессов, которые отметили на карте разными цветами. Внутри каждой категории процессов есть свой список ресурсов (наиболее эффективных бизнес-процессов) с кратким описанием, привязкой к определенному подразделению компании Chevron и именем того лица, к которому нужно обращаться за более детальной информацией.
Эта карта разрабатывалась прежде всего для того, чтобы указывать путь к решениям, но не сами решения. Основная идея заключалась в том, чтобы позволить группам, которые одновременно заняты решением одной и той же задачи, сотрудничать и идейно «подпитывать» друг друга. Эта карта стала необычайно популярной, и первые 7000 копий разошлись очень быстро. При этом стало очевидно, что новые разработки и достижения появлялись быстрее, чем их успевали заносить в карту, поэтому поддерживать ее актуальность и соответствие реальной жизни будет очень непросто.
В то время как создавалась «карта размещения передовых разработок», компания Chevron одновременно приступила к развитию собственного интранета. Появлялось все больше сайтов, посвященных различным передовым разработкам, которые создавались группами участников соответствующих проектов. Интранет все больше начинал играть роль важнейшего информационного ресурса, и сегодня число обращений к нему удваивается каждые 100 дней. Учитывая эту тенденцию, а также и другие преимущества хранения информации в интранете - такие, как возможности поиска данных по ключевому слову, простота обновления информации, доступность любому работнику компании, «карта размещения передовых разработок» практически сразу же после ее появления на бумажном носителе была переведена в электронный формат. Сейчас эта карта является уже одним из видов информации о передовых разработках, находящейся на веб-сайте, который называется «Интеллектуальный связной».
База данных по передовым разработкам Chevron устроена таким образом, что позволяет руководителям групп и отдельным работникам самостоятельно передавать информацию о своих достижениях другим путем заполнения стандартной формы. Прямое участие отдельных работников позволяет яснее понять и представить себе процессы, происходящие в компании. В конечном итоге база данных указывает конкретных работников, наилучшим образом разбирающихся в той или иной области.
4.4. Методы сохранения организационных знаний
Говоря о сохранении организационных знаний, необходимо разделять сохранение явных и неявных знаний. Сохранить явные знания относительно просто, так как здесь ключевую роль играют информационные технологии (о них речь пойдёт в следующей лекции). Кроме того, различные способы представления результатов аудита знаний в некоторой степени уже являются методами сохранения организационных знаний, а именно явных знаний типа «знаю кто» и «знаю где». Если же речь идёт о сохранении и формализации знаний других типов (см. лекцию 1), требуются соответствующие этим знаниям инструменты. Имеются в виду методы преобразования индивидуальных и групповых неявных знаний в явные знания. При этом наиболее важными вопросами становятся:
как сохранить «контекст»?
как избежать при этом информационной перегруженности?
Отвечая на эти вопросы, можно выделить два наиболее распространенных метода сохранения организационных знаний:
метод «разбора полетов»;
метод «сторителлинга».
Метод «разбора полетов»
«Разборы полетов» — методика, основанная на немедленном разборе ошибок и достижений. В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 минут, каждый участник события отвечает на 4 вопроса:
Что должно было произойти?
Что произошло на самом деле?
Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
Чему мы можем научиться?
Общая ошибка в отношении «разбора полетов» — проводить их после формального окончания проекта или определенного этапа работ. Это неверно. «Разборы полетов» предназначены для того, чтобы учиться во время рабочего процесса, после любого заметного события. Событием может быть либо небольшое завершенное действие, либо выраженный отрезок большого действия. События, достойные «разбора полетов», попросту должны иметь начало и конец, цель и определенную градацию для измерения успешности.
«Разбор полетов» проводится без отлагательства, пока все участники не разошлись, и их воспоминания еще свежи. Уроки могут немедленно применяться на практике.
Идеальный климат для «разбора полетов» — атмосфера открытости и желания обучаться. Не следует относиться к «разбору полётов» как к методике оценки рабочих показателей сотрудников и подвергать их действия критике в ходе обсуждений. В обсуждении принимают участие все, у всех равные права и мнения всех участников равны.
Чтобы «разбор полетов» проходил эффективнее, рекомендуется привлекать фасилитатора (facilitator — профессионал, приглашаемый для наиболее эффективного проведения переговоров, встреч, принятия коллективного решения или внедрения проекта, например, фасилитатор конференции). Роль фасилитатора в «разборе полетов» — помогать команде самостоятельно приходить к правильному ответу. Он обеспечивает открытый характер встречи и предотвращает критику и обвинения. Один из ключевых факторов успеха «разбора полетов» — дать каждому шанс высказаться.
Обсуждение начинается с первого вопроса: «Что должно было произойти?» и продолжается до тех пор, пока все не придут к единому мнению о том, что должно было случиться. Если изначально планы и цели не были изложены четко, то очень вероятно, что у членов команды существовали разные представления о том, что должно было произойти.
На следующем этапе члены команды должны понять, что произошло на самом деле. Для этого необходимо «спровоцировать» участников «разбора полетов» на честное и откровенное изложение фактов, т.к. правда нужна не для поиска виноватых, а для выявления проблемы.
Настоящее обучение начинается с того момента, когда команда сравнивает план с тем, что произошло на самом деле, и определяет, «почему возникло расхождение» и «какой опыт можно из этого извлечь». Обычно ответы на оба эти вопроса весьма расплывчаты, однако необходимо сделать так, чтобы разница во мнениях была четко выражена. Успехи и неудачи выявляются и обсуждаются. После этого разрабатываются планы действий, чтобы закрепить успехи и проделать работу над ошибками. |
