Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 1.27 Mb.
|
| (*) Практическое задание. Иван, разработайте процедуру найма кандидатов для своей компании. Но: мало грамотно нанять кандидатов. Если они потом уволятся - Вы потеряете время и деньги. Важно грамотно ввести новичков в должность. Изучите вторую часть статьи "Ваша команда". Итак, команда Как сделать так, чтобы люди вокруг Вас восприняли Ваши цели как свои личные, помогли Вам в их достижении? Если вы руководитель, то наверняка вас заботит этот вопрос, и вы уже делали немало для его решения. Давайте проверим, вдруг что-то забыли Объяснить персоналу его должностные обязанности Доказывать ему, что у нас самая лучшая схема мо(а)тивации Рассказать, как важно выполнять план и/или другие показатели Поругать на совещании Рассказать, какая мы крутая компания и почему сотрудник должен быть счастлив, работая у нас Нарисовать картины светлого совместного будущего (сотрудника и компании) И т.д. и т.п. Наверное, все это нужно. Также, бесспорно, важно: Внедрять систему мотивации, связывающую вознаграждение с результатами труда Создавать позитивную корпоративную культуру Давать людям возможность карьерно и личносто расти И многое другое Но сегодня я не об этом. Также я почти не буду говорить о "командном духе", и различных командообразованиях (тимбилдингах), хотя это тоже важно. Сейчас я хочу обсудить с вами 2 аспекта, которые позволят вам вывести команду на принципиально новый уровень. Правда, касается это только вновь нанимаемых сотрудников. Сначала 2 ключевых мысли: "Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things") Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относится к ней "Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things") Впервые я услышал эту мысль в одной весьма успешной западной компании. И ведь действительно, характер человека, его ключевые психологические установки закладываются в детстве, в основном до 5-7 лет. Конечно, потом человек может измениться, но обычно это происходит либо вследствие какого-то критического переживания (например, побывал на грани жизни и смерти), либо очень постепенно под давлением обстоятельств. А вот кардинально изменить человека воздействием со стороны крайне сложно. Можно, но, во-первых, успех не гарантирован (можете потратить годы напрасно, часто так и бывает), а во-вторых, можно поступить гораздо проще. Притча Однажды к Кришне, сидяшему на берегу священной реки Ганг, пришел один монах и сказал: "О, учитель! Позволь мне рассказать о своих успехах. Я шел к этому 20 лет, самоотреченно стремился к своей цели. И вот сейчас я могу ходить по воде. Хочешь, я перейду эту реку?" Кришна улыбнулся и ответил: "К чему тратить 20 лет своей жизни, когда можно заплатить паромщику пару рупий…" Мы ведь хотим быть эффективными (то есть достигать максимального результата при минимальных затратах ресурсов)? Тогда я предлагаю вам не заниматься переделкой сотрудников, а посвятить больше сил выбору и первоначальной "настройке" будущих участников вашей команды. Я вообще удивляюсь, как мало внимания российские руководители уделяют работе с персоналом. А ведь по классике до 40% рабочего времени менеджер должен посвящать работе со своей командой. Ведь он получает свои деньги за то, что достигает выполнения задачи головами и руками своих подчиненных. И если с ними возникают проблемы, цели подразделения и компании достигнуты не будут. Как же отобрать правильных людей? В первую очередь признать для себя, что этот процесс - критически важный для Вас. Например, в некоторых MLM-компаниях, которые я часто привожу как пример успешного бизнеса, глава офиса ("ячейки") до 2-3 часов в день занят отбором своих будущих сотрудников. Естественно, что из многочисленных кандидатов выбирают лучших. Вы думаете зря все вагоны метро и журналы вакансий увешаны их объявлениями? Нет, не зря. Золотоискатели знают, что надо просеять много "породы", прежде чем найдешь крупицы благородного металла. Во-вторых, четко решить для себя, кого же мы ищем. То есть определить критерии, которым должен соответствовать будущий сотрудник. А если еще точнее, то задать (максимально конкретно!): знания (что должен знать) навыки (что должен уметь делать практически) формальные требования (пол, возраст, и т.п.) личностные черты и психологические установки То есть задать "профиль должности". И здесь много нюансов, ибо даже в западных компаниях мне приходилось видеть такие требования как "communication skills, presentation skills, analytical skills". То есть, нужен мега-сотрудник. А какой конкретно - не написано. И бедный HR (специалист по персоналу) или рекрутинговая компания гадает, кто же нужен, "пачками" шлет кандидатов, а линейный руководитель - заказчик вакансии - заворачивает их одного за другим. Оно и понятно: трудно выполнить задачу "пойди туда, не знаю куда, но чтобы все было супер". В-третьих, хорошая практика - отсматривать много кандидатов. Например, не менее 10 на позицию. Поразительно, но часто вакансия настолько "горит", что любому более-менее "вменяемому" кандидату говорят что ждут его на новом рабочем месте "уже завтра". Но, простите, это примерно как в классике: "Девушка, вы привлекательны, я - чертовски привлекателен. Сегодня вечером - на сеновале" (Андрей Миронов, фильм "Обыкновенное чудо"). Новый сотрудник - это же будущий член вашей команды, и в том числе от него зависит успех или провал вашей компании (подразделения)! А потом через месяц-другой - разочарования. Пример см. в моей статье "Искусство видеть" (кстати, все они примерно в тему данной рассылки. только более глобально). Ну и, наконец, тщательно отбирать кандидатов. То есть не просто поговорить с ним 15 минут, а действительно оценить: его способность выполнять необходимую работу его человеческие черты, в т.