Методические указания для студентов по проведению практических занятий (лабораторных работ) по дисциплине
Скачать 0.64 Mb.
|
Практическая работа № 4 Формирование трудового коллектива. 1. Цель работы: 1,1. Выявить лидера (лидеров) учебной группы 2. Задание Проведите социологическое исследование по выявлению лидеров коллектива в вашей учебной группе (или в рабочем коллективе на производственной практике) по следующей методике (в ручном - варианте).
A) К кому бы Вы обратились по учебному (производственному) вопросу? Ответ: (2) - (15) так будет выглядеть ответ, если Ваш номер - 2, а Вы выбираете № 15 Б) Кого бы Вы выбрали руководителем (старостой) группы? Ответ: (2) - (8) (если выбрали № 8). B) Кто Вам симпатичен как личность? Ответ: (2)-(3)
3. Содержание отчёта. Отчёт должен содержать:
4. Контрольные вопросы:
5. Литература. Управление персоналом организации: учебник для вузов/ под ред. Кибанова А.Я., 2-е изд. Доп. и переработанное - М: Инфа-М, 2002- 63с. Практическая работа №5 Изменение скучной по содержанию работы. 1. Цель работы: продумать и предложить пути изменения скучной по содержанию работы. 2. Пояснения к работе Содержательность работ- это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду (самостоятельность в планировании, выполнении работы, определение ритма работы, участие в принятии решений). 3. Задание. Проанализировать ситуацию и ответить на вопросы. Ситуация. Весной 1985г. служащие из отдела гарантийных писем Первого Национального Банка в Чикаго заполнили анкеты, выясняющие степень их удовлетворённости работой. Результаты анкеты показали, что до восьмидесяти процентов служащих были неудовлетворены своей работой. У руководства также вызвала озабоченность низкая производительность их отдела, к тому же часто поступали жалобы от клиентов на опоздания и ошибки в работе. С помощью специалиста по организационному развитию, служащие выяснили, что причиной их неудовлетворённости является однообразная работа с бумагами, напоминающая работу на конвейере. Служащие чувствовали, что они работают на производстве, где гарантийное письмо готовится, по крайней мере, десятью людьми, и каждый из них вносит в эту подготовку свою долю, зачастую неравную долю других. Так, например, одна из работниц только закладывала ленту в машину телетайпа. Служащие пожаловались специалисту-консультанту, что задания были настолько раздроблены, что они редко понимали общий смысл своей работы. Но они чувствовали, что этот раздробленный процесс был не только медленным, но и дорогим и вёл к большому количеству ошибок, совершаемых в их отделе при подготовке документов. Они были убеждены, что производительность и качество станут лучше, если содержание работы будет пересмотрено. На протяжении нескольких последующих месяцев и при участии всех работников были пересмотрены все задания-операции и многие из тех которые до того выполнялись раздельно, были объединены, что позволило создать полный цикл с более высоким уровнем ответственности. Служащие прошли переподготовку с целью усовершенствования своих навыков и последовавшее затем повышение их заработной платы отразило новый уровень ответственности в работе. Год спустя. Первый Национальный Банк Чикаго смог отчитаться о значительном повышении прибыли, производительности, степени удовлетворённости клиентов и высокой морали служащих. Вопросы:
4. Содержание отчёта. Отчёт должен содержать:
5. Контрольные вопросы,
6. Литература. Управление персоналом организации: учебник для вузов/ под ред. Кибанова А.Я., 2-е изд. Доп. и перераб.- М.: Инфа-М, 2002-42с. Практическая работа №6 Управление кадрами в условиях сокращениях численности занятых. 1, Цель работы: 1.1 Определить факторы, влияющие на процесс планирования человеческих ресурсов. 1.2Определить качества, необходимые для управления человеческими ресурсами во время реорганизации 1.3Предложить основу оценки результатов деятельности служащих. 1.4Предложить мероприятия по набору кадров. 1. Задание. Проанализировать ситуацию и ответить на вопросы. Ситуация. Когда одна крупная телефонная компания выделилась из « Аи Ти энд Ти», её относительно спокойному, защищенному и регулируемому существованию пришёл конец, и она оказалась в ситуации, где конкуренция навязывала новую идеологию сокращения затрат. До отделения в компании работало порядка ПО тыс. служащих и имелось семь уровней правления- от мастера до генерального управляющего, что соответствовало традиционным принципам компаний. Мастер и руководители первого уровня приходили в основном из рядов служащих самой компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо вербовали в родственных отраслях промышленности. Существовала общая установка на продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы «Аи Ти энд Ти». На момент отделения только 20% руководящих работников компании имели степень бакалавра. Большая часть низовых звеньев управления была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные технические знания в областях связи, но слабую подготовку в вопросах управления, хотя компания проводила широкие программы обучения и поощряла учёбу своих служащих за пределами компании по академическим программам. До отделения основной ценностью корпоративного кодекса объявлялось обеспечение клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопросы затрат не относились к первостепенным. Многие служащие считали, что о компании судят по тому, как насколько хорошо она обслуживает клиентов, а размер затрат не относится к важным факторам. Система стимулирования служащих исходила из идеи поддержания заданного уровня обслуживания клиентов. Никакой конкуренции не было. Проверки проводились только Комиссией муниципальных