Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 1.27 Mb.
|
| (*) Практическое задание. Иван, разработайте систему материальной мотивации для 2 разных должностей. Для начала возьмите ту, где работу легко померить. А затем ту, где (на первый взгляд) это сложно. В качестве юмора можете посмотреть короткий flash-мультфильм (предварительно сохраните на диске и распакуйте архив). Конечно, не хлебом единым жив человек, а многие моменты типа лояльности персонала за деньги не купишь. Да и невыгодно это - за все платить. Прочтите статьи по нематериальной мотивации: "Лояльность персонала" Зачем оно нам? Итак, хочу поговорить о лояльности персонала, несмотря на то, что термин уже немало затасканный. Во-первых, нужна ли она? Для меня ответ очевиден, однако я очень часто встречаю компании, где текучка персонала свыше 50% в год - норма… Итак, что получает компания, когда ее персонал лоялен? Снижаются издержки компании, ведь в среднем примерно в течение года новый сотрудник является "балластом" для бизнеса. Повышается качество всех бизнес-процессов: опытному сотруднику реже приходится исправлять свои ошибки, затрачивая на это время и ресурсы. Растет имидж компании на рынке: профессионалов уважают. Снижаются риски: часто при уходе сотрудник уводит с собой не только клиентов, но и уносит к конкурентам ноу-хау компании. Атмосфера в коллективе становится более здоровой: меньше сил тратится на сплетни и интриги. Да и вообще, приятнее работать с довольными людьми И т.д. К чему лоялен сотрудник? По большому счету, лояльность всегда можно разделить на 3 части: К деньгам и прочим материальным благам. К самой работе, перспективам, собственному росту и развитию. К коллективу, отдельным личностям, особой атмосфере. Понятно, что у разных людей эти виды лояльности представлены в разных пропорциях. Но для вас, как для руководителя, важно поддерживать баланс между всеми тремя: перекосы чреваты неприятностями. Упражнение: подумайте, а лучше пропишите для себя, к чему (см. выше) лояльны ваши сотрудники и вы сами. Как же достичь лояльности сотрудников? Люди гибнут за металл? Перво-наперво - лояльность появляется не только из-за денег. Если человек работает у вас исключительно за кусок хлеба (даже если с маслом), то, если завтра ему предложат чуть больше, он уйдет. Если уж говорить о деньгах, то важно определить, на что ориентирован человек в работе, потом сопоставить это с его должностью, а уже затем выстроить систему его личной мотивации, исходя из комбинации. Хотя лучше об этом подумать еще до найма сотрудника, а при отборе искать человека соответствующего типа. Люди бывают ориентированы: На достижение профессиональных целей, увлекаются самой работой как таковой На реализацию личных амбиций: карьера, слава, власть и т.д. На работу в основном как на источник дохода для прочих сфер жизни На компанию, как защиту. Обычно такие люди мечтают о сильном государстве, стабильности и т.п. На чувство хозяина: "это мое подразделение" (для руководителя), "мой станок" (для рабочего) и т.д. И, наконец, просто люмпены: "после нас хоть потоп". Таких сотрудников вам не пожелаю, хотя встречаются. Конечно, "чистые виды" встречаются редко, но понимать "склонности" того или иного сотрудника очень желательно. А то казусы выйдут, а лояльности - не ждите. Например, для амбициозного работника важна связь его дохода с результатами труда, а значит и возможность "сорвать куш" если совершил "подвиг". А если поработал плохо, то и получить минимальный оклад. Именно из таких получатся лучшие менеджеры проектов, продавцы. Большой оклад их только демотивирует. А для секретарши важно получать стабильную, пусть и небольшую, зарплату и возможность уходить с работы строго в 6 часов. Упражнение: подумайте, на что замотивированы вы и ваши сотрудники? Например, что может заставить вас выйти на работу в выходной день? Не хлебом единым Что же, кроме денег, повышает лояльность людей? И вообще, есть ли это что-то? Регулярно общаюсь с руководителями разных рангов на эту тему: мнения различны. Мое таково: если ваши сотрудники работают только за деньги, то либо вы действительно собрали таких людей (зачем?!?), либо ваш профессионализм на ниве руководства оставляет желать лучшего (что чаще). О причинах такого суждения я уже писал в начале этой статьи. Итак, что, кроме денег, повышает лояльность сотрудников? Интересная работа Чувство важности (как минимум, осмысленности того, что делает сотрудник (миссия) Возможность развиваться: профессионально и личностно Карьерные перспективы Возможность посмотреть страну и мир Здоровая обстановка в коллективе, уважение друг к другу и т.