«Разработка рекомендаций по совершенствованию управления качеством обслуживания в гостиницах»
Скачать 1.02 Mb.
|
| Глава 3. Практическая часть 3.1. Мероприятия по улучшению качества обслуживания в гостинице «Шатура Холл» Как показал анализ, проведенный в аналитической части работы, организационная структура службы приема и размещения гостиницы «Шатура Холл» нуждается в некоторых изменениях, а именно необходимо следующее. Введение должности второго ассистента менеджера. Как показала практика, одного ассистента для менеджера службы приема и размещения – недостаточно. Связано это в первую очередь с тем, что гостиница работает круглосуточно, и в любое время суток в отделе должен находится человек, наделенный полномочиями менеджера (здесь мы не говорим о ночной смене, там эту функцию выполняет ночной менеджер или в его отсутствие ночной супервайзер, что вполне достаточно), а также с тем, что из-за нехватки людей менеджеру приходится выполнять обязанности администратора, т.е. стоять на стойке ресепшн, регистрируя гостей и подобное. Поэтому, хотя введение новой позиции ассистента и будет довольно затратным мероприятием, сделать это необходимо. Рационально будет ввести эту должность в период наиболее высокой загрузки, когда потребность в ней станет наиболее высокой. Как результат, менеджер получит больше времени для выполнения своих непосредственных функций, большой набор обязанностей ассистента будет равномерно распределен между ним и его новым коллегой, отдел будет под контролем постоянно, во время того как менеджер или первый ассистент находятся в отпуске или на выходных. Вторым ассистентом можно назначить бывшего супервайзера отдела, а на место супервайзера повысить одного из администраторов, это возможно благодаря тому, что в отделе работает много опытных и квалифицированных специалистов, готовых к более высоким позициям. Введение должности третьего супервайзера. Третий супервайзер необходим для более успешного контроля непосредственно над стойкой приема и размещения, работой администраторов (агентов), для более точной передачи смены, более эффективной коммуникации с менеджером отдела, выявления и скорейшего разрешения возникающих проблем, отслеживанием количества «up-sells» (это необходимо для того, чтобы каждый администратор мог получать проценты от проданных за более высокую цену номеров), взаимодействия с отделом кадров, бухгалтерией и другими отделами, для контроля над поддержанием порядка на стойке и др. Назначить второго супервайзера рекомендуется, как и ассистента, из среды сотрудников службы приема и размещения, как уже говорилось ранее, достойные кандидатуры на эти должности присутствуют внутри отдела, и нет необходимости к привлечению специалистов извне. В связи с произведенными изменениями в организационной структуре, а также с нехваткой агентов необходимо будет нанять еще двух агентов, один из которых будет нанят взамен поставленного на должность супервайзера. Сделать это следует постепенно, т.к. каждому новому сотруднику нужно определенное время, чтобы освоится со своими новыми обязанностями, особенно если у него нет опыта работы на подобной должности. Основной объем работы (составление расписания для сотрудников, ведение статистики и отчетов, организация групповых побудок, контроль над работой телефонных операторов, проведение тренингов и др.) ложится на плечи менеджера. Остальные же сотрудники отдела в основном только отвечают на звонки и работают с корреспонденцией и факсами. Очевидна необходимость снятия части функций с менеджера и передача их одному из сотрудников отдела. С учетом всех предложенных изменений, новая организационная структура службы приема и размещения будет иметь иной вид (Рис.3.1). Итак, из рисунка 3.1 видно, что в обновленной организационной структуре появились второй ассистент менеджера, а также третий супервайзер. Можно выделить основные направления совершенствования систем стимулирования и мотивации персонала службы приема и размещения, основанные на результатах анализа специфики и недостатков их построения: - формирование формализованной политики и стратегии стимулирования и мотивации работников; - развитие социального аспекта при построении систем мотивации персонала; - расширение видов стимулирования: морального, организационного, участия в управлении; - расширение форм стимулирования: позитивной, опережающей, коллективной; - создание критериев качества работы; установление связи системы мотивации с системой оценки результатов работы персонала по определенным параметрам; - обеспечение поддержки мотивационной системой системы развития гостиницы; - обеспечение соответствия структуры мотивационной системы модели (типу) мотивации, характерный для работников ДИРЕКТОР Менеджер ночной МЕНЕДЖЕР дневной Служба организации питания Коммерческая служба Служба управления номерным фондом Супервайзер 2 Ассистента Гл.