Скачать 1.86 Mb.
|
2.7. Факторы риска процессов управления знаниями Успешная реализация программы управления знаниями зависит от многих факторов, которые можно считать факторами риска. Прежде чем приступать к планированию, а тем более реализации проекта по управлению знаниями, эти факторы необходимо тщательно и всесторонне проанализировать. Фактор риска 1. Отношение к интеллектуальному потенциалу (и соответственно к сотрудникам) как к второстепенному (по сравнению с материальным) ресурсу. Фактор риска 2. Второй фактор риска управления знаниями связан с кажущейся неопределенностью, а потому безграничностью и необъятностью этого понятия. Как говорилось ранее можно встретить, по крайней мере, десяток разных определений управления знаниями. Поэтому важно сформулировать определение управления знаниями в организации таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями — означает создать такие условия, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач. Фактор риска 3. Третий фактор риска обычно напрямую связан со вторым: нечеткая постановка задач приводит к тому, что отсутствует ясная цель проекта по управлению знаниями. Фактор риска 4. Поскольку отсутствует ясность цели, отсутствуют и параметры измерения результатов. Оценить эффективность процессов управления знаниями — сама по себе непростая задача (см. лекцию 7). Иногда говорят, что, измеряя результаты управления знаниями, измеряют неизмеримое. Фактор риска 5. Управление знаниями рассматривается исключительно как технологическое решение. Подобная база данных беспорядочно заполняется информацией и формализованными знаниями (отчетами, письмами и т.д.). Конечно, технологические инструменты играют очень важную роль в практическом обеспечении управления знаниями, но при этом многие забывают, что роль организационных инструментов не менее важна. Технологии помогают осуществлять управленческие процедуры, но не могут их заменить. Фактор риска 6. В организации существует большое количество разнообразных ресурсов, но сотрудники не знают, что именно и где находится. Данная ситуация является следствием информационной перегруженности сотрудников компании. Если ресурсы беспорядочны и не структурированы, их нельзя использовать. Невозможность справиться с потоком информации объясняется не только ее количеством, а и непродуманностью структуры. Фактор риска 7. Следствием предыдущего фактора является ситуация, при которой сохраняются знания, не имеющие для компании ценности, т.е. нужно сохранять только те знания, которые реально нужны для успешной работы организации или ее подразделений. Фактор риска 8. Сотрудники компании либо не принимают участия в создании информационных ресурсов, либо не получают соответствующей образовательной поддержки. Фактор риска 9. Трудно заставить людей делиться знаниями. Для устранения этого фактора риска необходимо создать условия, при которых сотрудникам будет невыгодно не обмениваться знаниями, что напрямую связано с соответствующей корпоративной культурой организации. Фактор риска 10. От руководителей можно услышать, что их сотрудники и так слишком загружены, чтобы тратить время на процессы обмена знаниями. Конечно, обмен знаниями требует от работника определённого времени, но, во-первых, если рассматривать знания сотрудников как актив компании, то в дальнейшем это время окупится, а, во-вторых, возможно сотрудники перегружены оттого, что им приходится слишком долго искать необходимую им информацию, тратя на это до 50% своего рабочего времени. Фактор риска 11. Руководство не обладает необходимыми знаниями и навыками для успешной реализации проекта по управлению знаниями. В то же время эти проекты, как и все, что связано с организационными изменениями, требуют личного примера руководителей и их непосредственного участия. Фактор риска 12. Для успешной реализации проектов по управлению знаниями необходимо активное участие HR- и IT-директоров. Фактор риска 13. Из-за отсутствия культуры обмена знаниями и совместной работы (зачастую между коллегами существует конкуренция), продуктивный обмен знаниями становится затруднителен. Контрольные вопросы
