Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 1.27 Mb.
|
Алгоритмы управления персоналомДалее мы рассмотрим, как управлять людьми технологично. (*) Для начала рекомендую посмотреть мой вебинар "Что делать с персоналом: для собственников и руководителей". Там дана общая логика и структура. Затем я дам Вам ссылки на свои статьи с конкретными алгоритмами по разным аспектам HR. Напоминаю, что пользу Вы получите только если: а) прочтете дополнительные материалы, б) выполните практические задания. Для начала надо определить, сколько и каких сотрудников нам нужно. Естественно, что делать это важно не "пальцем в небо", а на основе анализа бизнес-процессов, в которых они принимают участие. Прочтите первую часть моей статьи "Ваша команда". Итак, команда Как сделать так, чтобы люди вокруг Вас восприняли Ваши цели как свои личные, помогли Вам в их достижении? Если вы руководитель, то наверняка вас заботит этот вопрос, и вы уже делали немало для его решения. Давайте проверим, вдруг что-то забыли Объяснить персоналу его должностные обязанности Доказывать ему, что у нас самая лучшая схема мо(а)тивации Рассказать, как важно выполнять план и/или другие показатели Поругать на совещании Рассказать, какая мы крутая компания и почему сотрудник должен быть счастлив, работая у нас Нарисовать картины светлого совместного будущего (сотрудника и компании) И т.д. и т.п. Наверное, все это нужно. Также, бесспорно, важно: Внедрять систему мотивации, связывающую вознаграждение с результатами труда Создавать позитивную корпоративную культуру Давать людям возможность карьерно и личносто расти И многое другое Но сегодня я не об этом. Также я почти не буду говорить о "командном духе", и различных командообразованиях (тимбилдингах), хотя это тоже важно. Сейчас я хочу обсудить с вами 2 аспекта, которые позволят вам вывести команду на принципиально новый уровень. Правда, касается это только вновь нанимаемых сотрудников. Сначала 2 ключевых мысли: "Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things") Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относится к ней "Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things") Впервые я услышал эту мысль в одной весьма успешной западной компании. И ведь действительно, характер человека, его ключевые психологические установки закладываются в детстве, в основном до 5-7 лет. Конечно, потом человек может измениться, но обычно это происходит либо вследствие какого-то критического переживания (например, побывал на грани жизни и смерти), либо очень постепенно под давлением обстоятельств. А вот кардинально изменить человека воздействием со стороны крайне сложно. Можно, но, во-первых, успех не гарантирован (можете потратить годы напрасно, часто так и бывает), а во-вторых, можно поступить гораздо проще. Притча Однажды к Кришне, сидяшему на берегу священной реки Ганг, пришел один монах и сказал: "О, учитель! Позволь мне рассказать о своих успехах. Я шел к этому 20 лет, самоотреченно стремился к своей цели. И вот сейчас я могу ходить по воде. Хочешь, я перейду эту реку?" Кришна улыбнулся и ответил: "К чему тратить 20 лет свей жизни, когда можно заплатить паромщику пару рупий…" Мы ведь хотим быть эффективными (то есть достигать максимального результата при минимальных затратах ресурсов)? Тогда я предлагаю вам не заниматься переделкой сотрудников, а посвятить больше сил выбору и первоначальной "настройке" будущих участников вашей команды. Я вообще удивляюсь, как мало внимания российские руководители уделяют работе с персоналом. А ведь по классике до 40% рабочего времени менеджер должен посвящать работе со своей командой. Ведь он получает свои деньги за то, что достигает выполнения задачи головами и руками своих подчиненных. И если с ними возникают проблемы, цели подразделения и компании достигнуты не будут. Как же отобрать правильных людей? В первую очередь признать для себя, что этот процесс - критически важный для Вас. Например, в некоторых MLM-компаниях, которые я часто привожу как пример успешного бизнеса, глава офиса ("ячейки") до 2-3 часов в день занят отбором своих будущих сотрудников. Естественно, что из многочисленных кандидатов выбирают лучших. Вы думаете зря все вагоны метро и журналы вакансий увешаны их объявлениями? Нет, не зря. Золотоискатели знают, что надо просеять много "породы", прежде чем найдешь крупицы благородного металла. Во-вторых, четко решить для себя, кого же мы ищем. То есть определить критерии, которым должен соответствовать будущий сотрудник. А если еще точнее, то задать (максимально конкретно!): знания (что должен знать) навыки (что должен уметь делать практически) формальные требования (пол, возраст, и т.п.) личностные черты и психологические установки То есть задать "профиль должности". И здесь много нюансов, ибо даже в западных компаниях мне приходилось видеть такие требования как "communication skills, presentation skills, analytical skills". То есть, нужен мега-сотрудник. А какой конкретно - не написано. И бедный HR (специалист по персоналу) или рекрутинговая компания гадает, кто же нужен, "пачками" шлет кандидатов, а линейный руководитель - заказчик вакансии - заворачивает их одного за другим. Оно и понятно: трудно выполнить задачу "пойди туда, не знаю куда, но чтобы все было супер". В-третьих, хорошая практика - отсматривать много кандидатов. Например, не менее 10 на позицию. Поразительно, но часто вакансия настолько "горит", что любому более-менее "вменяемому" кандидату говорят что ждут его на новом рабочем месте "уже завтра". Но, простите, это примерно как в классике: "Девушка, вы привлекательны, я - чертовски привлекателен. Сегодня вечером - на сеновале" (Андрей Миронов, фильм "Обыкновенное чудо"). Новый сотрудник - это же будущий член вашей команды, и в том числе от него зависит успех или провал вашей компании (подразделения)! А потом через месяц-другой - разочарования. Пример см. в моей статье "Искусство видеть" (кстати, все они примерно в тему данной рассылки. только более глобально). Ну и, наконец, тщательно отбирать кандидатов. То есть не просто поговорить с ним 15 минут, а действительно оценить: его способность выполнять необходимую работу его человеческие черты, в т.