бухгалер Супервайзер Бухгалер Инженерно-техническая служба Шеф-повар Супервайзер Повар Администраторы Разнорабочие Служба горничных Рисунок 3.1 – Предполагаемая организационная структура гостиницы «Шатура Холл» Для совершенствования системы стимулирования персонала в службе приема и размещения гостиницы «Шатура Холл» предлагается следующая методика. Основные задачи: - определить уровень мотивированности и трудового потенциала каждого сотрудника и определить соответствующие группы; - определить эффективность определенных мотивов и стимулов для групп сотрудников; - выбрать группы мотивов и стимулов, приемлемые для каждой группы сотрудников. Улучшение социального обеспечения. Включает в себя: - обеспечение процесса увеличение размера заработной платы работников по мере роста эффективности производства; - формирование системы информирования работников о необходимых и фактических результатах труда, а так же механизме оплаты труда; - повышение простоты и понятности для работников системы расчета размера заработной платы, премий и надбавок; - развитие направленности системы материального стимулирования на повышение квалификации кадров; - установление соответствия между параметрами стимулирования и кадровой политики предприятия; - ежемесячные денежные бонусы за отличную работу. Ответственность за улучшение социального обеспечения несет менеджер отдела при взаимодействии с коммерческим отделом. Проведение «аутингов». Для улучшения и поддержания благоприятной атмосферы внутри коллектива предлагается проводить так называемые «аутинги», т.е. встречи сотрудников за пределами гостиницы для совместного проведения досуга. Это может быть все что угодно: совместные походы в боулинг, игра в пэйнт-болл, бильярд, караоке и много другое. Желательно выбирать место для «аутинга» всем вместе, и, например, с помощью голосования, чтобы большинство сотрудников остались довольны выбором места и развлечения. Как показывает практика, такие мероприятия действительно оказывают значительный положительный эффект на взаимоотношения в коллективе, помогает сотрудникам лучше узнать друг друга, сплотиться и стать настоящей командой, что несомненно благоприятно скажется на работе и, как итог, принесет прибыль. Мероприятия по повышению квалификации работников службы приема и размещения гостиницы «Шатура Холл». Итак, как выяснилось в ходе анализа деятельности службы приема и размещения, необходимость проведения тренингов очевидна. Учитывая масштабы исследуемой гостиницы, следует внедрить внутренний ресурс, на котором могут быть размещены материалы для самообучения персонала. Это может быть внутренний интернет или просто общая папка. С некоторой периодичностью на рабочий стол компьютера можно помещать тезисы основных программ обучения. Это могут быть алгоритмы общения с гостем, либо выдержки из стандартов отеля. Мероприятия по совершенствования качества обслуживания в «Шатура Холл» Мероприятия по контролю качества Мероприятия по повышению квалификации сотрудников Мероприятия по улучшению системы мотивации и стимулирования персонала Мероприятия по совершенствованию оргструктуры гостиницы Создание комиссии по контролю качества Проведение тренингов Введениие должности 2го ассистента Совершенствова ние системы стимулирования улучшение системы социального обеспечения введение должности третьего супервайзера проведение «аутингов» Рисунок 3.2. – Мероприятия по совершенствованию управления качеством в гостинице «Шатура Холл» Поддерживая уровень сервиса в отделе с помощью подобных мер, становится возможным получить тот персонал, который способен генерировать дополнительную ценность в глазах гостя. И как результат проведенных