д. Стабильность и уверенность в завтрашнем дне И т.д. Упражнение: перечислите, что из этого предоставляет ваша компания сотрудникам. "Мы теперь с тобой одной веревкой связаны"… И, наконец, поговорим о лояльности, основанной на привязанности сотрудников к отдельным личностям, коллективу и т.п. Она может быть как во благо, так и во вред интересам бизнеса. Хорошо, когда молодой сотрудник уважает своего руководителя, относится к нему как к наставнику, стремится стать таким, как он. Плохо (для компании), если потом при уходе руководителя, он уводит свою команду. Хорошо, если устойчивая семейная пара может эффективно работать вместе, понимая друг друга с полуслова. Плохо, когда любовные отношения мешают бизнесу: ослепляют человека, делают его необъективным. Хорошо, когда в коллективе здоровая атмосфера взаимовыручки и поддержки. Плохо, если компания превращается в "благотворительную организацию": "мы так печемся о наших сотрудниках, что никого не увольняем, платим всем высокие оклады". Или - в "клуб по интересам", куда ходят в основном общаться, как часто бывало в различных НИИ в период перестройки. То есть, конечно, личная привязанность важна, но "без крайностей", с учетом баланса, о котором говорилось в начале статьи. Упражнение: подумайте, привязаны ли к компании, коллективу, к вам лично ваши сотрудники. К кому и чему именно? Помогает ли это бизнесу? *** Что еще? Конечно, есть еще много факторов, влияющих на лояльность персонала. Это подбор правильных людей и их адаптация в коллективе, система оценки их работы и система карьерного планирования, стиль руководства и субкультура компании. О некоторых факторах мы уже писали в этой рассылке, о других еще напишем. И, как всегда, ждем ваших вопросов по теме этого выпуска и не только: станьте соавтором рассылки. Желаю вам лояльных сотрудников, а также компаний, к которым хочется быть лояльным самому! и "Развитие корпоративной культуры". Развитие корпоративной культуры Вокруг корпоративной культуры сложено много мифов. Часто считается, что корпоративная культура – это некая данность, которой практически невозможно управлять. А управлять надо – поэтому организуют различные увеселительные мероприятия, как правило, с высоким содержанием алкоголя. К чему это приводит? К усилению дружеских взаимоотношений между людьми и усилению «тусовочного фактора», а также роли тех, кто является неформальным лидером на таких мероприятиях. Хорошо ли это для бизнеса – вопрос. На самом деле корпоративная культура – это некоторые шаблоны, модели поведения, которые определяют повседневные действия сотрудников. Примеры: Как встречают клиента Как общаются друг с другом и с подчиненными (руководителями) Насколько точно приходят на работу и на деловые встречи Во что принято одеваться И т.д. Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует 2 основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание. Основные методы формирования корпоративной культуры: Разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании Формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными Обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами) И т.д. Важный момент: в формировании культуры должны принимать все сотрудники компании, и уж точно – неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода! Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и будет сложнее. Единственное, что важно сделать до развития культуры – это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная. Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ: 1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения 2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени 3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными 4. Растет экономическая эффективность бизнеса На самом деле на мотивацию сотрудников в компании влияет все: от личности руководителя до запаха в туалете. Практическое задание. Иван, вспомните, что и как Вы используете для нематериальной мотивации своих сотрудников. Что-то хотите изменить или добавить? Хорошо, с отдельными сотрудниками разобрались. А как создать из них команду? Читайте: "Скованные одной цепью…" Для вас будет максимально полезно читать эту статью с позиции руководителя - лидера команды. Нужна ли нам команда? Отношение к команде у всех руководителей различное. Кто-то убежден, что командная работа - основа успеха компании. Кто-то придерживается метода "разделяй и властвуй", препятствуя образованию неформальных коллективов. Конечно, истина где-то посередине. Ведь с одной стороны, несколько человек, совместно работающих над решением одной задачи действительно могут сделать больше, чем каждый по одиночке. А с другой - если компания превращается в "клуб по интересам", куда приходят "потусоваться" и весело провести время - это тоже не бизнес. Но мы не будем углубляться в вопрос "надо ли?" Мы будем исходить из того, что мы хотим получить в компании конструктивную деловую атмосферу, когда люди относятся друг к другу достаточно позитивно, чтобы работать вместе. А главное, что их объединяет - общее дело. Сегодня мы поговорим с Вами о том, как же такую команду создать. Как становятся командой? О командах написаны тома. Но не думаю, что у вас есть время их читать, и что прочтение вам сильно поможет. Поэтому рассмотрим, что же именно вы можете сделать у себя в компании. Дайте своим людям цель Есть цель - есть команда, нет цели - нет команды. Цели могут быть самые разные. Как желанные для вас, например: Завоевать серьезную долю рынка Заработать много денег Сохранить на плаву свою компанию (сейчас особенно актуально) Победить конкурента Х так и иные: Воровать у недотепы-начальника Дружить одним отделом против другого Веселело проводить время, например, "прикалываться" над клиентами Научиться вести бизнес, собрать клиентскую базу, а затем создать свою компанию И так далее. Замечу, что обычно в любой компании цель у людей есть (хотя не всегда осознанная). И важно, чтобы ее источником были вы, как руководитель, а не кто-то из неформальных лидеров. Именно постановкой целей мы занимаемся на стратегических сессиях, когда цели команды "кристаллизуются" в ходе совместной работы руководителей компании и ключевых сотрудников. Консультант выступает в роли катализатора, направляет работу в конструктивное русло. Важно также, чтобы люди сами участвовали в постановке целей: тогда возникает стремление их достигать. Если же цель просто навязана сверху, то возникает ситуация "Без меня меня женили". А это вызывает сильное сопротивление: явное или скрытое. Конечно, цель должна быть привлекательна для людей. "Заработать денег для начальника" вряд ли вдохновит кого-то. Поэтому подумайте, какие цели Вы будете транслировать своей команде. Врать ни в коем случае нельзя: люди чувствуют фальшь. Поставьте такие цели, которые действительно объединяют Вас и сотрудников. Станьте лидером Тоже очень затасканные слова. Однако от этого они не становятся менее актуальными. Лидером не назначают, лидером - становятся. И если вы смогли им стать, у вас будет команда, иначе - нет. То есть, лидер в коллективе есть почти всегда, и вопрос только в том, будете ли им Вы или кто-то другой. Здесь есть смысл сделать… …Лирическое отступление о "групповой динамике" В любой группе людей (и не только людей, но и, например, волков, обезьян, антилоп) можно наблюдать некоторые общие закономерности. Причем, они происходят всегда, независимо от того, знаете вы о них или нет. И если Вы их не знаете, то действия людей могут Вас удивлять, расстраивать и т.п. Психологи называют эти процессы "групповой динамикой". Она проявляется в любой группе, начиная от трех людей, когда они собираются вместе. Например, есть какой-то человек, непростой для вас в общении. И вот, устав от конфликтов, вы решаете поговорить с ним тет-а-тет. При встрече человек оказывается неожиданно адекватным, вы с ним обо всем конструктивно договариваетесь. Вы счастливы: "Ну вот, наконец-то!". На следующий день вы снова встречаетесь с ним, но на этот раз в присутствии других людей - и что же?.. Все возвращается на круги своя. Он неожиданно "нападает" на вас, всю адекватность как рукой сняло! Причем часто его слова и действия "нелогичны": как будто он поступает вам назло. Не пытайтесь его винить: вы просто наблюдаете групповую динамику (точнее, участвуете в ней), а действия человека в значительной мере