служб штата и административными органами на предмет соответствия телефонных тарифов и тарифов на другие услуги связи разрешённому уровню дохода на вклады акционеров. Во многих случаях это означало, что реакция руководства на возникающие проблемы обслуживания клиентов сводилась к увеличению ресурсов- чаще всего количества служащих, до уровня, обеспечивающего желательное качество обслуживания. Кроме того, при возникновении сложных технических проблем компания могла воспользоваться ресурсами «Белл Лэборетриз», «Вестерн Электрик» или других подразделений «Аи Ти энд Ти», теперь же возникла необходимость развивать технические знания в ряде областей. Когда после выделения из «Аи Ти энд Ти» эта компания стала частью региональной холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По многим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренция. Исключительная привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу телефонного оборудования, междугороднюю связь и многие другие виды услуг связи теперь могли предоставлять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право действовать и конкурировать в новых, ранее запретных для неё областях. Это означало, что она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренция и, как составная часть, осознание значимости затрат. Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со ПО тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат., Было принято решение сократить количество уровней хотя бы на один. Возникла необходимость уровня «предпринимательских» навыков служащих и руководителей в новых условиях конкуренции. Технический процесс компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы «Аи Ти энд Ти» в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать собственные ресурсы. Перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при резком одновременном сокращении численности занятых. Сокращение численности было проведено несколькими способами. Некоторых перевели в «Аи Ти энд Ти», чтобы закрыть имевшуюся там потребность в рабочих свячн и соответствующих руководителях. Большое количество служащих было в предпенсионном возрасте. Однако очень много пришлось и увольнять. Это увольнять. Это было особенно трудно, поскольку обстановка прошлого породила у служащих чувство пожизненной гарантированной "занятости. Ряд трудовых проблем возник при подготовке руководителей для работы в новых условиях конкуренции. К примеру, можно назвать проблему направления служащих на курсы и в школы в условиях, когда им угрожало увольнение. Кроме того, традиционная оплата труда не предусматривала вознаграждения за те характеристики, которые потребовались в новых условиях, - умение рисковать, маркетинг, торговля в условиях конкуренции, создание новых продуктов и т. д. Основными проблемами были следующие: 1. увольнение большого количества давно работавших служащих с квалификацией, соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей новым требованиям. Компания не имела опыта проведения больших сокращений, особенно за счёт профессионалов и административных работников. 2.служащим, вышедшим на пенсию, компания выплачивает пенсию и пособие на медицинское обслуживание. В результате намечаемого сокращения, численность активных пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 0 тыс. до 35 тыс. человек, что в свою очередь, должно было привести к расширению отдела социального обеспечения. 3.нужно было отправить на переподготовку большое количество служащих различных уровней, чтобы они овладели навыками работы в условиях конкуренции. 4.чтобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии управления, нужно было уметь провести соответствующую реорганизацию. При этом возникали и острые дополнительные вопросы: какой из уровней следует исключить, что делать с руководителями, занимавшими эти должности и т. д. 5.систему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с новой политикой компании. Критерии повышения зарплаты, премирования и продвижения по службе нужно было построить на новых принципах. Компании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количество уровней управления-до шести, и она серьёзно взялась за программу обучения и подготовки кадров. Вопросы: 1.Какие ключевые факторы необходимо учесть в процессе планирования человеческих ресурсов? 2.Какие важнейшие качества потребуются для управления человеческими ресурсами во время реорганизации и изменения идеологии компании? Какие из них, по вашему мнению, стоит сохранить, и после завершения реорганизации? З.Что бы Вы положили в основу оценки результатов деятельности служащих и как бы Вы измеряли эту деятельность? 4.Какие мероприятия по набору кадров могли бы Вы рекомендовать компании? 5.Какие изменения произойдут в поощрительной системе компании? 3. Содержание отчёта. Отчёт должен содержать: 1.Название работы 2.Цель работы 3.Ответы на вопросы ситуаций 4.Предложения по совершенствованию управления кадрами в условиях сокращения численности занятых. 4. Контрольные вопросы. 4.1.В чём выражается профессиональная адаптация? Чем она отличается от социально-психологической адаптации? 4.2.В каких случаях необходимо проводить обучение? 4.3.В каких целях проводится оценка результатов деятельности? Приведите примеры. 5. Литература. Управление персоналом организации: учебник для вузов/ под ред, Кибанова А.Я., 2-е изд. Доп. и перераб.-М.: Инфа-М, 2002-45с. Практическая работа №7 Формирование трудовых ресурсов. Цель работы: составить опросник (анкету) для поступающих на работу . 2. Пояснения к работе 2.1. Краткие теоретические сведения. Примерный перечень вопросов, задаваемых кандидату на собеседовании. Первое впечатление от кандидата.