3. Начальный этап внедрения системы управления знаниями 3.1. Этапы внедрения системы управления знаниями. 3.2. Руководитель проекта управления знаниями. 3.3. Основные задачи начального этапа внедрения системы управления знаниями. 3.4. Пилотный проект. 3.5. Оценка результатов реализации пилотного проекта. 3.1. Этапы внедрения системы управления знаниями Выделяют четыре стандартных этапа внедрения системы управления знаниями. Этап 1. Начальный этап. Любой проект по управлению знаниями всегда должен начинаться с постановки цели и задач внедрения новой системы, а также с формулировки концепции проекта. Затем следует объяснить сотрудникам то, зачем нужен проект и какую пользу он им принесет. В этот же период необходимо определить ключевых сотрудников, которые заинтересованы в поддержании проекта. Они сформируют «группу поддержки», которая в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. Иногда на первом этапе разрабатывается и реализуется «пилотный проект», обычно в тех отделах, где можно получить максимальный эффект при минимуме затрат. Часто на первом этапе проекта создается система информационной поддержки вопросов управления знаниями в компании. Этап 2. Диагностика (аудит) знаний. Диагностика знаний позволяет получить общее представление о том, какие знания имеются в организации. Также ее можно производить для того, чтобы определить, соответствуют ли внешние источники информации реальным потребностям, насколько эффективно используются знания сотрудников, как осуществляется управление знаниями о клиентах и т.д. Подобная диагностика чаще всего проводится с помощью анкет, специально разработанных под цели проекта. В ходе реализации проекта и по его завершению стоит провести повторные опросы, чтобы понять, что изменилось. Этап 3. Разработка стратегии и тактики управления знаниями. На третьем этапе проводится анализ полученных ответов и разрабатываются стратегия и тактика управления знаниями в компании — сценарий и технологические решения; политика управления знаниями, в которой должны быть определены основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т.д. Этап 4. Запуск проекта. Наконец, на четвертом этапе намеченные планы осуществляются: внедряются технологические решения, вводится в действие политика управления знаниями, составляются каталоги всех ресурсов (если он не были составлены на этапе диагностики организационных знаний), реализуются обучающие программы, составляются руководства пользователей на новые источники информации и знаний и т. д. В среднем внедрение программы по управлению знаниями занимает нескольких месяцев. При этом на каждом этапе реализации проекта нужно оценивать его успешность. 3.2. Руководитель проекта управления знаниями Чтобы процессы управления знаниями в организации проходили успешно и принесли реальную пользу, необходим грамотный руководитель. Исследования показывают, что часто руководителями по управлению знаниями становятся представители информационно-технологического бизнеса, осознавшие возможности использования информационных технологий для сохранения, структурирования и распределения информации с целью эффективного ее применения в бизнес-процессах. Другие раньше были заняты в процессах управления персоналом и увидели перспективы использования организационных методов и мотивационных механизмов для объединения людей, создания атмосферы доверия и обмена знаниями. Круг ответственности руководителя по управлению знаниями определяется следующими задачами:
Используя убеждение, общение и стимулы, руководитель по управлению знаниями увеличивает ценность организации путем привлечения разнообразных источников знаний в явной и неявной форме, используемых или не используемых организацией. Кроме того, он несет ответственность за составление схем процессов, классификаторов и набор инструментов, обеспечивающих такой доступ к данным, информации, явному и неявному знанию, который содействует обмену знаниями в любое время, в любом месте, минуя границы организаций. Исследования позволили определить требования к компетенции и умениям, которыми должны обладать руководитель, чтобы эффективно выполнять возложенные на них задачи по управлению знаниями. Наиболее важными видами компетенции руководителей по управлению знаниями являются:
Способности, черты характера, знания и умения, лежащие в основе этих видов компетенции, приведены в табл. 3.1. Лидерство в области управления знаниями является приоритетным качеством, которым должны обладать люди, управляющие знаниями. В современных условиях лидерство в сфере знаний приобретает новые черты и содержание. Оно особенно необходимо для достижения успеха в реализации главных инициатив по управлению знаниями, для обоснования потребных ресурсных затрат и внесения организационных изменений. В центре внимания лидеров должны быть, прежде всего, нематериальные факторы, связанные с человеческими отношениями в организации, эмоциями, верованиями, социальными связями и т.п. В фокусе внимания лидеров должен находиться культурный капитал, что требует от них быть более чувствительными к человеческим, психологическим и семейным проблемам подчиненных. Таблица 3.1 Знания, умения и черты характера, необходимые руководителям по управлению знаниями