ч. порядочность то, насколько он впишется в коллектив. Здесь есть несколько мыслей: желательно, если собеседований будет несколько или хотя бы на встрече будет присутствовать несколько человек со стороны работодателя. Оценка будет гораздо объективнее. Например, в компании CISCO кандидат проходит до 11(!) собеседований до того момента, когда ему сделают предложение о работе (job offer). И не только с будущим руководителем, руководителем руководителя, главой офиса, но и с ключевыми сотрудниками: именно они определяют, насколько человек "впишется" в команду. проводить комплексную оценку кандидата, лучше в режиме деловых игр, моделирующих его будущую трудовую деятельность. Например, нанимаете продавца - так попросите его продать вам слона и посмотрите, как он будет это делать. 10 минут такой игры полезнее, чем час беседы! Такой способ оценки называет "ассессмент-центр" ("центр оценки"), и давно применяется в успешных компаниях. Он бывает очень разный по глубине (от 15 минут до недели на 1 кандидата), и зависит от того, насколько ответственная позиция, на которую вам надо взять кандидата. И если простейший ассессмент Вы можете сделать самостоятельно, то для глубокого уже нужны бизнес-психологи. Мы этим, конечно же занимаемся. Более подробно можно изучить эту тему в моей статье «Ассессмент». Столь серьезный отбор мотивирует кандидатов на долгую работу в компании. Ведь, согласитесь, то, что досталось нам большими усилиями, мы ценим больше, чем "халяву". Вообще-то, в подборе персонала есть много нюансов, которые не опишешь в статье. Более подробно об этом - на тренингах "Искусство подбора персонала", "Создание и внедрение модели корпоративных компетенций (МКК) в компании", "Подготовка и проведение ассессмент-центра". Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относиться к ней Вы, наверное сталкивались с ситуациями, когда выходит новый сотрудник на работу, глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного времени, и он становится "как все", т.е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым. Что произошло? Простая, и увы, распространенная вещь: новичка неправильно "ввели в должность", как говорят HR'ы, или не ввели вообще. Что же на до было сделать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая: Непосредственный руководитель плотно побеседует с новичком: рассказывает ему его цели и задачи, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т.п. Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свой департамент), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией. "Новобранцу" выдают буклет, который часто так и называется, например, "Курс молодого бойца". Там изложена история компании и ее достижения, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать "молодому" сотруднику. Конечно, выдают его должностную инструкцию, описания и регламенты исполнения тех бизнес-процессов, в которых он будет принимать участие. Если необходимо, выдают каталоги продукции для изучения. Это прояснит его понимание компании и избавит окружающих от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно. Новичку организуют внутреннее обучение / стажировку. Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива. Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков (new-hire training, kick-off training), причем, если компания западная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее достижениях, о требования к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: "сам большой босс говорил с нами"! А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам. Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач, и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого начала, и готовиться к нему. Кстати, по итогам может приниматься решение о прохождении испытательного срока. Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру "инициации". Это психологически очень важно. Лучше публично, и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее торжественное поздравление первого лица компании с "успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X" (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира. Возможно, у вас в процессе чтения закралось сомнение или даже протест: ведь все это так дорого и сложно! Да, конечно. Но ведь Вы помните что: успех организации зависит от ее сотрудников чуть выше мы договорились (да?), тщательнейшим образом отбирать будущих работников. А уж если мы нашли лучшего кандидата, то и есть смысл вкладываться в него. Что лучше: иметь сплоченную команду профессионалов (лучших на рынке), или постоянный поток неудачников, которые приходят в компанию, еще глубже "заваливают" дела и вскоре увольняются: сами или решением руководства? А ведь, увы, так часто бывает… Итак, просмотрите еще раз вышеописанный список задач. А вы многое сделали, чтобы ваши сотрудники работали у вас долго, результативно и с энтузиазмом? Более подробно все эти моменты рассматриваются на наших тренингах и вечерних мастер-классах, например: "Just HR (Системное управление персоналом)". (*) Практическое задание. Иван, разработайте требования к 2 разным (непохожим) должностям своей компании. Обычно описывают: необходимые теоретические знания, которыми должен обладать кандидат, практические навыки, которыми он должен владеть, его формальные данные (пол, возраст и пр.), и личностные черты. Но вот вопрос: где же взять столько подходящих кандидатов? Для ответа на этот вопрос прочтите статью "Кого брать на работу".(статья ниже;) Оптимизируем и внедряем процесс Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как правило, он выполняется не самым оптимальным образом. Это происходит потому, что процессы в компании складываются исторически. И нам надо сделать новые, более оптимальные, версии процессов, и внедрить их в работу. Классический подход к оптимизации выглядит так: Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS») Потом проектируют, «как должно быть» (состояние «TO BE») После этого пытаются внедрить разработанный процесс. Какие минусы у такого подхода? Описание «как есть» - долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию, положим месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но дает очень мало пользы компании. А зачастую и вред, т.к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов. Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т.к. процессы в компании зачастую протекают по-разному. Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руководители в «кабинетном режиме», т.е. без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в процессе внедрения начинается активное и пассивное сопротивление персонала. В своих проектах я использую альтернативный подход. Мы описываем процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее. То есть, рисуем его таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все причастные к процессу руководители и ключевые сотрудники. Таким образом, по ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а, во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении. Как только мы определили, кто хозяин процесса, он назначается ответственным со стороны компании за его совершенствование и внедрение. Таким образом: Ответственность за внедрение остается в компании (а не на консультантах, что в принципе не работает). Хозяин процесса получает хорошую мотивацию. Высшее руководство компании освобождается от рутинной работы по внедрению процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитектуры компании и контроля проекта ее развития. Мы постепенно внедряем процесс. Сначала делаем несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются какие-то недочеты, которые мы ранее не предусмотрели. По итогам, процессы оттачиваются, доводятся до ума. Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руководством, внедряется во всей компании и становится обязательным к применению. Необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании. А также донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Возможно, потребуется провести краткие внедренческие тренинги, обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводится оценка того, насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению. Что улучшать в бизнес-процессах Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках: Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете возложить на них ответственность за реализацию своих предложений. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады. Типичные ошибки в бизнес-процессах. Количественные и качественные показатели бизнес-процессов. Типичные ошибки в процессах: Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны. Например: Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а рассказы отдельных людей противоречат друг другу. Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла. Например, мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполняют от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезно могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом! А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениями больше половины трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «муда» (ударение на последнем слоге). Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли он нужен, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно. Неэффективные шаги. Например, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Как правило, они бывают следующие: Зоны безответственности. То есть за какой-то шаг предыдущее подразделение уже не отвечает, а следующее еще не отвечает. Дублирование ответственности. По своим последствиям это примерно то же самое, что и безответственность: "у семи нянек дитя без глазу". Не задан формат передаваемой/принимаемой информации, сроки и другие параметры интерфейса. Как следствие, информация идет как попало. «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса. В итоге он кардинально усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, – ошибки. Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом. Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным, встроить контроль в него. Далее мы обсудим, как это сделать. Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе. Практическое задание: Изучите описанный ранее (см. задание в статье "Как навести порядок в своем бизнесе") процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления. Лучше делать эту работу в команде. Новую версию процесса отобразите на схеме. Изначально рисовать процесс лучше на флипчарте с помощью маркеров. Затем - перенести его то его на компьютер в редактор типа Microsoft Visio. В нем и редактировать, используя мультимедийный проектор для совместной работы команды. Количественные и качественные показатели процессов У любого процесса есть показатели. Например: Скорость Себестоимость Количество и состав дефектов И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и/или внешних. Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т.к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т.д. Показатели можно назначать как к процессу в целом, так и к отдельным его шагам. На каждом уровне показателей не должно быть слишком много: максимум 7, а оптимально – 3-5. Большее количество трудно удерживать в поле внимания в процессе управления. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач. Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т.е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т.е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных, независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом. К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что клиентам нравится больше всего, а что они бы хотели изменить. Как параметры процессов позволяет нам их улучшать? Для начала измерьте их текущее значение. Например, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов? Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят. Будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана. Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего. К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее основного процесса: - Общая выручка ресторана - Средняя заполненность столиков - Средний чек клиента - Процент постоянных клиентов в их общем числе Практическое задание: Выделите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании. Показатели должны давать владельцу процесса и высшему руководству компании полное представление о том, как он протекает, быть наглядными, легко сравнимыми за разные периоды времени и между разными подразделениями. Измерьте текущие значения выбранных показателей. Поставьте цели в области улучшения показателей. Разработайте план достижения запланированных улучшений. Добейтесь намеченных улучшений. *** |