неосознанны. Понимание ее нехитрых законов сделает вашу жизнь проще: вы перестанете удивляться "нелогичному" поведению людей, а постепенно и сможете им управлять. Любой лидер умеет это без всякого специального обучения (он научился этому сам в детстве), а если вы стремитесь им стать, вам надо этому научиться. Каждая группа людей проходит несколько стадий: Знакомство Внутригрупповой конфликт (конфликт ролей) Достижение цели Распад группы На стадии знакомства люди (будем говорить о них, хотя закономерности у нас те же, что и у животных) приглядываются друг к другу. А анализируют (часто бессознательно): Кто есть кто? С кем я смогу сотрудничать? Кто для меня опасен? Кем я могу здесь управлять? И т.д. На стадии внутригруппового конфликта люди стремятся занять привычную для себя роль. И если она занята, возникает этот самый конфликт. Он может быть явным, как, например, в среде подростков (доходит до мордобоя). Или скрытым, когда он выражается в интеллектуальных "нападениях" друг на друга, "подначках", несогласии по, казалось бы, пустяковым поводам. Какие же роли существуют? Лидер (есть в любой команде). Общепризнанный вожак, за которым идет большинство. В глазах остальных именно на нем лежит ответственность за успех или провал команды. Заметим, что это - неформальный лидер, и он может не совпадать с формальным. Альтернативный лидер (есть не всегда). "Лояльная оппозиция". Стремится привести группу туда же, куда и лидер, но своими путями. Анти-лидер (есть не всегда). Нелоялен к лидеру и его целям. Стремится развалить группу. Эксперт (есть не всегда). Уважаемый всеми член группы (часто более опытный и/или старшего возраста), к мнению которого лидер прислушивается, обращается к нему за советом. На лидерство не претендует. Основная масса (есть всегда). Эти участники группы смотрят на вышеописанных вожаков и решают, за кем им пойти: чья "программа" более привлекательна. Они идут за лидером до тех пор, пока он лучше всех других (с их точки зрения) удовлетворяет их интересы ("обслуживает" группу). Как только перестает, группа сменяет лидера - "Акела промахнулся" (Р. Киплинг, "Маугли"). Это справедливо для всех ситуаций свободного выбора, и не относится к армии и подобным структурам. "Козел отпущения" (к счастью, есть не всегда). Его группа винит во всех своих бедах и неудачах, на него изливает свой негатив. Другие второстепенные роли. Так вот, на стадии конфликта ролей участники группы определяют, кто кем будет. Причем, у каждого человека в жизни есть свои привычные роли, и, естественно, "без боя" никто "сдаваться" не хочет. Наиболее привлекательна роль лидера и именно за нее обычно развивается основная борьба. Те, кого группа не признала лидером, уходят в оппозицию. И если с Альтернативным лидером можно и нужно договариваться (например, хорошо сделать его своим заместителем, руководителем филиала, подразделения), то с Анти-лидером дела обстоят сложнее. Если вы не достаточно уверены в себе (личной силе, харизме), то лучше убрать его из команды, иначе он "выпьет вам немало крови". Если же уверены, то можете использовать его как "свисток для выпуска пара", который первым всегда даст вам знать о недовольствах "в массах". Можете вспомнить современных политиков, и подумать, кто есть кто С Экспертом надо поддерживать хорошие отношения - он вам не конкурент. Зато лояльный эксперт может вам сильно помочь, поднять ваш авторитет. "Козлов отпущения" лучше не заводить, а если группа сама выбирает кого-то на эту роль, решить: если человек вам важен, "поднять" его в глазах коллектива, а если нет, то, возможно, большинство было право, и стоит убрать его из команды. Основная масса людей - очень важна для вас. Именно она в конечно счете будет решать, быть вам вожаком или нет. Поэтому вам важно очень четко отслеживать настроения людей, и постоянно поддерживать "градус" общественного мнения в желательном для вас диапазоне. Есть смысл знать свой имидж в глазах людей, и сознательно развивать его в нужном вам русле. Но это отдельная большая тема. Замечу, что есть приемы, которые позволяют максимально ускорить прохождение стадии внутригруппового конфликта. Например, те же стратегические сессии, тренинги по командообразованию, особенно экстремальные (сплавы по горным рекам и т.