Пример реализации CENTRICA Компания Centrica образована в 1997 г. в результате отделения от British Gas. Centrica занимает лидирующие позиции в области энергоснабжения Великобритании и активно укрепляет свои позиции на рынках Северной Европы и США. В компании работает свыше 35 000 сотрудников, большая часть которых непосредственно контактирует с клиентами. Важными нематериальными ресурсами компании по праву считаются огромная клиентская база и знания о клиентах, а также опыт сотрудников, работающих в разных странах, многочисленных офисах и центрах продаж. Поэтому наиболее важной задачей управления знаниями в Centrica было создание условий для активного обмена знаниями между подразделениями и группами сотрудников, что подразумевало формирование навыков лидерства у топ-менеджеров компании и особой корпоративной культуры доверия. Было признано, что для создания благоприятной среды для обмена знаниями необходимо выработать у топ-менеджеров компании понимание этих процессов и сформировать у них общее видение «картины» управления знаниями. Кроме того, важнейшим условием успеха проекта являлось создание условий для обмена знаниями среди самих топ-менеджеров, вовлечение их в активное участие в новых процессах, формирование лидеров управления знаниями компании из числа ее руководителей. Для решения этих задач в компанию был приглашен известный бизнес-консультант Крис Коллисон. Этап первый. Крис провел среди менеджеров высшего звена (около 100 человек) онлайновый опрос. В опроснике содержался ряд утверждений, и от менеджеров требовалось выразить свое отношение к этим утверждениям, выставив оценки по десятибалльной шкале. Например:
Также в опроснике содержалось пожелание оценить в денежном выражении потенциальную выгоду, которую компания может получить от эффективного обмена знаниями. Этап второй. Полученные результаты опроса были продемонстрированы топ-менеджерам Centrica, которых также попросили принять участие в опросе. Хотя по существу результаты опроса были представлены исключительно в качественных величинах, для топ-менеджеров компании оказалось очень важно, что менеджеры компании оценили потенциальные выгоды от обмена знаниями в 100 млн. долларов. Этап третий. На этом этапе Крис объединил топ-менеджеров в небольшие группы, каждую из которых попросил визуально представить имеющиеся возможности для обмена знаниями. Нарисованные образы иллюстрировали точки зрения руководителей. Они содержали картины разорванных взаимосвязей, островов, стен, организационных иерархий. Образы позволили обнаружить основные существующие препятствия для успешного обмена знаниями. Этап четвертый. Затем топ-менеджеров ознакомили с высказываниями известных практиков управления знаниями, а также других мыслителей (Ларри Прусака, Томаса Давенпорта, Альберта Энштейна, Питера Друкера, Питера Сенге и др.), чтобы они могли выбрать те из них, что в наибольшей степени отражали их точку зрения. Например, для всех оказались важны слова Томаса Давенпорта: «В экономике знаний разговор становится реальной работой» и Альберта Энштейна: «Я никогда не учу своих учеников, я только создаю условия, при которых они смогут научиться». В результате дискуссии были сформулированы основные подходы к изменению корпоративной культуры и формированию коммуникационных каналов компании, а также осознана необходимость контроля «сверху» за процессами обмена знаниями. Этап пятый. Чтобы вовлечь руководителей в новые процессы и превратить их в настоящих лидеров управления знаниями в компании, необходимо было понять, какие мотивы будут для них действенны. Для этого Крис задал группе вопрос: «Какие изменения необходимо произвести, чтобы топ-менеджеры стали лидерами в процессах обмена опытом и знаниями?» Пожелания и рекомендации топ-менеджеров оказались такими: следует организовать несколько междисциплинарных сообществ, разработать и сделать общеизвестными новые лидерские компетенции, касающиеся обмена знаниями, активизировать переход сотрудников из одних подразделений в другие, а также сосредоточить усилия на использовании возможностей корпоративного Интранета для соединения людей с людьми и людей с