1.5. Образовательные технологии
Наименование раздела дисциплины (модуля)
|
Компетенции
|
Образовательная технология
|
Содержание образовательных технологий в ходе учебных занятий
|
История управленческой мысли
|
ОК-7
ОК-8
|
Тренинг
|
Все участники, занятые в рассмотрении предложенной деловой ситуации, делятся на команды по 5-6 человек в каждой. Из числа членов команды выбирается в качестве ее руководителя наиболее авторитетный слушатель, в задачу которого входит организация продуктивной работы группы.
Члены команды знакомятся с правилами оценки их работы в процессе рассмотрения деловой ситуации. Рассматривают проблему.
В результате коллективного обсуждения участники группы формируют систему наиболее важных, по их мнению, факторов влияния с указанием на их позитивный или негативный характер; сортируют выявленные факторы по признаку отношения к фирме на экзогенные (внешние) и эндогенные (внутрифирменные), что позволит установить рамки, внутри которых возможно воздействие фирмы на фактор влияния.
С использованием такого инструмента менеджмента, как АВС-анализ, выявляют наиболее значимые факторы влияния. Для определения относительной значимости факторов членами команды разрабатывается опросный лист, который предлагается для заполнения группе экспертов. Экспертной группой по отношению к данной группе может служить любая другая группа разработчиков (опросные листы могут предлагаться всем другим командам, а полученные оценки – обобщаться). Весовые коэффициенты критериев можно определять методом малых номинальных групп (МНГ), характеристика которого дана ниже. Передача опросных листов экспертам производится всеми командами одновременно, что позволит повысить объективность оценки работы каждой команды. Работа экспертных групп продолжается в течение заданного преподавателем времени (например, 15 мин), после чего опросные листы возвращаются к соответствующей команде и анализируются участниками.
Каждая команда выбирает один из наиболее важных факторов влияния, носящий отрицательный для фирмы характер, и исследует глубинные причины его возникновения. Так как всеми малыми группами рассматривается одна хозяйственная ситуация, то выбор исследуемого фактора влияния согласуется с преподавателем, руководящим работой разработчиков, который и исключает дублирование рассмотрения факторов. Исследование причин, потенциально могущих привести к формированию данного негативного фактора влияния, проводится с применением построения диаграмм причинно-следственных связей или карт мнений.
По окончании формирования диаграмм причинно-следственных связей каждая команда разрабатывает систему мер воздействия на глубинные причины, приведшие (могущие привести) к формированию негативного фактора, для смягчения или полного устранения его влияния на деятельность фирмы в рамках рассматриваемой ситуации. Ввиду ограниченного влияния фирмы на экзогенные факторы команда должна сформировать свое мнение о силе влияния на фирму таких факторов, а также попытаться дать рекомендации по его нейтрализации. Время окончания такой разработки устанавливается руководителем и является одним из контрольных элементов.
Каждый лидер докладывает группе слушателей об основных результатах работы его команды. Группа суммирует результаты работы всех команд, формирует список основных факторов влияния, предлагаемые системы мероприятий по их нейтрализации и рекомендации по учету экзогенных факторов в хозяйственной деятельности фирмы.
Затем все команды в совместном обсуждении формируют систему критериев оценки их деятельности и определяют относительную значимость критериев. После чего формируется комиссия оценщиков, в которую включаются лидеры всех команд, она и проставляет формальные оценки по каждому критерию с учетом их весовых коэффициентов. Выигрывает та команда, которая набрала большее суммарное количество баллов. Используется одна и та же система балльной оценки.
|
Теория организации
|
ОК-13
ОК-15
|
Практикум
|
Цель: принять обоснованное решение, связанное с выбором из альтернатив. Критерий выбора – экономическая целесообразность.
Задача решается с привлечением таких инструментов менеджмента, как break-even анализ (определение точки самоокупаемости) и правило операционного рычага.
Break-even анализ построен на разнесении всех производственных издержек в две однородные группы – условно-постоянных издержек и переменных издержек.
