Пример реализации
ДЕБСВАНА
В городе Йваненг в Ботсване находится крупнейшее в мире месторождение алмазов. Единственный прииск, который разрабатывает компания «Дебсвана», является совместной собственностью De Beers и правительства Ботсваны; здесь добывают примерно пятую часть всех алмазов в мире.
Частью производственного процесса является просеивание дробленой горной породы сквозь несколько решеток, чтобы затем смыть породу, а алмазы рассортировать по размеру. На заводе в Йваненге среднеплотное сепарирование осуществляется при помощи 8 решеток. Согласно проводимой в тот момент оптимизации производства с целью усовершенствования технологического процесса необходимо было заменить используемые решетки на двухуровневые. Во время этой процедуры пропускная способность снижается, что означает снижение доходов компании из-за приостановки части производственного цикла. Таким образом, быстрая и умелая замена решеток имеет чрезвычайно важное значение.
В 2002 году компания «Дебсвана» начала внедрять управление знаниями. Среди прочих методик было решено опробовать и «разбор полетов». Из-за своей простоты «разбор полетов» на первый взгляд мог показаться несерьезным! Но именно эта простота применения так понравилась руководству, что с этой методики и решили начать. На заводе в Йваненге собирались приступать к смене решеток. Местная команда по управлению знаниями поняла, что им предоставляется отличная возможность продемонстрировать «разбор полетов». После замены первой решетки на двухуровневую они собрали клиентов, подрядчиков и собственный персонал и провели «разбор полетов».
Первая замена решетки заняла 190 часов, но, фиксируя знания о том, как ускорить процесс, и применяя полученный опыт на второй решетке, удалось сократить время замены до 70 часов. Команда сохранила этот темп при замене остальных 6 решеток и подсчитала, что общая стоимость алмазов, добытых за сэкономленное время, равнялась 1 миллиону долларов. Результат всех впечатлил. С одной стороны, предприятие было чрезвычайно довольно финансовыми результатами от внедрения «разбора полетов», с другой — руководство увидело значительную пользу от влияния данной методики на сотрудников. Ощутив свою причастность к происходящему, люди буквально превратились в генераторов новых идей. Неожиданно очень многие принялись искать возможности не только для улучшения добычи, но и для применения управления знаниями в других аспектах своей работы.
Метод «сторителлинга» (рассказ «как это было»)
«Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально», - так звучит классическое определение сторителлинга.
Иногда байка или анекдот, с намеком рассказанный коллегами во время обеденного перерыва, могут помочь новому сотруднику в разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение свода корпоративных правил. Истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Они лучше запоминаются, им придают больше значения и их влияние на поведение людей сильнее.
Cторителлинг – это трансляция историй, под которыми понимается любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением какого-либо принципа или ценности компании. История – это носитель и передатчик корпоративных знаний.
Однако следует помнить, что профессиональные навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью сторителлинга довольно трудно. Для усвоения таких конкретных форм знания служат формальное образование, наставничество, программы самообучения и т.д. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одной информационной базе компании, лучше всего передаются неформальным путём.
Методика осуществления самых удачных проектов компании – ценный материал, который не должен исчезать бесследно. Стоит отметить, что для управления знаниями истории неудач не менее важны, а порой имеют и большую ценность, чем истории успеха.
Все истории условно можно разбить на несколько типов, каждый из которых имеет свою цель.
Собрание легенд. Истории из прошлого компании, а также мифы и легенды о ее основателях.
На чужих ошибках. Истории-предупреждения. Это наиболее удобный способ привлечь внимание сотрудника к важным деталям работы или предостеречь его.
Место подвигу. Вдохновляющие рассказы о корпоративных героях и их подвигах. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании.
Истории с намеком. В некоторых случаях истории являются идеальным способом направить поведение людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись без прямых распоряжений. Как правило, мораль таких рассказов не лежит на поверхности, но содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам.
Основные механизмы сторителлинга:
Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться. В хорошей истории всегда делается акцент на основной мысли и она обязательно должна завершаться выводом, моралью.