ч. порядочность то, насколько он впишется в коллектив. Здесь есть несколько мыслей: желательно, если собеседований будет несколько или хотя бы на встрече будет присутствовать несколько человек со стороны работодателя. Оценка будет гораздо объективнее. Например, в компании CISCO кандидат проходит до 11(!) собеседований до того момента, когда ему сделают предложение о работе (job offer). И не только с будущим руководителем, руководителем руководителя, главой офиса, но и с ключевыми сотрудниками: именно они определяют, насколько человек "впишется" в команду. проводить комплексную оценку кандидата, лучше в режиме деловых игр, моделирующих его будущую трудовую деятельность. Например, нанимаете продавца - так попросите его продать вам слона и посмотрите, как он будет это делать. 10 минут такой игры полезнее, чем час беседы! Такой способ оценки называет "ассессмент-центр" ("центр оценки"), и давно применяется в успешных компаниях. Он бывает очень разный по глубине (от 15 минут до недели на 1 кандидата), и зависит от того, насколько ответственная позиция, на которую вам надо взять кандидата. И если простейший ассессмент Вы можете сделать самостоятельно, то для глубокого уже нужны бизнес-психологи. Мы этим, конечно же занимаемся. Более подробно можно изучить эту тему в моей статье «Ассессмент». Столь серьезный отбор мотивирует кандидатов на долгую работу в компании. Ведь, согласитесь, то, что досталось нам большими усилиями, мы ценим больше, чем "халяву". Вообще-то, в подборе персонала есть много нюансов, которые не опишешь в статье. Более подробно об этом - на тренингах "Искусство подбора персонала", "Создание и внедрение модели корпоративных компетенций (МКК) в компании", "Подготовка и проведение ассессмент-центра". Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относиться к ней Вы, наверное сталкивались с ситуациями, когда выходит новый сотрудник на работу, глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного времени, и он становится "как все", т.е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым. Что произошло? Простая, и увы, распространенная вещь: новичка неправильно "ввели в должность", как говорят HR'ы, или не ввели вообще. Что же на до было сделать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая: Непосредственный руководитель плотно побеседует с новичком: рассказывает ему его цели и задачи, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т.п. Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свой департамент), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией. "Новобранцу" выдают буклет, который часто так и называется, например, "Курс молодого бойца". Там изложена история компании и ее достижения, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать "молодому" сотруднику. Конечно, выдают его должностную инструкцию, описания и регламенты исполнения тех бизнес-процессов, в которых он будет принимать участие. Если необходимо, выдают каталоги продукции для изучения. Это прояснит его понимание компании и избавит окружающих от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно. Новичку организуют внутреннее обучение / стажировку. Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива. Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков (new-hire training, kick-off training), причем, если компания западная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее достижениях, о требования к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: "сам большой босс говорил с нами"! А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам. Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач, и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого начала, и готовиться к нему. Кстати, по итогам может приниматься решение о прохождении испытательного срока. Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру "инициации". Это психологически очень важно. Лучше публично, и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее торжественное поздравление первого лица компании с "успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X" (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира. Возможно, у вас в процессе чтения закралось сомнение или даже протест: ведь все это так дорого и сложно! Да, конечно. Но ведь Вы помните что: успех организации зависит от ее сотрудников чуть выше мы договорились (да?), тщательнейшим образом отбирать будущих работников. А уж если мы нашли лучшего кандидата, то и есть смысл вкладываться в него. Что лучше: иметь сплоченную команду профессионалов (лучших на рынке), или постоянный поток неудачников, которые приходят в компанию, еще глубже "заваливают" дела и вскоре увольняются: сами или решением руководства? А ведь, увы, так часто бывает… Итак, просмотрите еще раз вышеописанный список задач. А вы многое сделали, чтобы ваши сотрудники работали у вас долго, результативно и с энтузиазмом? Более подробно все эти моменты рассматриваются на наших тренингах и вечерних мастер-классах, например: "Just HR (Системное управление персоналом)". ***Если посмотреть глобально - о чем эта статья? О том, что "лучше день потерять, потом за пять минут долететь" (мультфильм "Крылья, ноги и хвосты"). То есть о том как перейти от "пожарного" управления к стратегическому, и не решать проблемы, а предотвращать их появление. А значит, быть более успешными, сохранять сон и аппетит. Но это уже другая история… Желаю Вам успеха в формировании вашей команды! ***(*) Практическое задание. Иван, спланируйте, как Вы будете вводить новичков в должность в своей компании. Редко кандидат приходит к Вам полностью готовым. Нужно:
Практическое задание. Иван, разработайте план воспитания и обучения свои сотрудников. Также важно управлять знаниями - это ценнейший актив бизнеса. Читайте: "Разрыв компетентности". Когда я уже написал эту статью и снова ее перечитывал, я понял, что предназначена она в основном для владельцев и топ-менеджеров. Однако, надеюсь, что даже если вы лично таковым не являетесь, то сможете лучше понять, как работает ваша компания, и как сделать ее эффективнее. Надеюсь, у вас хватит на это полномочий Если нет - пишите, может быть, мы совместно с вами что-нибудь придумаем. Босс - самый умный? "Да они вообще работать не умеют!" - возбужденно говорил мне руководитель, основавший компанию около 10 лет назад, и знающий свой бизнес до мелочей. "Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу - но каждый по-своему! И каждый - неправильно. Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!" Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет. Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями некоторых наборов операций, толком не описанных, и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают. В более крупных компаниях таких компетентов может быть несколько: ряд ключевых руководителей и специалистов, но это не сильно решает проблему, поскольку от общего числа сотрудников это считанные единицы. Особенно остро это проявляется в территориально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в "голове". Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно в одном проекте мы столкнулись с ситуацией, когда российская дочерняя компания фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской "дочки" не удосужилась, а может сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. А потом руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают… Разрыв 17 век. Дворянская усадьба. В комнате горят свечи. Звучит музыка. Девушка входит в комнату, опирается плечом о стену и внимательно слушает. Затем подходит к молодому человеку, играющему на рояле, кладет руки ему на плечи. - Вольдемар, скажите это Бах или Моцарт? - Да нет, отсебятину фигачу! Анекдот Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. Иначе и не бывает: если в компании никто не умеет работать, она не выживет. Однако чем дальше от этого "центра компетенции", тем более размыты знания людей, тем больше "отсебятины" должны они придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои функции. И вот получается, что каждый работает "как умеет", и компания напоминает уже не стройную вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. А их выпускают прямо в бой на танки противника. Нерадостная картина… В чем причины? Вариантов может быть несколько: В компании нет культуры управления знаниями: руководители считают компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Знания могут быть самыми разными: о том, как привлекать клиентов, о том, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, о том, как выполнять ту или иную технологическую операцию. Если обобщить, то это знания о бизнес-процессах, или, проще говоря, о том, как компания работает, как выполняются в ней те или иные задачи. Компания очень быстро растет. А это значит, что очень массово нанимают персонал, и "бросают его в бой", толком не обучив, и не проведя потом аттестацию. Как известно, "нет ничего более постоянного, чем временное" и спустя год такой "недоучка" считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше. Руководители не в полной мере владеют навыками делегирования. Особенно это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев. Здесь бывает несколько вариантов. В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав, как их добиться: "Сам разберешься, зря я тебе что ли деньги плачу!". Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще: мы очень часто встречаем руководителей, которые потеряли веру в людей. О вере российских руководителей в "варягов" я писал в статье "Искусство видеть". Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как "болванчик", а ему потом говорят: "Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя - головы на плечах нет?" Трудно делать вещи разумно, не понимая их цели. Ну и отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип "разделяй и властвуй". То есть бизнес-процесс сознательно делится на автономные звенья, и "всю поляну" видит только руководитель, а каждому сотруднику и/или подразделению выделяется максимально автономный кусок, чтобы он, не дай бог, не смог собрать у себя в голове картинку того, как работает процесс в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент» ("mushroom management"): "Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут! Не дождетесь!" ("Keep them in dark, feed them manure, expect them to grow. It never happens!"). Причина, как привило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое место и свою исключительность, и потому готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое "теплое место". Создает свое "удельное княжество", а всех "вассалов", держит на "максимально коротком поводке". Если Вы владелец бизнеса или топ-менеджер, и кто-то из ваших подчиненных практикует "грибной менеджмент", я бы на вашем месте сильно подумал, нужен ли вам такой руководитель. |
