Существует парадокс, стоящий перед младенческой организацией. Чем выше риск, который она на себя берет, тем более высокий фундамент необходим для успеха организации. Это значит, что при зарождении компании должен найтись человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию.
Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.
Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес- план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.
Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.
На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище.
Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
“
Давай-давай” - стадия быстрого роста (Go-go)При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.
Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится основатель. Он забывает о всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для дальнейшего расширения деятельности. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего представления.
Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься.
На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.
Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.
Юность (Adolescence)На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс.
Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия. Перечислим некоторые из них: “мы и они" (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.
Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.
Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях, основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации или продает компанию более профессиональным "родителям".
Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Новым руководителем является обычно исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования организации ему необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников.
Подбор менеджера, который по мнению основателя отвечал бы всем необходимым требованиям, часто превращается в длительную череду найма и увольнений. Причиной этого является желание найти "кого-нибудь похожего на нас", но одновременно и того, "кто будет делать то, что мы не делаем".
На данной стадии в компании происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им и поддерживался тот же темп роста. Эти два требования являются взаимоисключающими.
В результате действия этих трех факторов - делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей - мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; основателем и компанией; корпоративными целями отдельных сотрудников.
Если систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития - расцвету.
Расцвет (Prime)Что такое расцвет? Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью.
Основные черты организации на стадии расцвета:
- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;
- институционализированы перспективы развития и творчество;
- ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов;
- организация занимается планированием и следует разработанным планам;
- умение предвидеть будущее;
- осуществляется рост как продаж, так и прибыли;
- создается сеть новых младенческих организаций.
Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация достигает новой стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.
СтабилизацияФаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны.
Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами или продавцами, как это было в прошлом. Морально-психологический климат становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет.
Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании.
Второе изменение происходит в сфере влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Стабильной организации присущи следующие черты:
- низкий уровень ожидания роста;
- слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;
- организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
- подозрительное отношение к любым изменениям;
- в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;
- в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.
На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. На этапах роста организации существует множество источников конфликтов, помимо межличностных взаимоотношений, и на последние просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу.
Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе рутинизации ведения бизнеса.
В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.
Аристократизм (Aristocracy)Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:
- деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;
- акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему;
- существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;
- отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";
- имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь “купить” предприимчивость;
- организация обладает значительными денежными ресурсами.
Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. В связи с тем, что организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, ее способность реагировать на краткосрочные потребности также снижается. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.
Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то вы выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность.
Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты.
Одежда, которую они носят, очень консервативна и напоминает униформу - чем темнее, тем лучше. Это как бы отражает консервативность и единообразие мышления. Об этом также свидетельствуют и помещения, где проводятся встречи. Это огромные залы, которые давят на присутствующих и дают понять, кто есть кто. Встречи очень формализованы, и проблемы не обсуждаются открыто, как это было раньше. В душе каждый может переживать за судьбу организации, но внешне не проявлять никаких сомнений по этому поводу. Аристократическая организация отрицает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже не возможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно.
Мелкие детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.
Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:
- акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы);
- в организации существует множество конфликтов;
- организацию охватывает паранойя;
- внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.
В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации - это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.
Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.
Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.
Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.
Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), американские авторы Д. Миллер и П.Фризен сделали заключение, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие этапы жизненного цикла организации: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок.
69Концепции жизненного цикла организации предполагают
кризисы двух типов: во-первых, в пределах каждого этапа (или стадии) жизненного цикла организация может сорваться в
кризис, специфический для этой стадии (так называемые
стадиальные кризисы); во-вторых, переход от стадии к стадии обязательно происходит через кризис (так называемые
меж-стадиальные кризисы – см. Рис. 2 и 3). И если кризисы первого рода (стадиальные) только
вероятны, то кризисы меж-стадиальные
обязательны: организация как организм не может прекратить развиваться, и ее «детство» обязательно должно смениться «юностью», «юность» – «зрелостью» и т.д. Организационного «пубертата» избежать нельзя. И если организация вóвремя не перейдет от одной стадии к другой – возникнет «задержка в развитии», что в условиях конкурентной борьбы почти всегда означает смерть.
Концепции жизненного цикла организации были очень привлекательны, но, как оказалось, малопродуктивны: можно довольно легко определить стадию жизненного цикла
молодой, растущей организации». Определить же, на какой стадии цикла находится организация
зрелая, оказалось чрезвычайно трудно, если не невозможно.
Д. Миллер и П. Фризен попытались ответить на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно было бы (по их мнению) определить, на какой стадии развития находится организации (см. табл. 3).
Таблица 3.
Критерии определения стадии развития организации
Стадии развития
|
Критерии
|
Рождение
|
Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
|
Развитие
|
Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
|
Зрелость
|
Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
|
Расцвет
|
Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
|
Спад
|
Ограничение выпуска продукции, прибыль падает
|
Источник:
Miller D. and Friesen P. A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle // Management Science, 1984, 30, P. 11161-1180.
На практике определить стадию жизненного цикла организации по приведенным выше признакам невозможно. Можно только отследить спад, но совершенно непонятно, что этот спад означает: то ли это действительно последняя стадия жизненного цикла, то ли
меж-стадиальный кризис (как кризис переходного возраста у человека), то ли результат плохого управления, падения рыночной конъюнктуры и т.д. Не случайно, что с 1980-х годов исследования в области жизненных циклов организаций в США практически прекратились как бесперспективные, и внимание им уделяют сейчас только в российских университетах.
1.3.3. Прагматическая классификация кризисов предприятий
Наиболее простая и в то же время практичная
классификация кризисов предприятия была разработана сотрудниками Американского института кризис-менеджмента (Institute for Crisis Management, Louisville, KY, USA).