Условно-постоянные издержки (в определенном интервале характеристик производства) не зависят от объема производства. К ним относятся:
коммунальные платежи, банковский процент, платежи по лизингу оборудования и помещений, оплата труда при повременной форме (по окладу), амортизационные отчисления, плата за фонды и т.п.
Переменные издержки, напротив, зависят от объема производства и пропорциональны ему. Основные статьи переменных издержек: производственные затраты на материалы и комплектующие; сдельная заработная плата работников; энергетические издержки технологические, а именно на электроэнергию, пар, сжатый воздух и т.п., связанные с технологическим процессом изготовления продукции; затраты на упаковку изделий и др. Переменные издержки удобно давать в расчете на одну штуку изделия.
Зависимость условно-постоянных и переменных издержек от объема производства может быть отображена графически (рис. 1).
Условно-постоянные издержки не зависят от объема производства, и, следовательно, соответствующая им линия на графике будет идти параллельно оси абсцисс (см. Зпост = 1000 д.е. на рис. 1).
Линия переменных издержек может быть построена по двум точкам.
Координаты первой (0;0), т.е. ничего не произвели – никаких переменных издержек не имеем. Вторая точка – для любого количества произведенных продуктов, например, произвели одно изделие – понесли переменные издержки в 10 д.е. [см. точку на графике с координатами (1;10)].
Рис. 1. Пример графического определения точки самоокупаемости
Однако любой руководитель производственного предприятия желает знать не только составляющие издержек, но и их сумму. Линия суммарных издержек также строится по двум точкам. Удобно определять точку, соответствующую N = 0, т.е. в случае, когда ничего не произвели, суммарные издержки складываются из постоянных и переменных затрат:
Зу = Зпост + 3пер = 1000 + 0 = 1000 д.е.
Вторую точку так же можно построить для 1 шт. (или любого другого количества) произведенной продукции. Тогда согласно примеру окажется:
Зу = Зпост + 3пер = 1000 + 10 = 1010 д.е.
Через две полученные точки проводим прямую линию суммарных издержек, она оказывается параллельной линии переменных издержек.
Затем на том же поле координат строится линия дохода от реализации (также по двум точкам): по оси ординат откладывают не только затраты, но и доход, что вполне допустимо, так как они измеряются в рублях; первая точка совпадает с началом координат (0;0), т.е. ничего не продали – ничего не заработали, вторая – снова для 1 штуки (за каждую проданную штуку изделия мы получаем в виде дохода его цену Ц, которая обязательно должна быть больше переменных производственных издержек, иначе предприятие работает в убыток; предположим, что в условиях примера Ц = 15 д.е., тогда получаем вторую точку для построения линии дохода Дреал с координатами (1;15). Линия дохода Дреал пересекается с линией суммарных издержек ЗΣ в точке, соответствующей объему производства и продаж Nвер (break-even point). Только в этой точке производственные издержки точно покрываются доходами от продаж, и может быть сформировано балансовое уравнение:
Дреал = ЗΣ
или
Nвер * Ц = Зпост + Зпер * Nвер,
тогда точка самоокупаемости определится как
Nвер = Зпост : (Ц – Зпер).
Полученный объем производства Nвер называют критическим, так как при работе с объемами меньше этой величины фирма будет нести убытки.
Только если объем производства окажется больше Nвер, фирма может рассчитывать на получение прибыли.
Второй инструмент, используемый при решении задачи, – это правило рычага. Суть его сводится к тому, что в процессе развития предприятия структура производственных издержек может изменяться. Например, фирма приобретает новый современный, но и более дорогой станок, имеющий большую производительность и расходующий меньше энергоресурсов. При этом постоянные издержки вырастут (за счет роста платы за фонды, амортизационных отчислений и др.), но переменные издержки снизятся (меньше расходуется материалов на одно изделие, меньше тратится электроэнергии, меньше заработная плата за одно изделие и т.д.). Тогда возникает проблема выбора: продолжать работать на старом станке или перейти на новый, решаемая с использованием правила рычага.
В координатах «затраты – объем производства» строятся линии издержек по обоим вариантам (рис. 2).
