Лезина О. В., Федоров И. В. Управление знаниями в организации: Учебное пособие для студентов специальности 080505 «Управление персоналом»
Скачать 1.86 Mb.
|
2.5. Стратегии управления знаниями Организационный капитал Капитал отношений Человеческий капитал Стратегия 3 Стратегия 2 Стратегия 1 Стратегия 4 Стратегия 5 Стратегия 6 Стратегия 7 Рис. 2.3. Взаимодействие основных видов интеллектуального капитала Три из семи стратегий заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (человеческий, организационный и капитал отношений). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Последняя, седьмая, стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой. Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов и подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях. Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала. К элементам организационного капитала относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр. Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Современные технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Информационные технологии становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Формирование прогрессивной организационной структуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации, — одно из направлений реализации второй стратегии. Третья стратегия направлена на формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии. Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев объемные исследования по теории и практике маркетинга. Центральным объектом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понять потребности клиента, определить его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Отдельные составляющие интеллектуального капитала не аддитивны, т.е. в процессе взаимодействия разных составляющих можно получить положительный эффект, непропорциональный приложенным усилиям (эффект синергии). Один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала. Следующие стратегии управления знаниями основаны как раз на этом взаимодействии. Четвертая стратегия направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Она включает в себя приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Это может происходить разными путями, прежде всего путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих организациях возникает вопрос об увеличении количества сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами. Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать для повышения квалификации сотрудников, а также их готовности ответить на новые запросы потребителей. Иногда в рамках четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры. Примером может служить публикация книг различными консалтинговыми компаниями (McKinsey, KPMG, PricewaterhouseCoopers и др.). Открытость, готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствуют тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг в большей мере готовы к их получению. Такие действия также способствуют формированию позитивного имиджа консалтинговой компании. При реализации четвертой стратегии управления знаниями может оказаться полезным бенчмаркинг — систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций. Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера здесь можно привести базу знаний консалтинговой компании McKinsey, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. Значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам организации, что и обеспечивает трансформацию индивидуальных знаний в коллективные, позволяет эффективно обучать новых сотрудников на рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает организацию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями. Аналогичные подходы реализованы и в компании Chevron. Здесь имеются база данных о лучших управленческих и организационных решениях, а также ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения. Во всех приведенных примерах происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в организационный. От индивидуальных компетенций к внутренней структуре организации идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах. Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Стратегия имеет дело с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками. В рамках стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях. Примером может служить «горячая» телефонная линия компании Procter & Gamble, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 тыс. телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании. В корпорации General Electric, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей на дефекты выпускаемой ею техники. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линией» и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено более 1,5 млн. проблем, возникших при эксплуатации техники, производимой General Electric. База данных о клиентах, построенная на основе эффективно действующих сетей, может стать важнейшим ресурсом компании. Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. В рамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по производству велосипедов NBIC использует данные о розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса каждой модели. Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала. Как правило, в организации делается акцент на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Одни организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе; другие - вопросам маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка; третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологии. Лишь немногие организации одновременно рассматривают все аспекты управления знаниями. Среди них компания McKinsey. Одним из свидетельств того, что она осуществляет седьмую стратегию, является регулярный мониторинг интеллектуального капитала. 2.6. Сценарии управления знаниями Существуют два пути, по которым можно двигаться, внедряя процессы управления знаниями:
Сценарием управления знаниями называется совокупность (набор) процедур, инструментов, методов, процессов, которые применяются для того, чтобы использование знаний и информации в организации способствовало достижению ее стратегических целей. Сценарии управления знаниями — это модели, которые должны получиться в результате целенаправленных действий в данном направлении. Сценарий отражает сущность стратегии управления знаниями в организации: сценарий кодификации — связи людей с информацией (документами), сценарий персонификации — связи людей друг с другом. Сценарий кодификации предполагает обязательную формализацию организационных знаний, их структурирование, хранение и распространение. Использование этого сценария требует серьезных инвестиций в информационные технологии, а также разработки четких процедур и эффективных мотивационных моделей для постоянного обновления и поддержания ресурсов в соответствующем задачам бизнеса состоянии. Сценарий кодификации эффективен в тех случаях, когда:
Пример реализации ERNST & YOUNG Ernst & Young является ведущей международной компанией по оказанию профессиональных, в основном аудиторских, услуг. Известно, что в консалтинговых компаниях особенно важны эффективные процессы управления знаниями — ведь такие организации продают именно знания консультантов, а также свой опыт. Кроме того, для консалтинговых компаний необходима стандартизация процессов и процедур, в частности, это касается стандартных предложений и стандартного набора знаний, необходимых для составления предложений клиентам. В 1980-1990-х годах компания Ernst & Young получила более 15 наград за достижения в области управления знаниями. Поскольку она — один из признанных лидеров в кодификационном подходе, то эти награды были получены в основном за разработку и использование технологических решений для эффективного управления знаниями. В частности, в числе признанных достижений компании — разработка в 1995 г. так называемых PowerPack — тематических ресурсов, объединяющих всю необходимую для продажи знаний информацию в единый информационный продукт. PowerPack является формализованным собранием всего «наилучшего» по каждой конкретной теме:
У всех PowerPack один и тот же общий вид и одинаковые способы работы с ними, что позволяет экономить время консультантов, необходимое для освоения новых форматов ресурсов. Однажды разработанный, PowerPack наполняется по разным тематикам экспертами сообществ практиков. Каждое из сообществ отвечает за наполнение и поддержание своего тематического PowerPack. Благодаря развитым и совершенным технологиям интранета эти ресурсы доступны консультантам во всех странах. Сценарий персонификации предполагает создание возможностей для непосредственного общения людей. Важнейший фактор достижения успеха при реализации сценария персонификации — развитая корпоративная культура организации. Сценарий персонификации применяется в тех случаях, когда:
Одним из признанных лидеров в использовании этого подхода является компания British Petroleum. Пример реализации BRITISH PETROLEUM British Petroleum — одна из наиболее прибыльных нефтяных компаний мира. Но до того момента, как нефтяные скважины начнут приносить прибыль, необходимо проделать большую работу, которую нефтяники называют «вверх по течению» (upstream). Огромные инвестиции, необходимые в этот период, стали достаточным основанием для того, чтобы компания всерьез занялась управлением корпоративными знаниями. Это знания о том, как найти нефть (а не камни), сократить сроки бурения, использовать опыт, уже применявшийся в процессах бурения и разведки, и т.д. В 1994 г. управляющий директор British Petroleum сэр Джон Браун руководил преобразованием подразделения разведки и бурения — его планировалось разделить на 42 самостоятельных игрока, что позволило бы работать более эффективно. Тогда возникла проблема: 42 игрокам нужны были общие знания и корпоративный опыт, ведь они занимались одним и тем же — определением месторождений, бурением, строительством платформ. Однако все они были разбросаны по миру, при этом только информационные технологии сами по себе не могли обеспечить коммуникации сотрудников и распространение опыта. Руководство British Petroleum приняло решение в течение 18 месяцев вложить $13 млн в экспериментальный проект по созданию «виртуальных команд» (virtual teams). Виртуальная команда — это группа людей, территориально работающих в разных местах и в разных подразделениях, но действующих как единая команда и использующих для этого совместные коммуникационные каналы. Планировалось активное использование видеоконференций. Была организована рабочая группа из пяти человек с опытом реализации различных проектов. Этап первый. В 1995 г. рабочая группа начала свою деятельность с того, что разработала описание виртуальных команд, включая спецификацию оборудования для видеоконференций, совместно используемых досок объявлений, мультимедийной электронной почты и программных средств для коллективной работы. Все вместе это было названо «рабочей станцией» виртуальной команды, или «клиентом». Этап второй. Решено было организовать работу пяти различных сообществ. Рабочая группа более четко сформулировала цели проекта: улучшение процесса принятия решений, уменьшение затрат, совместная работа для развития творческого подхода и выработки новых идей. Для более объективной оценки результатов ВР привлекла также внешних консультантов. Они конкретизировали список измеримых ожидаемых результатов и в дальнейшем контролировали их достижение. Этап третий. В некоторых группах первые результаты были получены уже в течение нескольких дней — новые идеи воодушевили людей. Одна из виртуальных команд потерпела поражение — эта группа не прошла тренинг по работе с используемой технологией. Остальные команды добились результатов за счет уменьшения расходов на поездки, повышения производительности, увеличения эффективности коммуникаций и сокращения времени рабочих циклов. В мировой и отечественной практике почти все истории успеха в области управления знаниями связаны с применением разнообразного спектра инструментов, относящихся как к первому, так и ко второму сценариям. |
Похожие:
 | Учебно-методическое пособие по теории статистике для студентов направления... Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | | Учебно-методический комплекс Для специальности 080505 Управление... Учебно-методический комплекс «Организация труда персонала» составлен в соответствии с требованиями Примерной программы по дисциплине... |
 | Тазлова Римма Семеновна Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | | День Культурная политика Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» |
| Тема: Непроизводственная сфера Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | | Учебно-методическое пособие москва 2005 Одинцова В. П., Федоров И.... Одинцова В. П., Федоров И. В. Планы семинаров по курсу «Социальная психология» для студентов специальности 080505 «Управление персоналом»:... |
| Рабочая программа дисциплины сд. Ф. 2 Экономика и социология труда... Дисциплина «Экономика и социология труда» относится к циклу специальных дисциплин, изучается на третьем курсе студентами специальности... | | Учебно-методический комплекс Для специальности: 080505 Управление персоналом Учебно-методический комплекс «Конфликтология» составлен в соответствии с требованиями Примерной программы по дисциплине по специальности... |
| Учебно-методический комплекс Для специальностей: 080507 Менеджмент... Учебно-методический комплекс «Теория организации» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта... | | Грязелечение и бальнотерапия курорта Абано Терме Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» |
| Учебно-методический комплекс Для специальностей 080505 Управление... Учебно-методический комплекс «Эстетика» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего... | | Учебно-методический комплекс Для специальности: 080505 Управление... Учебно-методический комплекс по дисциплине «Социология и психология управления» составлен в соответствии с требованиями Государственного... |
| Вопросы для самостоятельного изучения Тема Дайте понятие «управление персоналом» Учебно-методический комплекс «Организация труда персонала» составлен в соответствии с требованиями Примерной программы по дисциплине... | | Основная образовательная программа (ооп) специальности 080505. 65 «Управление персоналом» Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования (фгос впо) специальности «Управление... |
| История развития санаторно-курортной системы Байкальского региона в 1875 1991 гг Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | | Муниципальное учреждение Централизованная библиотечная система Центральная... Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» |