Рассказчик должен быть искусен и убедителен. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как занудство или ненужное отвлечение от предмета разговора.
Прием сторителлинга должен работать ненавязчиво. Кроме того, не стоит уподобляться заезженной пластинке и пересказывать одно и то же десятки раз.
Имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией, для сотрудников всех уровней.
Основные функции сторителлинга:
Пропагандистская. Это инструмент убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т.п.
Объединяющая. Истории служат инструментом развития корпоративной культуры.
Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.
Воздействующая. Сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера.
Утилитарная. В ряде случаев это самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.
Пример реализации
TEARFUND
Tearfund — международная общественная организация по оказанию гуманитарной помощи. Ее центральный офис находится в Великобритании. Она тесно сотрудничает с различными агентствами по всему миру, чтобы совместно бороться с причинами и последствиями нищеты. В организации работают 900 человек, треть из них — англичане, которые трудятся на территории Великобритании или находятся в зарубежных командировках. Остальные две трети сотрудников — местный персонал в разных странах.
Перед организацией стояла задача собрать опыт и знания работников, разбросанных по всему миру, и сделать его достоянием всех сотрудников.
В 2003 г. Tearfund разработала и внедрила новую обучающую методику, основанную на фиксации тех историй, с которыми сотрудники возвращаются из исследовательских командировок или поездок по оказанию гуманитарной помощи. Этот проект получил название «Байки путешественников». Через несколько дней после возвращения сотрудника из командировки с ним проводят часовое структурированное интервью. Задача проекта — собрать и формализовать личные впечатления (и скрытые знания) сотрудников, накопленные в ходе поездки.
Этап первый. Вопросы интервью сформулированы таким образом, чтобы узнавать именно о личных впечатлениях, связанных с поездкой, а не об общих моментах. Среди вопросов есть, например, такие:
Кто был самым интересным человеком из тех, с кем вы познакомились?
Что произвело на вас самое большое впечатление?
Что поразило вас своей необычностью?
Какой была цель вашего визита, какие основные уроки вы извлекли из этой поездки?
Кроме того, задаются вопросы, имеющие отношение к практическому обеспечению поездки (гостиницы, безопасность, местные организаторы и т.д.).
Формализованное интервью вносится в базу знаний.
Этап второй. В момент оформления очередной командировки администраторы подбирают в базе интервью того сотрудника, который уже был в той же стране или ездил в командировку с той же целью. Это интервью, содержащее прошлый опыт, передается сотруднику для ознакомления.
После возвращения нового сотрудника оба встречаются и также в неформальной обстановке проводят структурированное интервью. В результате по поездкам со схожими задачами формируется база уточненных знаний. Электронные версии интервью становятся доступны всем сотрудникам. Главная польза от создания такого ресурса заключается в формализации части скрытых знаний.
Контрольные вопросы
Что включает в себя понятие «диагностика знаний»?
Опишите процесс диагностики знаний в компании British Petroleum.
Охарактеризуйте способы представления результатов диагностики знаний как инструмента для выявления неформализованных знаний сотрудников.
Приведите определение карт знаний и перечислите их основные категории.
Дайте общую характеристику методам сохранения организационных знаний.
В чем заключается метод «разбора полетов»?
В чем заключается метод «сторителлинга»?
5. Информационные технологии в процессе
управления знаниями
5.1. Технологии для преодоления информационной перегруженности пользователей.
5.2. Технологии для оптимизации взаимодействий между группами пользователей.
5.3 Технологии для сохранения опыта и знаний сотрудников.
Технологическая составляющая процессов управления знаниями не менее важна, чем человеческая или организационная. Современные реалии таковы, что без соответствующей информационно-технологической поддержки невозможно эффективное решение задач управления знаниями.
Чтобы выбрать адекватное технологическое решение, организации необходимо соблюдать два условия:
Соответствие технологий реальным потребностям компании.
Определение типа знаний, которые важны для бизнеса компании — явные (выраженные в документах) или скрытые (находящиеся «в головах» сотрудников)? Планируется ли связывать людей с информацией или людей с людьми?