Точка пересечения линий суммарных издержек по первому и второму вариантам есть точка равновесия рычага, когда затраты на производство NR штук изделий по любому из вариантов оказываются одинаковыми. Можно составить балансовое уравнение для этой точки
ЗΣ1 = ЗΣ2
или
Зпост1 + Зпер1 * N R = Зпост2 + Зпер2 * N R,
тогда
NR = (Зпост1 – Зпост2) : (Зперl – Зпер2).
При этом в числителе и знаменателе могут при расчетах получаться отрицательные числа, но всегда NR > 0.
Рис. 2. К правилу рычага
Если фирма производит и продает объем продукции N1 меньше NR, то переходить на новую структуру издержек нецелесообразно, так как
З1,N1 < З2,N1
Если фирма производит и продает продукции N2 > NR, то целесообразно перейти на новую структуру издержек, так как З2,N2 > З1,N2.
|
Теория организации
|
ПК-2
ПК-7
ПК-8
|
Практикум
|
Цель: сформировать функциональную модель одной из бизнес-функций предприятия, на котором вы работаете (или любого другого предприятия, известного вам).
Каждый студент (или малая группа) получает свою бизнес-функцию, модель которой и разрабатывает.
Вся процедура построения функциональной модели состоит из нескольких этапов:
1. Определение полного состава работ, исполняемых в рамках рассматриваемой бизнес-функции.
2. Анализ однородности полученного состава работ. Формирование однородных по целям, методам исполнения, требуемой квалификации и т.п. групп работ, т.е. подфункций. Формулировка названия подфункции.
3. Сортировка работ, входящих в подфункцию, по группам общих функций менеджмента (при необходимости – формулировки наименования недостающих работ).
4. Построение функциональной модели бизнес-функции.
5. Коллективная работа всей студенческой группы по сведению моделей бизнес-функций в общую функциональную модель подразделения или предприятия (может проходить в виде обсуждения результатов работы малых групп).
Сформировать функциональную модель одной из бизнес-функций предприятия, на котором вы работаете (или любого другого предприятия, известного Вам).
|
Организационное поведение
|
ПК-5
ПК-6
ПК-14
|
Тренинг
|
Цели изучения ситуации
Тренировка навыков по формированию квалификационных и иных требований к персоналу.
Освоение методики работы по выявлению потребности в персонале определенной профессиональной и квалификационной структуры, организация удовлетворения этой потребности.
Выявление возможностей и умения генерировать новые идеи по эффективной оценке требуемых качеств персонала и способов их обеспечения.
Овладение навыками работы в коллективе, тренинг делового общения.
Правила рассмотрения ситуации
Студенческая группа разбивается на управленческие команды по пять-шесть человек; команды знакомятся с правилами и предполагаемым ходом разработки ситуации, со способами оценки результатов работы.
После обсуждения каждая команда на примере наиболее известного ей предприятия (его структурного подразделения), анализирует характер выполняемых им работ и закрепленных за ним функций. Затем выбирает одну либо несколько, но взаимосвязанных работ или функцию и решает проблему подбора соответствующего специалиста. По завершении обсуждения команда формирует пакет документов, соответствующих основным этапам ПТР (рис. 2).
Этапы 4-й, 5-й, 7-й, 8-й (рис.2) в работе управленческих коллективов при рассмотрении ситуации учитываются, но не реализуются.
Следует учитывать некоторое смешение функций разных подразделений организации в предлагаемой схеме работы.
Сформированный управленческой командой пакет документов передается в экспертный совет, в который входят лидеры каждой команды и ведущий преподаватель. Экспертный совет начинает работу по готовности пакетов документов всех команд (или в момент, определяемый ведущим преподавателем). Задача экспертного совета – оценка полноты и качества выполненной коллективами работы, а также уровня ее презентации.
Рис. 1. Блок ПТР в системе стратегического развития фирмы
Рис. 2. Состав основных этапов системы ПТР в рекомендуемой очередности
Рис. 3. Схема подбора специалиста в реальных условиях предприятия
|
|
