Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 1.27 Mb.
|
| Последствия К чему же приводит все вышеописанное? Персонал некомпетентен. А значит, допускает ошибки, которые приводят к самым разным плохим последствиям: Недовольные клиенты и плохая слава компании на рынке, потери нынешних и будущих клиентов Дополнительные затраты на исправление "косяков", которые допускают сотрудники Персонал не лоялен. Кому приятно: чувствовать себя просто "тупым исполнителем"? работать, если осознаешь свою некомпетентность? работать, если понимаешь, что вырасти в этой компании невозможно? Высоки риски: если компетент уходит из компании, она остается "у разбитого корыта". Мы в своей работе несколько раз исправляли последствия такой ситуации. Причем в нее могут попасть как небольшие, так и очень крупные компании. В крупных ситуация в чем-то даже опаснее, т.к. часто проблема долгое время не осознается: высшее руководство "за облаками", команды топ-менеджеров сменяются, ведут между собой политические войны за влияние и ресурсы, и проблема потери компетентности никем наверху не замечается и не осознается. В итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что по сути не остается носителя методологии, знаний, а значит бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию, но до поры до времени этого не видно, а когда видно - уже поздно. Мне это напоминает эпохальную сагу Айзека Азимова "Основание", где после распада межгалактической империи дальние планеты превратились в отсталые княжества, впали в дикость и варварство, а на тех из них, где еще осталась атомная энергетика, ей владели касты жрецов. Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер (цикл - около 3-5 лет). В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное - его будущее. В последнее время многие руководители начали это понимать, и многие заказы, которые мы получаем, звучат как "помогите нам описать наши бизнес-процессы" (читай, "понять и договориться, как же мы на самом деле работаем"). Как же быть? Для начала признать, что знания о вашем бизнесе - есть самый ценный ресурс. Более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствия этого знания. Понимая, как работает бизнес, деньги можно заработать, а вот имея деньги, но не имея знания, можно только потерять эти самые деньги. Затем признать, что знания должны находиться не только в голове руководителей. Кажется, Ли Якокка говорил, что настоящий руководитель должен уметь управлять людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, руководитель должен быть мудрее, чем его сотрудники, т.е. глубже понимать ситуацию на рынке и стратегию компании, но он не должен становиться умнее, чем они, т.е. быть лучшим специалистом в каждой функциональной области (финансы, логистика, производство и т.д.). Где должны "лежать" знания? Во-первых, они должны быть "вытащены из голов" наиболее компетентных сотрудников и "положены на бумагу" (в наше время - в компьютер). Именно это и происходит, когда мы помогаем компании описать ее бизнес-процессы. Это же относится к внедрению в компании CRM-системы, которая позволяет отделить знания о клиентах компании от конкретных менеджеров по продажам, снизить риск увода клиентов. Во-вторых, они должны быть "вложены в головы" другим сотрудникам: естественно, исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколькими способами: Дать людям для изучения описания бизнес-процессов, регламенты, должностные инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, "ознакомлен", но и убедиться, что он действительно понял и научился, а это уже вопрос аттестации (опять же реальной, а не формальной). (см . выпуск №53 "Учиться у лучших!") Проводить тренинги по бизнес-процессам компании. И такой тренинг - не шоу типа "похлопаем в ладоши", и не "прыжки в мешках по полю", а просто "дрессировка" сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов и регламентов. Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные сотрудники "берут шефство" над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов выполнения работы, которые сложно вынести в регламенты. Очень хорошо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры. На днях я выступал модератором на одной стратегической сессии, и среди ее участников были топы очень высокого уровня, настолько высокого, что для многих руководителей среднего звена они были почти "небожителями". По итогам многие отметили, что очень важно иногда получать знания напрямую с самого верха, это очень сильно проясняет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании. В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и генерируют новые. Эффективным механизмом этого являются "кружки качества". По нашему опыту, они реально работают в России, потому что: Люди начинают действительно верить в то, что могут реально повлиять на ситуацию на своем рабочем месте. Каждый хороший сотрудник знает, как сделать процессы в компании лучше, и хочет этого. Кружки качества дают ему такую возможность. Задействуются механизмы группового творчества и мышления, что гораздо эффективнее индивидуальной работы. Неформальная атмосфера порождает нестандартные решения. Руководители кружков качества («комиссары качества») обучены их организовывать и проводить, а участники обучены основным методам работы. Работа кружков качества происходит на регулярной основе, задачу решают до получения результата. Вообще, могу без ложной скромности сказать, что создание кружков качества - наша профессиональная гордость: мы успешно создали их в нескольких крупных компаниях. Это действительно здорово, когда удается запустить их, притом что вначале практически никто в это не верит, большинство людей настроено скептически. Я еще напишу об этом в рассылке. Эффективное руководство Очень важно для компании повышать руководящие навыки ее менеджеров. Можно разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру, но некомпетентные и немотивированные руководители могут свести все это на нет. В первую очередь я говорю о делегировании. Если его не происходит, то: Система быстро достигает своих пределов проста, ограниченных возможностями руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40-50 человек. В крупных компаниях это относится к отдельным подразделениям, "дочкам" и т.