70 Она включает в себя всего два первичных типа:
внезапные кризисы и
тлеющие кризисы. По оценкам Института, на долю
внезапных кризисов приходится 29% всех кризисов предприятий в мире, а на долю тлеющих - 71%.
71 Внезапные кризисы предприятия
Внезапный кризис определяется как
"непредвиденное и внезапное нарушение бизнеса предприятия".
Причинами
внезапных кризисов могут быть такие непредсказуемые события, как:
а) авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества;
б) причиненная бизнесом предприятия смерть, ранение или серьезное заболевание руководителей, персонала, поставщиков, потребителей, посетителей и др. лиц;
в) внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя предприятия;
г) выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ;
д) значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса;
е) паралич компьютерных систем, сетей и электронной почты;
ж) стихийное бедствие, которое нарушает ведение бизнеса и угрожает персоналу;
з) акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей;
и) распространение в средствах массовой информации (СМИ), включая Интернет, негативной информации о предприятии, его продукции, руководстве, финансовом состоянии и т.п., вызывающее падение репутации предприятия у заинтересованных лиц.
Все внезапные кризисы можно подразделить на три подтипа:
- остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события:
кризис непрерывности (бесперебойности) деятельности предприятия из-за
катастрофы или несчастного случая; - остановка бизнеса из-за неполадок в информационных системах организации (
кризис бесперебойности информационных систем - IT-continuity crisis);
- остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных лиц негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии:
кризис репутации, кризис доверия, кризис огласки.Отсюда появились три самостоятельных подтипа кризис-менеджмента:
- кризис-менеджмент в условиях катастрофы;- кризис-менеджмент в условиях прерывания деятельности информационных систем;
-
антикризисные общественные связи (антикризисный PR). Тлеющие кризисы предприятия
Тлеющий кризис может быть определен следующим образом:
"Тлеющий кризис – это серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся на предприятии, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри компании, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам".
Классификаций причин
тлеющих кризисов очень много. Некоторые авторы посвящают целые страницы рассмотрению десятков причин кризисов предприятий. Однако в реальности представляется целесообразным остановиться на следующей классификации:
У
тлеющих кризисов бывают три причины:
а) руководство предприятия;
б) персонал предприятия;
и) все прочее.
Если же принять ту точку зрения, что качество персонала – его квалификация, добросовестность/недобросовестность, честность/вороватость, лояльность/нелояльность к компании – зависит прежде всего от руководства предприятия и проводимой им политики в отношение персонала, то тогда
причин тлеющих кризисов останется всего
две:
а) руководство предприятия;б) все остальное.Кстати, разбивка всех
тлеющих кризисов по первой классификации дает такие результаты:
за счет руководства (неумелости, некомпетентности, нечестности) происходит 53% всех тлеющих кризисов предприятий в мире;
за счет персонала – 28% тлеющих кризисов предприятий;
за счет всех остальных причин – 19%.72
Если же согласиться со справедливостью второй классификации, то окажется, что
81% всех тлеющих кризисов предприятий вообще происходит в мире из-за руководства, а на долю всех остальных причин (главным образом внешних - политических, социальных, экономических, технических) приходится всего
19%.Развитие тлеющего кризиса предприятия, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько стадий:
Кризис стратегии (стратегический кризис) – несоответствие стратегии предприятия объявленной миссии и цели.
Кризис структуры (структурный кризис) – несоответствие структуры предприятия его стратегии.
Кризис денежных потоков (денежный кризис) – несбалансированность денежных потоков, проявляющаяся в потере устойчивой прибыльности, в возникновении финансовой неустойчивости.
Кризис ликвидности – нехватка у предприятия ликвидных активов для выполнения краткосрочных обязательств.
Неплатежеспособность – временная неспособность предприятия выполнять свои финансовые обязательства.
Несостоятельность (финансовый эквивалент банкротства) – неспособность предприятия полностью и в срок исполнять свои финансовые обязательства, в том числе по обязательным платежам.
Первая стадия, называемая
кризисом стратегии, характеризуется неэффективностью выбранной менеджерами стратегии функционирования предприятия или отсутствием стратегии вообще. Причинами стратегического кризиса являются неверные управленческие решения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.
За кризисом стратегии следует
структурный кризис, который выражается в неадекватности структуры предприятия параметрам внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.
Нерешенность проблем структурного кризиса незамедлительно приводит к
денежному кризису (кризису рентабельности), при котором стратегические и структурные просчеты предприятия способствуют тому, что оно перестает приносить прибыль. Именно на этой стадии руководство предприятия обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия его проблем. Признаками таких действий являются изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу.
Если все эти меры оказываются безуспешными, возникает
кризис ликвидности. Краткосрочные действия менеджмента предприятия не решают фундаментальных проблем убыточного бизнеса и приводят к недостатку денежных средств. В большинстве случаев необходимость в антикризисном управлении предприятием осознается именно на этой стадии. При этом фактор времени становится одним из решающих.
Если в ходе развития
кризиса ликвидности на предприятии не принималось никаких антикризисных мер или эти меры не принесли положительного результата, возникает следующая стадия тлеющего кризиса –
неплатежеспособность. На этой стадии предприятие «еле живо», и только реализация некоторых чрезвычайных мер финансового оздоровления и стабилизации или спешная продажа бизнеса может спасти предприятие от краха.
Последняя стадия кризиса -
несостоятельность, когда неплатежеспособность приобретает постоянный и необратимый характер. Именно на этой стадии предприятие объявляется банкротом и к нему применяются принудительные процедуры законодательства о банкротстве.