информацией. Этап шестой. В завершение один из руководителей высказал пожелание сформулировать несколько фраз, которые каждый день напоминали бы ему, что необходимо делать для развития процессов управления знаниями в компании. Такие фразы были сформулированы: «Каким образом лично я могу демонстрировать, что обращение к коллегам за информацией (помощью) не является признаком слабости?», «Какова будет моя реакция на ошибки подчиненных? Являются ли ошибки только потерями для бизнеса или же это инвестиции в будущее развитие?», «Сколько времени в моем деловом ежедневнике отведено личному общению?» и другие. Результат: в краткие сроки в компании Centrica было сформировано общее видение процессов обмена знаниями и опытом, сформулированы общие подходы к изменению корпоративной культуры и инфраструктуры. Однако на этом история формирования навыков лидерства у руководителей Centrica не завершилась. Важно было не только увлечь идеями управления знаниями топ-менеджеров компании, но и вовлечь в новые процессы всех руководителей компании, чтобы они также стали лидерами управления знаниями в своих подразделениях. Этап седьмой. Через некоторое время топ-менеджеры снова встретились, чтобы обсудить пути совершенствования процессов обмена знаниями. Было принято решение сформулировать пять основных вопросов и предложить всем руководителям компании ответить на них:
К основным подходам к внедрению системы управления знаниями относятся:
Независимо от выбранного подхода, на первом этапе необходимо сформулировать цели и задачи проекта, а также разработать четкое видение проекта управления знаниями. Видение проекта по управлению знаниями — идеализированное представление желаемого и достижимого состояния, того, в котором организации предстоит оказаться в будущем. В процессе формирования видения проекта, необходимо акцентировать внимание на следующих основных моментах:
|
Учебно-методическое пособие по теории статистике для студентов направления... Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | Учебно-методический комплекс Для специальности 080505 Управление... Учебно-методический комплекс «Организация труда персонала» составлен в соответствии с требованиями Примерной программы по дисциплине... | ||
Тазлова Римма Семеновна Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | День Культурная политика Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | ||
Тема: Непроизводственная сфера Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | Учебно-методическое пособие москва 2005 Одинцова В. П., Федоров И.... Одинцова В. П., Федоров И. В. Планы семинаров по курсу «Социальная психология» для студентов специальности 080505 «Управление персоналом»:... | ||
Рабочая программа дисциплины сд. Ф. 2 Экономика и социология труда... Дисциплина «Экономика и социология труда» относится к циклу специальных дисциплин, изучается на третьем курсе студентами специальности... | Учебно-методический комплекс Для специальности: 080505 Управление персоналом Учебно-методический комплекс «Конфликтология» составлен в соответствии с требованиями Примерной программы по дисциплине по специальности... | ||
Учебно-методический комплекс Для специальностей: 080507 Менеджмент... Учебно-методический комплекс «Теория организации» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта... | Грязелечение и бальнотерапия курорта Абано Терме Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | ||
Учебно-методический комплекс Для специальностей 080505 Управление... Учебно-методический комплекс «Эстетика» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего... | Учебно-методический комплекс Для специальности: 080505 Управление... Учебно-методический комплекс по дисциплине «Социология и психология управления» составлен в соответствии с требованиями Государственного... | ||
Вопросы для самостоятельного изучения Тема Дайте понятие «управление персоналом» Учебно-методический комплекс «Организация труда персонала» составлен в соответствии с требованиями Примерной программы по дисциплине... | Основная образовательная программа (ооп) специальности 080505. 65 «Управление персоналом» Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования (фгос впо) специальности «Управление... | ||
История развития санаторно-курортной системы Байкальского региона в 1875 1991 гг Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | Муниципальное учреждение Централизованная библиотечная система Центральная... Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» |