д.). Да и любая грамотно организованная работа, направленная на общую цель. Можно шкафы с этажа на этаж потаскать Правда, в ходе такой работы и по ее итогам, важно психологически правильно поработать с людьми, иначе эффект может быть нулевой или даже отрицательный. Когда люди разобрались, кто есть кто, наступает стадия достижения цели - самая продуктивная, и именно ради нее в первую очередь создаются команды. Чем быстрее преодолеете конфликт, тем скорее начнете работать. Дальше ваша задача - поддерживать группу на этом уровне столько, сколько вам нужно. На стадии распада группы производительность ее участников падает, т.к. они озабочены уже не столько ее целями, столько тем, "как жить дальше". Замечу, что периодически может происходить "перезапуск групповой динамики", когда группа снова проваливается во внутригрупповой конфликт. Это может быть вызвано сменой участников группы (даже незначительной), изменением цели и других существенных параметров. Повторюсь еще раз: хотите создать команду - станьте ее лидером, вождем: не только официальным, но и неформальным. Иначе все те люди, которых вы подбираете, платите им деньги, на которых надеетесь, будут решать чьи угодно задачи, только не ваши. Вам это надо? А такое бывает сплошь и рядом. Определите "границы" Чтобы команда существовала, должны быть четкие границы, отделяющая "своих" от "чужих". Не зря, например, все армии мира носят форму. Можете использовать если не униформу, то хотя бы корпоративный стиль одежды, корпоративные значки. Или хотя бы цвет. Один крупнейший российский банк заказывал консалтинг (не мне ) по разработке корпоративного запаха, который должны были источать все сотрудники в рабочее время. Границей могут быть и более тонкие материи. Например, корпоративный кодекс, который участники действительно приняли, а не просто получили сверху. Набор ритуалов: как мы приветствуем друг друга, как прощаемся. Могут быть и корпоративные гимны, что в современной России не сильно распространено Впрочем, у страны есть и гимн, и флаг. А что это, если не "граница"? Создайте корпоративные мифы Совсем тонкий, но очень эффективный уровень - создать корпоративную мифологию. Это действует очень глубоко, хотя надо иметь хорошее мастерство и/или интуицию, чтобы ей управлять. Например, распространите красивые легенды о том, как создавалась ваша компания: вспомните Apple и знаменитую историю, как основатели продали свою старенькую машину (так как не было денег) и собрали первый компьютер в гараже. Пустите слухи о выдающихся достижениях и качествах первых лиц компании. Именно так поступают великие менеджеры. Напишите истории, как ваша компания "переживала трудную годину" - сейчас для этого самое время Здесь вам помогут приемы PR. Сделайте так, чтобы мифы рассказывали не вы, а люди. "Выпускайте" их грамотно и корректируйте по ходу. Здесь есть большой простор для творчества! Важно: во всех мифах должна быть доля правды. Откровенная ложь отвергается людьми с негодованием и создает вам образ обманщика и манипулятора. Создайте барьеры входа Пусть в вашу команду будет не так просто попасть - халяву не ценят. Например, создайте сложную многоступенчатую процедуру отбора сотрудников. Я очень подробно писал об этом в выпуске № 74 ""Золотое дно" или как построить эффективную систему найма сотрудников". О подборе в ведущие западные компании ходят легенды. И правда, пройдя десяток собеседований и конкурсов - будешь потом рассказывать об этом! И ценить добытое с таким трудом. Правда, стоит заметить, что и "приз", который человек получит за прохождение всех преград должен быть достаточно весомым в его глазах. То есть параллельно с проведением испытаний, вы должны постоянно усиливать в глазах кандидата привлекательность работы у вас. Выберите оптимальный размер команды Психологами давно установлено, что оптимальная численность - до 12 человек (иногда говорят, что до 8). Если участников больше, то команда начинает распадаться на подгруппы. Это опять же связано с закономерностями развития групп и групповой динамикой. Проявляются неформальные лидеры, которые начинают формировать вокруг себя подгруппки. Очень редкие руководители, обладающие огромной личной силой способны иметь в непосредственном подчинении свыше 12 человек. Поэтому, если вы руководите бОльшим количеством людей, разделите их на команды со своими лидерами, которыми вы и будете управлять. Подбирайте