Образование
5. Опыт предыдущей работы по специальности, заслуги, поощрения или наоборот, выговоры. Социальное, семейное, материальное положение.
Вопросы задавала А.Б. Дмитриев 3.Задание. Представьте, что Вы – руководитель фирмы. Вам необходимо расширить штат сотрудников. Составьте комплект структурных вопросов, которые будут задаваться кандидатам на собеседовании. 4. Содержание отчёта. Отчёт должен содержать:
5. Контрольные вопросы.
6.Литература. Управление персоналом организации: учебник для вузов/ под ред. Кибанова А.Я., 2-е изд. Доп. и перераб.- М.: Инфа-М, 2002-73с Практическая работа № 9 Руководитель как воспитатель и организатор трудового коллектива. 1. Цель работы
2. Пояснения к работе 2.1 Краткие теоретические сведения Спрос на организованных людей всегда превышал, превышает и будет превышать предложение, потому что нет более надежных, результативных, точных и внимательных "изделий рода человеческого". Организованного человека отличают определенная система работы, техника личного труда, уважение ко времени. Организованный делает в три раза больше, проживая как бы три жизни. Неорганизованный человек идет на поводу у времени и дел. Организованный умеет управлять и временем, и делами. Его стиль работы, результаты труда показывают, что организация в руках человека - огромная сила. 3. Задание На предложенные вопросы выберите только один вариант ответа. Затем по ключу в конце теста, найдите количественные оценки выбранных Вами вариантов ответов. Сложите все оценки и полученную сумму соотнесите с оценками результатов. Сделайте вывод и предложите методы для выработке организационных навыков и привычек. ТЕСТ
|
Похожие:
 | Тематический план курса Темы лабораторных работ, практических занятий, методические указания к их проведению | | Методические указания по проведению практических занятий для специальностей... Методические указания по проведению практических занятий по дисциплине «Бухгалтерский учет на предприятиях со специальными режимами... |
| Рабочая учебная программа: Цели и задачи курса Темы лабораторных работ, практических занятий, методические указания к их проведению |  | Методические указания по проведению семинаров и практических занятий... Настоящие методические указания являются пособием для проведения семинаров и практических занятий по курсу «Хозяйственное право»... |
| «Особенности учета в торговле» Методические указания по проведению... Методические указания по проведению практических занятий и самостоятельной работе студентов | | Методические указания для студентов по проведению лабораторных работ... Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования |
| Арбитражный процесс для направления Методические указания для преподавателя по проведению практических (лабораторных) занятий по курсу 52 | | Рабочая учебная программа: Цели и задачи курса Тематический план... Темы лабораторных работ, практических занятий, методические указания к их проведению |
| Учебно-методические указания по подготовке и проведению практических... Учебно-методические указания предназначены для проведения практических и семинарских занятий по курсу «Конфликтология», а также для... | | Рабочая программа разработана и утверждена: 30. 12. 2008 Требования... Темы лабораторных работ, практических занятий, методические указания к их проведению |
| Методические указания для студентов по проведению лабораторных работ... Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования | | Методические указания для выполнения лабораторных работ и практических... Целью курса является формирование у студентов основ методологического подхода, позволяющего систематически изучать сложные природные... |
| Методические указания по проведению практических занятий и выполнению... Конституционное право: Методические указания по проведению практических занятий и выполнению семестрового задания / Сост. С. Г. Негматова;... | | Методические рекомендации по проведению практических (семинарских)... Методические рекомендации по проведению практических (семинарских) занятий по дисциплине |
| Методические указания по проведению практических занятий и выполнению... Правоведение: Методические указания по проведению практических занятий и выполнению семестрового задания / Сост. – Р. А. Абдуллаева;... | | Методические указания по подготовке и проведению практических занятий... Основы права: Методические указания по подготовке и проведению практических занятий и выполнению семестрового задания / Сост. Р.... |
