Лезина О. В., Федоров И. В. Управление знаниями в организации: Учебное пособие для студентов специальности 080505 «Управление персоналом»
Скачать 1.86 Mb.
|
Пример реализации HEWLETT PACKARD CONSULTING Видение НРС четко формулирует конечные цели управления знаниями:
3.3. Основные задачи первого этапа внедрения системы управления знаниями Важно не забывать, что, управляя знаниями, мы управляем изменениями. Управление знаниями — сложный процесс, требующий от людей не только новых навыков и компетенций, но и нового отношения — к коллегам, корпоративным и личным ценностям, своим собственным возможностям. Новые процессы неминуемо затрагивают интересы многих руководителей и сотрудников. Склонность человека или коллектива сопротивляться переменам вполне естественна, поскольку люди часто оценивают лишь ближайшие последствия событий (а они, как правило, видятся в «черном цвете») и редко представляют себе, какой эффект дадут происходящие изменения в будущем. Так называемая кривая перемен (рис. 3.1) показывает стандартный цикл принятия изменений:
Эмоции Время Информация о переменах Возражение «это не пойдёт на пользу» Непринятие «я не хочу в этом участвовать» Любопытство «а какая мне польза?» Интерес «знаю, как это использовать» Вовлеченность, энтузиазм «как это сделать полезным для других» Шок, иногда паника Рис. 3.1. Кривая перемен На начальном этапе необходимо в той или иной мере решить следующие задачи:
Для решения поставленных задач, необходимо:
Как отмечалось ранее, процесс управления знаниями — не решение стандартных задач. Реализация проекта требует творческого подхода к созданию системы управления знаниями в организации. Именно поэтому для успеха проекта необходима активная группа поддержки. В сообщество сторонников управления знаниями следует приглашать тех людей, которые:
Пример реализации МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ В 2000 г. в компании работала группа профессионалов управления знаниями, которая организационно входила в состав отдела маркетинга. Несмотря на доступ ко всем необходимым профессиональным информационным ресурсам, а также высокий уровень профессионализма сотрудников этой группы, работники компании недостаточно эффективно пользовались их помощью, не слишком активно стремились обращаться к информационным ресурсам, неохотно обменивались знаниями. Опрос, проведенный среди сотрудников, выявил существенные недочеты в применяемых методах работы со знаниями. В частности, оказалось, что сотрудники профессиональных отделов были плохо информированы о возможностях, услугах и продуктах группы, а сотрудники группы, в свою очередь, недостаточно хорошо знакомы с информационными потребностями профессионалов компании. Кроме того, были нарушены коммуникации, в результате чего в разных подразделениях работали с одними и теми же клиентами и не знали об этом, искали одну и ту же информацию по многу раз и т.п. Чтобы лучше понять и обозначить информационные потоки между подразделениями и офисами компании, объединить усилия для реализации задач в сфере управления знаниями, а также наладить более тесные коммуникации между профессиональными подразделениями и группой, было создано сообщество. Для участия в его работе были приглашены сотрудники:
Участники зарождающегося сообщества периодически встречались в формальной и неформальной обстановке, представители профессиональных подразделений рассказывали о задачах, стоящих перед ними на данный момент. Коллективно обсуждались пути решения проблем, разрабатывались новые механизмы взаимодействия. Благодаря созданию сообщества сформировался устойчивый канал коммуникаций между центром знаний и другими подразделениями компании, а также между самими подразделениями. Сотрудники центра знаний стали заметно лучше понимать бизнес-процессы и ориентироваться в потребностях своих внутренних клиентов, соответственно возросли и эффективность их работы, и скорость оказания ими информационной поддержки. Появилось больше возможностей не только для реагирования на текущие запросы консультантов, но и для создания кастомизированных информационных ресурсов, например карт знаний, пакетов знаний, разнообразных директорий полезных ссылок. Общаясь между собой на встречах, посвященных вопросам управления знаниями, сотрудники разных подразделений стали лучше понимать потребности коллег, появилась возможность реального обмена знаниями и опытом, а также совместного использования ресурсов. Важно, чтобы на данном этапе сотрудники знали, где они могут получить дополнительную информацию по новым процессам. Поэтому можно рекомендовать организовать регулярный выпуск корпоративного издания, посвященного вопросам управления знаниями. Оно может быть как электронным, так и печатным. Первоначально в нём могут публиковаться различные истории успеха или неудач, имевшие место в организации. В перспективе рекомендуется расширить тематику информационного издания, посвященного управлению знаниями, добавив в него такие разделы как: часто задаваемые вопросы; наши новости и истории успеха; информационные источники; управление знаниями у наших конкурентов; тренинги и другие обучающие программы; организация обмена знаниями; вопросы информационных технологий; новые темы для обсуждения и т.д. 3.4. Пилотный проект Пилотный проект — маломасштабный экспериментальный проект, реализуемый с целью проверки новых перспективных идей и подходов и способный принести ощутимые выгоды при малых затратах. Для успешной реализации пилотного проекта необходимо создать такие условия, чтобы участники могли его оценить:
Пилотный проект должен отвечать следующим требованиям:
Пример реализации ОТЕЧЕСТВЕННАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ Для консалтинговых компаний особенно важны эффективные процессы управления знаниями — ведь именно знания консультантов и корпоративный опыт создают основу для услуг и продуктов организации. В компании было разработано много внутренних ресурсов знаний и информации, кроме того сотрудники пользовались внешними источниками. Каждое подразделение создавало свое хранилище знаний и находило источники внешней информации, сотрудники также хранили информацию на своих компьютерах. Все это приводило к тому, что консультанты тратили время на поиски нужной информации, не зная, владеют ли ею коллеги из других подразделений. Им часто приходилось «изобретать колесо». В результате компания теряла клиентов. Чтобы изменить ситуацию и инициировать процессы управления знаниями, в качестве первого, пилотного проекта был разработан каталог всех внешних ресурсов и внутренних баз знаний, которыми располагала компания. Теперь каждый консультант мог обратиться к каталогу, чтобы получить полное представление о том, кто и какими ресурсами располагает. Компания также получила дополнительные выгоды — стало очевидно, что многие внешние ресурсы дублируют друг друга, а от некоторых подписок можно безболезненно отказаться. ОТЕЧЕСТВЕННАЯ СЕТЬ КАФЕ Компания быстро развивалась, открывались новые кафе, поэтому решение проблем, имеющих отношение к управлению знаниями, стало одним из приоритетов. В то же время в компании уже была создана база знаний, где в разных форматах сохранялись интервью с опытными сотрудниками, содержались основные документы компании, хранились учебные программы для новичков. Однако проблема заключалась в том, что все эти документы помещались туда разными сотрудниками, поэтому ни один из них в целом не знал, что именно и где расположено. В качестве наиболее важных задач, требующих незамедлительного решения, были обозначены следующие: разработка единого каталога всех ресурсов, создание пакетов знаний для новых сотрудников, обучение ключевых сотрудников использованию корпоративных ресурсов и т. д. Менеджер по развитию бизнеса, которому было поручено решить текущие проблемы, оценил каждую задачу и пришел к выводу, что наиболее малозатратно и эффективно на данный момент будет разработать карту знаний с обозначением всех уже существующих в компании ресурсов. Именно эта задача была решена в ходе реализации пилотного проекта. 3.5. Оценка результатов реализации пилотного проекта Результат пилотного проекта обычно предсказуем, поскольку такой проект изначально ориентирован на успех. Тем не менее, оценка и анализ его результатов очень важны, поскольку на их основе можно планировать дальнейшие действия. На основании анализа результатов пилотного проекта в организации обычно планируются дальнейшие действия. Они могут быть следующими:
Контрольные вопросы
4. Диагностика (аудит) и сохранение организационных знаний 4.1. Понятие диагностики (аудита) знаний. 4.2. Уровни проведения диагностики (аудита) знаний. 4.3. Представление результатов диагностики знаний. Карты знаний. 4.4. Методы сохранения организационных знаний. 4.1. Понятие диагностики (аудита) знаний Диагностика или аудит знаний позволяет получить представление о том, какие знания имеются в организации и соответствуют ли они потребностям сотрудников. Проведя аудит знаний, нужно ответить на следующие вопросы:
Таким образом, диагностика знаний способствует пониманию информационного обеспечения основных бизнес-процессов и помогает устанавливать приоритеты в использовании активов знаний, делая их более осязаемыми, а значит более поддающимися измерению и оценке. Различают информационную диагностику (анализируются формализованные источники знаний: документы, файлы и т. п.) и диагностику неформализованных знаний, когда в первую очередь предполагается описание неявных знаний (работа с людьми, опросы экспертов, «интервью на выходе» и т.д.). Прежде чем приступить к диагностике знаний, необходимо определить основных участников этого процесса и тех, кто будет им управлять. Важно, чтобы сотрудники компании были проинформированы о причинах проведения и целях диагностики и ясно представляли себе значение этой работы. Исходя из практики, можно рекомендовать:
|
Похожие:
 | Учебно-методическое пособие по теории статистике для студентов направления... Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | | Учебно-методический комплекс Для специальности 080505 Управление... Учебно-методический комплекс «Организация труда персонала» составлен в соответствии с требованиями Примерной программы по дисциплине... |
 | Тазлова Римма Семеновна Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | | День Культурная политика Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» |
| Тема: Непроизводственная сфера Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | | Учебно-методическое пособие москва 2005 Одинцова В. П., Федоров И.... Одинцова В. П., Федоров И. В. Планы семинаров по курсу «Социальная психология» для студентов специальности 080505 «Управление персоналом»:... |
| Рабочая программа дисциплины сд. Ф. 2 Экономика и социология труда... Дисциплина «Экономика и социология труда» относится к циклу специальных дисциплин, изучается на третьем курсе студентами специальности... | | Учебно-методический комплекс Для специальности: 080505 Управление персоналом Учебно-методический комплекс «Конфликтология» составлен в соответствии с требованиями Примерной программы по дисциплине по специальности... |
| Учебно-методический комплекс Для специальностей: 080507 Менеджмент... Учебно-методический комплекс «Теория организации» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта... | | Грязелечение и бальнотерапия курорта Абано Терме Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» |
| Учебно-методический комплекс Для специальностей 080505 Управление... Учебно-методический комплекс «Эстетика» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего... | | Учебно-методический комплекс Для специальности: 080505 Управление... Учебно-методический комплекс по дисциплине «Социология и психология управления» составлен в соответствии с требованиями Государственного... |
| Вопросы для самостоятельного изучения Тема Дайте понятие «управление персоналом» Учебно-методический комплекс «Организация труда персонала» составлен в соответствии с требованиями Примерной программы по дисциплине... | | Основная образовательная программа (ооп) специальности 080505. 65 «Управление персоналом» Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования (фгос впо) специальности «Управление... |
| История развития санаторно-курортной системы Байкальского региона в 1875 1991 гг Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | | Муниципальное учреждение Централизованная библиотечная система Центральная... Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» |