мероприятий, можно получить квалифицированный и профессиональный штат сотрудников, став на шаг впереди своих конкурентов. Представим для большей наглядности все предложенные мероприятия в виде схемы (Рис.3.2). В качестве меры для совершенствования управления качеством услуг можно предложить организовать комиссию по качеству (Quality team), которая контролировала бы соблюдение внутренних стандартов и правил (рис 3.3.). Структура комиссии по качеству в гостинице может выглядеть следующим образом: Сотрудники, желающие работать в комиссии Председатель комиссии Рисунок 3.3. Структура комиссии по качеству Целью предлагаемой комиссии по качеству будет являться: - поддержание функционирования внутренних стандартов; - постоянное поддержание или совершенствование системы качества; - расширение и развитие планов по улучшению продуктивности; - поощрение предложенных сотрудниками инноваций в независимости от занимаемой должности; - избегание расточительства в работе сотрудников гостиницы. В комиссию должен быть введен один сотрудник из каждого отдела. Комиссия составляет план работы, регулярно обсуждает на собраниях возникшие проблемы и возможные способы их решения. Она должна поддерживать постоянство процесса по улучшению качества. Комиссия акцентирует свое внимание на такие процессы, как: - улучшение качества обслуживания гостей и постояльцев; - повышение удовлетворенности постояльцев от проживания и нахождения в стенах гостиницы; - повышение удовлетворенности персонала от своей работы и атмосферы в отеле; - повышение качества гостеприимства; - снижение расходов на сервис без ущерба для качества обслуживания; - нахождение способов повышения доходов гостиницы. Наличие в составе управления гостиницей данной комиссии по качеству говорит о понимании руководством роли качества для предприятия, однако данная комиссия состоит в основном за счет инициативных сотрудников. Руководство гостиницы должно учесть тот факт, что этого недостаточно для поддержания всеобщего управления качеством на предприятии, в виду того, что сотрудники, состоящие в комиссии, не обладают достаточной квалификацией для осуществления данной деятельности, а также не могут в силу совмещения работ продуктивно влиять на процесс управления качеством. В гостинице «Шатура Холл» определённая часть рабочего времени каждого сотрудника высшего управленческого звена приходится на решение тех или иных вопросов качества. Как показала практика, делегирование полномочий персоналу в компании происходит успешно. Каждый служащий выявляет и анализирует проблемы, возникающие на его рабочем месте, а также находит пути решения создавшихся трудностей. Например, от горничной требуется устранить проблему немедленно, а не тогда, когда об этом узнают другие службы и высшее руководство. В данном случае действует правило 1-10-100: чтобы зафиксировать издержки в $1, сегодня нужно будет отдать $10, завтра $100, далее уже пойдет снижение общей эффективности производства. Конечно, подобное делегирование полномочий по самостоятельному разрешению проблем предполагает некоторый риск и здесь, однако в виду эффективной работы по подбору и обучению персона, отель имеет в своем распоряжении ответственных сотрудников, способных решать поставленные задачи и эффективно разрешать возникающие проблемы. Так же можно предложить в качестве контроля качества ввязываться с гостями после их отъезда по телефону или электронной почте и задавать ряд разработанных вопросов о качестве работы гостиницы. 3.2. Экономическая оценка эффективности от внедрения мероприятий В эксплуатационном плане услуг гостиницей «Шатура Холл» на планируемый период определяется объем производства услуг в натуральном выражении с разбивкой по кварталам (табл.3.2), а затем – объем реализации услуг в ценностном выражении (табл. 3.3). Таблица 3.1. Объем оказания услуг гостиницей «Шатура Холл» в натуральном выражении с разбивкой по кварталам по проекту.
Из таблицы 3.1 видно, что большинство услуг будет оказано в первом и четвёртом квартале, что объясняется сезонностью загрузки гостиницы, т.к. на эти кварталы приходятся праздники, на которые обычно люди стремятся выехать на природу. Таблица 3.2. Объем производства услуг гостиницы «Шатура Холл» в ценностном выражении с разбивкой по кварталам по проекту.