Исходя из ответов на эти вопросы, руководителю проекта необходимо выбрать ту или иную технологию. Наиболее типичным решением является внедрение корпоративного портала, являющегося единой информационной платформой для интеграции всего инструментария управления знаниями.
Корпоративный портал - это приложение, которое обеспечивает персонифицированный и настраиваемый интерфейс, дающий возможность сотрудникам находить коллег и взаимодействовать с ними, а также находить и использовать приложения и информацию в соответствии со своими интересами.
Корпоративные порталы позволяют во многих случаях решать одновременно три задачи управления знаниями:
Преодоление информационной перегруженности. Централизация ресурсов в одном пространстве независимо от источника и формы предоставления ресурсов, их структуризация и каталогизация, возможности создания «профилей пользователей» и т.д.
Оптимизация взаимодействий между различными группами пользователей, даже если они пространственно удалены друг от друга. Доступ к ресурсам через единый интерфейс, возможности совместной работы, использования одних и тех же источников знаний и информации, взаимодействия в режиме реального времени и т.д.
Сохранение прошлого опыта и знаний, создание новых знаний. Возможности сохранения разнообразных ресурсов информации и знаний из внешних и внутренних источников, анализ и построение консолидированной отчетности, распределение и учет рабочего времени, работа над проектами различных групп экспертов и т.д.
Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных компонентов корпоративных порталов.
5.1. Технологии для преодоления информационной
перегруженности пользователей
Одним из основных функционалов портальных решений является централизация ресурсов независимо от их источников и форм предоставления. С увеличением количества информации задача доступа к подобным ресурсам трансформируется в задачу поиска. Выделяют два типа поиска: активный и пассивный.
Активный поиск - определенный набор данных ищется либо непосредственно, либо опосредованно (использование поисковых систем, каталогов, звонки коллегам с целью найти необходимого специалиста). Когда пользователь вводит одно или несколько ключевых слов, система предоставляет ему список ссылок на все элементы системы, содержащие эти слова и словосочетания. Часто в таком списке содержится много лишней информации. С опытом приходит умение использовать более совершенные возможности поисковой системы, которые позволяют уточнить сферу поиска и сделать его более целенаправленным.
Другим средством активного поиска являются каталоги, в которых приводится список тем, из которых пользователь может выбрать нужную ему и затем детально ее исследовать.
Пассивный поиск - когда тот или иной сотрудник оповещает свой отдел или организацию в целом о том, какая ему требуется информация, получая отклики от тех, к кому обратился, т.е. пользователь сам определяет свои информационные потребности, а затем ожидает поступления потока данных в ответ на запрос.
Каждый тип поиска обладает своими преимуществами и недостатками (см. табл. 5.1).
Таблица 5.1
Различия между типами поиска информации
|
Активный поиск
|
Пассивный поиск
|
Пользователь
|
Пользователь активен: лично ищет необходимую информацию
|
Пользователь пассивен: некий источник посылает пользователю информацию
|
Наилучшим
образом
приспособлен для:
|
• Одноразовой потребности в знаниях
• Для получения детальной информации
|
• Получения актуальной информации
• Получения специфической, узкопрофильной информации
|
Основное
преимущество
|
Позволяет получить доступ к информации в нужное время
|
Позволяет получить точный ответ
|
Основной
недостаток
|
• Информация может быть не актуальна
• Необходимо умение формулировать запросы
• Возможна информационная перегруженность (например, из-за spamdexing)
|
• Может привести к информационной перегруженности, поскольку пользователь не контролирует процесс поступления информации
• Можно долго ждать необходимой информации
|
В отличие от методов поиска в соответствии с представляемым пользователем описанием (по запросу или вопросу) альтернативным направлением поиска является автоматическая генерация поиска системой и предоставление пользователю результатов на основании его интересов. Для этого пользователи создают свои профили. Об области их интересов можно судить также на основании анализа используемых ими при помощи портала документов, содержания электронной почты или форумов. |