д. Руководитель истощает свои силы, "выгорает", работая без отпусков по 16 часов в сутки, и все же не успевая "потушить все пожары". Хороший руководитель - это тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все успешно работает без него. Персонал некомпетентен и нелоялен (см. выше). Мораль - делегируйте, а делегируя, учите своих сотрудников! Поскольку зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, то если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто бывает, нужно их учить. Да, они "тупят"! Да, приходится с ними долго возиться. Да, иногда хочется бросить это "бесполезное занятие" и сделать все самому: на первых порах этот будет сильно быстрее. Но этот путь - тупик. Другого не дано: делегируйте и учите! Я столь настойчиво это говорю, поскольку за последнее время в нескольких консалтинговых проектах проходил этот путь с руководителями различных компаний. И приходится тратить часы, убеждая их в этом. Здесь есть еще одна ловушка: недостаток доверия. "Вот выращу я их - а сам что, стану не нужен и меня выкинут на свалку?" Не думаю. Конечно, это зависит от вас и от компании, но если вы все делаете правильно, то вырастив под собой сильных сотрудников и руководителей более низкого ранга, вы можете двигаться "вверх" или "вбок", в зависимости от вашего желания и карьерных возможностей. Будет расти ваше подразделение и/или компания, и вы будете расти вместе с ним. А люди, "выращенные" вами, будут вашей "надеждой и опорой" - вашей командой! Более того, если вы создали сильную команду, рост произойдет гораздо быстрее, а с ней и ваш статус, и ваш доход, и ваш уровень как управленца. Поверьте в ваших людей! Естественно, для этого необходимо правильно их подбирать и воспитывать, что и является важнейшими задачами руководителя. ***Если резюмировать, то разрыв компетентности - это большой тормоз в бизнесе. И если вы сможете его преодолеть, то вас и ваш бизнес ждет большое будущее! Успехов Вам! ***Практическое задание. Иван, обдумайте, как Вы управляете знаниями в своем бизнесе. Что-то хотите изменить? И вот, наконец, мы добрались до мотивации. Это больной вопрос для большинства руководителей. Вот 2 моих статьи: рекомендую прочесть их последовательно, в указанном порядке. "Хочу ли я…?" - принципы построения системы мотивации. Если опросить руководителей, о чем у них "болит голова", то большинство, конечно, скажут: "Персонал! Где взять толковых сотрудников, да еще таких, чтобы хотели работать?". Кого нанимать, как проводит отбор, как адаптировать новичков, воспитывать и обучать я уже писал. А сейчас поговорим о мотивации. Это важнейший вопрос, и от того, как вы его решите, зависят результаты работы вашего бизнеса, а сейчас и само его существование. Про нынешнюю ситуацию Сейчас во многих компаниях проходят сильные сокращения. При этом часто "под общую гребенку" увольняют людей, которые давно работали в компании и являются носителями уникальных знаний, да и просто лояльными сотрудниками, что немаловажно. Понятно, что бизнес стремится выжить, и сокращает издержки. Только, может быть, это не самый разумный путь? Может быть, можно сократить затраты на персонал другим образом? Например: оптимизировать их систему мотивации, чтобы платить только реально заработанные деньги (это и есть тема статьи), перевести персонал на работу дома (см. выпуск №38 "Работа без офиса", выпуск №42 "Виртуальные совещания: как их правильно проводить с максимальной пользой для компании") или вообще на аутсорсинг, т.е. заключать с ними договора подряда на конкретные работы (см. выпуск №45 "Как увеличить прибыль компании при тех же оборотах?")? Требования к системе мотивации Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный вопрос: прежде, чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому (продукту, товару, системе и т.д.). Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, потом она работает "криво", ее переделывают и т.д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель: Люди реально замотивированы, т.е. работают, причем с энтузиазмом. Желательно не "из-под палки", а с удовольствием. Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо - мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие - меньше. Персонал лоялен к компании. То есть люди "не голодны", а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в компании здоровая. Система мотивации указывает людям "вектор движения", то есть направляет их на достижение целей компании. Система работает "сама", независимо от присутствия или отсутствия начальника рядом. Т.е. вам не надо напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в компьютерные игры или сидеть в "Одноклассниках.ру". Система проста (как и все гениальное) и прозрачна для руководства и сотрудников (но это отнюдь не значит, что каждый видит заработок "соседа"). Как ни крути, а везде вылезает слово "система", и это правильно. Потому что если мы хотим работать по уму (а не как обычно ), то мы должны выстроить толковую систему, основанную на некоторых простых правильных принципах. Принципы построения системы мотивации Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнес-практики. Как мотивировать людей - очень спорный вопрос, и в каждом первом консалтинговом проекте, мы с клиентом "ломаем немало копий", прежде чем приходим к некому общему пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение (не обязательно эффективное, но "родное"). Для начала самый главный принцип: Сотрудники должны ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ, А НЕ ПРОСТО ПОЛУЧАТЬ ИХ. То есть, оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами. Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.