Из табл. 3.2. видно, что объем реализации в 2014 г. составит 21 600 000 руб. Максимальная загрузка номеров исследуемой гостиницы значительно больше: (30 номеров х 3000руб.) х 30 дней. х 12 мес. = 32 400 000 руб. В результате сезонности упущенная возможность гостиницы составляет 10800000руб. Необходимо принимать меры по сглаживанию сезонных колебаний и поиску путей привлечения туристов в низкий сезон. Далее рассмотрим расчет баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего, численности и фонда оплаты труда сотрудников гостиницы «Шатура Холл» (табл. 3.3.). Таблица 3.3. Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего
Увеличение штата сотрудников гостиницы «Шатура Холл» в 2014 году планируется несущественное. Оплата труда каждого сотрудника повысится в среднем на 18,7% по сравнению с уровнем предшествующего года. Заработная плата персонала с учётом премий составит на проектируемый год 10 800 000 руб. Полная себестоимость оказываемых услуг составит в проектируемом году примерно 13 100 000руб. Из данных видно, что себестоимость по сравнению с отчетным годом повысится на 113 %. Исходя из полученных данных, рассчитаем прибыль от реализации услуг в проектируемом периоде рассчитывается следующим образом: Пр.пр. = 21 600 000 - 13 100 000 = 8 500 000 руб. это проектируемая прибыль на год. Гостиница «Шатура Холл» находится на режиме налогообложения в виде Единого Налога на вменённый доход. С 1 января 2014 года коэффициенты-дефляторы для УСН и ЕНВД = 1,067 и 1,672. Эти значения опубликованы на сайте Минэкономразвития. На 2014 год установлены следующие коэффициенты-дефляторы: 1,067 - для расчета размера доходов при применении УСН и патента; 1,672 - для определения налоговой базы по ЕНВД; 1,216 - для расчета размера фиксированных авансовых платежей, уплачиваемых иностранцами. Рассчитаем базовую доходность гостиницы за год: (1700м2 х 1000р) х 1,067 х 12 = 21766800руб. Величина налога составит 15 % от базовой доходности = 3 265020 руб. в год ЕНВД уплачивается ежеквартально, т.е. примерно по 816255 руб. в месяц. Чистая прибыль гостиницы будет составлять 8 500 000 – 3265020 = 5234980 руб. В целом можно отметить, что реализация предложенных мероприятий позволит улучшить финансово-экономическое положение гостиницы «ШатураХолл». | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Вкр: Разработка рекомендаций по совершенствованию обслуживания vip-клиентов... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Разработка рекомендаций по развитию горнолыжного туризма в Республике... ... |
| Разработка рекомендаций по совершенствованию бюджетной политики Республики... | | Дипломный проект на тему: Разработка рекомендаций по совершенствованию... Охватывает все основные аспекты деятельности туристической фирмы от создания прайс-листа и каталогов до реализации турпродукта, от... |
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Сущность качества и управления им, основные методы управления качеством, сферы приложения методов управления качеством, сферы приложения... | | Организация обслуживания иностранных посетителей предприятиями питания... Целью работы является разработка рекомендаций по организации обслуживания иностранных посетителей предприятиями общественного питания... |
| Семь простых (старых) инструментов контроля и управления качеством Концепция Всеобщего Управления Качеством (tqm). Процессный подход | | Курсовая работа по предмету: «Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах» Проверка соответствия услуг гостиницы «Русь» требованиям стандарта категории «» |
| Дипломная работа на тему: «Разработка рекомендаций по совершенствованию... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Реферат 2 пустых строки Целью работы является рассмотрение технологии обслуживания гостей, а также изучение способов и методов предоставления услуг в гостиницах... |
| Аннотация профессиональной образовательной программы по специальности «Гостиничный сервис» Область профессиональной деятельности выпускников: организация обслуживания в гостиницах, туристских комплексах и других средствах... | | Качество знаний обучающихся за 2013-2014 учебный год(по классам) В прошедшем учебном году нами было уделено внимание совершенствованию системы управления качеством образования, ориентированной на... |
| Рабочая программа составлена на основе «Стандартизация и управление качеством продукции», утвержденной решением кафедры управления качеством от 21. 12. 2010 г. №6 | | План работы ипкро ри на февраль 2014 года № В рамках рцп «Развитие системы образования ри на 2013-2017годы» разработка методических рекомендаций по совершенствованию моделей... |
| Программа дисциплины «Основы управления качеством» для направления... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Программа дисциплины «Средства и методы управления качеством» ... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