совместимых участников Поговорим о психологической совместимости участников. Здесь могут быть две грани. Если все очень разные, то им будет некомфортно друг с другом. Если же очень похожие, то и творчества от такой команды не ждите: не будет "разницы потенциалов", которая и порождает творческий дух команды. Для создания команд, где всем комфортно работать друг с другом, некоторые компании включают такой этап отбора, как собеседование со старейшими членами коллектива, неформальными лидерами компании. Их мнение учитывается при вынесении окончательного вердикта - брать ли данного кандидата. Психологическим тестам я бы не сильно доверял: их валидность (достоверность) не превышает 50%. Т.е. с таким же успехом вы можете погадать на кофейной гуще. Организуйте эффективное взаимодействие в команде У вас могут быть "золотые" люди, но при этом каждый сам по себе, и/или, к примеру, бардак на совещаниях. Если так, значит вы не выполнили остальные пункты. А к тому же не создали разумные процедуры взаимодействия, которые позволяют людям быстро и эффективно общаться друг с другом. Я бы начал с обучения элементарным навыкам совместной работы, например, говорить по очереди, слушать и слышать друг друга. Казалось бы, это основы, но, увы, большинство людей ими не владеет (или не использует). Затем можно перейти к более высоким материям, например, отработать механизм проведения быстрых и эффективных совещаний (см. выпуск № 52 "Совещания: полезный инструмент или растратчик вашего времени?"). Это недолго, но дает вашей команде колоссальный прирост эффективности. Притягивайте и распространяйте успех! Успех очень вдохновляет людей. А если мы долго куда-то идем, но так и не пришли, возникает резонный вопрос: а уж не Сусанин ли нас ведет? Может, пора сменить "Акелу" на кого-то "помоложе"? Поэтому "пиарьте" любой успех команды: это очень сильно сплачивает. Только не надо делать лже-новостей, типа "кризис уже закончился", когда очевидно, что это не так. Люди этого очень не любят, и ваш авторитет падает. Вообще, характерная черта большинства успешных людей - они много говорят (и думают!) о хорошем. И тем самым создают вокруг себя позитивную атмосферу, "притягивают" новый успех. Так что оптимизм (разумный) - это просто выгодно, и к тому же полезно для здоровья А лидер просто обязан быть оптимистом - на него же все смотрят, и именно он задает дух и настроение всей команде. Создайте эффективную систему мотивации Кажется, это очевидно. Мотивация должна восприниматься людьми как справедливая, тем самым укрепляя командный дух. Очень подробно об этом - в выпуске № 80 "Хочу ли я…?". Можете "создать внешнего врага" Не сильно рекомендую вам этот способ, но это работает. Например, когда в Штатах надо сплотить нацию, руководство страны начинает новую войну. И патриотический дух нации растет! Даже молодежь начинает активнее рекрутироваться в армию. Этот метод использовался вождями во все времена. В бизнесе внешним врагом может стать главный конкурент или, например, "китайцы". И, наконец, наведите в компании порядок В любом деле есть два главных фактора успеха: люди и система. И провал одного из них приводит к общему провалу. Вы можете подобрать прекрасных людей, сплотить их "в единый кулак", но если у вас бардак - многого такая компания не добьется. ***Практическое задание. Иван, спланируйте, как Вы будете объединять своих сотрудников в команду. И, наконец, каждый сотрудник проходит в компании свой путь. Если Вы, как руководитель, сможете этим путем грамотно управлять, это значительно повысит эффективность Вашего бизнеса. Читайте: "Руководители и специалисты", "Звездная болезнь". Практические задания даны в вышеуказанных статьях. Дополнительные материалы Тема управления персоналом - очень обширная, и я много пишу об этом. Вы можете прочесть: "Как мотивировать персонал в кризис", "Кризис и карьера", "Как снизить издержки на персонал", "Как повысить качество вашего персонала?". ***Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге. Задать мне вопросы, высказать свои восторги, сомнения и критику Вы можете, написав на адрес: info@mrybakov.ru. Если Вам нужна помощь в создании нового бизнеса - обращайтесь. Для меня это повседневная работа. ***В следующем уроке Вы научитесь управлять рисками при создании нового бизнеса. До встречи послезавтра в 10 утра! |