Конечно, во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в заработке ваших сотрудников, тем (как правило) менее разумна ваша система оплаты труда. Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда То есть нужна четкая система объективных измеримых показателей для каждой должности. Показателей должно быть несколько Если показатель один, то часто сотрудник находит способ его выполнить, но при этом интересы компании страдают. Например, продавец делает необходимый объем продаж, но при этом дает огромные скидки. Или рабочий выполняет норму по количеству, но "гонит брак". Отдельным показателям можно задать веса, отражающие важность того или иного фактора. Показатели должны быть четко описаны Например, часто продавцам включают показатель "количество новых клиентов". Новый клиент - это какой? Которому счет выставили, или с которым договор подписан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы товары) и он закрыл акты? Нужно четкое описание и формула расчета каждого показателя. Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели Бывает, например, что продавец может продавать больше, но его ограничивают производственные возможности. По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы То есть, во-первых, нормативы должны быть. Иначе это полный хаос и анархия. А, во-вторых, они должны назначаться не "от фонаря" или потому что нам так хочется. С одной стороны, они должны создавать человеку вызов ("трудно, но реально"), а с другой - учитывать возможности рынка, ваших бизнес-процессов, технологии и т.д. Заниженные нормативы вынуждают вас переплачивать и расслабляют людей. Завышенные - деморализуют людей ("все равно не достигнем"), вынуждают "гнать брак", закладывают ошибки в систему планирования и т.д. Практические аспекты создания системы мотивации Разрабатываем сверху вниз Вообще, в создании системы мотивации очень много нюансов. Например, по уму ее надо делать только после того как четко описан функционал каждого подразделения и каждой должности . А это можно делать только после того, как описаны бизнес-процессы, в которых данный человек принимает участие. Бизнес-процессы, в свою очередь, вытекают из стратегии компании. Конечно, все это можно не соблюдать, но при этом мотивация получается хаотическая, и слабо работает на цели компании, не учитывает многих моментов. Вообще, бизнес - это система, и проектировать ее желательно, начиная с самого верха. Иначе косяки и противоречия неизбежны. Рано или поздно мы выходим на эти вопросы в большинстве проектов, хотя порой уходит некоторое время на то, чтобы клиент понял, что это действительно так. Когда проектируют дом, но начинают с фундамента и несущих конструкций, а не с отделки потолков и цвета стен. Как измерить неизмеримое В компаниях есть разные должности. Для некоторых, например, для продавцов, показатели определить довольно просто, хотя и тут часто бывают проблемы (чаще всего заказы идут именно на разработку мотивации для них). А что делать с теми должностями, работу которых сложно численно измерить, например, менеджера по персоналу или секретаря? Принцип такой: к каждой должности мы предъявляем некие требования. Часть требований направлено на реализацию стратегии компании во внешней среде. Например, объем производства, объем продаж и т.д. А часть требования вытекает из внутренних потребностей самого бизнеса, например, менеджер по персоналу должен быстро и качественно закрывать вакансии, а секретарь должен качественно принимать звонки и перераспределять их между сотрудниками. То есть эти требования формируются "внутренними клиентами" должности. Именно их и надо перевести в показатели. Кстати, для "поддерживающих" должностей часто вводят такой показатель как "удовлетворенность внутренних клиентов", хотя его вес не должен быть большим. И снова об окладах А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не мотивирует работать много и/или хорошо. Функции оклада: он указывает на значимость должность для компании (ее ценность, вклад в бизнес) он подчеркивает такие моменты как выслуга сотрудника и т.д. он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать себя в безопасности. То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство бизнесменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы вообще не получают оклада, и, по большому счету, это правильно: активные и талантливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое, увы, возможно не всегда. Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того, чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разрабатывают систему грейдов (уровней), и каждую должность относят к тому или иному грейду. По каждому грейду есть "вилка" окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем выше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и т.д. |
