Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Скачать 1.17 Mb.
|
3.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ Мероприятия по совершенствованию качества услуг и обслуживания ООО «Лидер» фитнес-центр «Гелиос», г. Москва После проведения анализа предприятия, мы имеем возможность для предложения и внедрения мероприятий по повышению качества услуг и обслуживания. Данные мероприятия будут приведены в следующей схеме: Проект мероприятий по повышению качества услуг и совершенствованию обслуживания 3.1.3.Мероприятия по внедрению системы менеджмента качества 3.1.2.Мероприятия по совершенствованию обслуживания 3.1.1 Мероприятия по повышению качества услуг Подготовка высококвалифицированного персонала для работы в клубе Организация работы внутреннего аудита компании. Разработка стандартов обслуживания, способов поддержания высокого уровня обслуживания Анализ цен и оптимизация соотношения «цена-качества» на предоставляемые услуги Описание целей функционирования СМК и возможности внедрения данной программы для персонала клуба Оптимизация работы с обращениями и жалобами клиентов Изменение номенклатуры предоставляемых дополнительных услуг Рисунок 5 - Проект мероприятий по повышению качества услуг и совершенствованию обслуживания 3.1.1.Мероприятия по повышению качества услуг 1. Подготовка высококвалифицированного персонала для работы в клубе. Первое рассматриваемое мероприятие, которое было предложено для повышения качества услуг. Это мероприятие необходимо в данном фитнес-центре, исходя из данных аналитической части данной работы. При опросе клиентов было выявлено, что навыки общения и профессионализм тренеров оценивался не высшим баллом, что говорит о плохой подготовке персонала. Тренировка в зале фитнес-центра предполагает 2 разновидности: самостоятельная тренировка, тренировка с тренером. Фитнес-центру выгодна вторая разновидность, так как прибыль с занятий с тренером в разы выше, но из-за отсутствия должной квалификации посетители предпочтительнее выбирают самостоятельное занятие. В 2012 году стоимость персональных тренировок составила 1950, при этом за год было проведено 2210 тренировок, выручка от реализации возросла до 4309500 рублей. При оценке ежедневного количества посетителей в клубе, которое составляет примерно 75 человек в день, лишь 6 человек выбирают персональные тренировки, то есть ежедневные потери составляют 134550 рубля, но так как тренеры не могут одновременно обслужить все клиентов, реальный возможный доход меньше. При обслуживании 3-4 клиентов одновременно тренеры могут провести тренировки у 50-55 человек в день, то есть получается такой результат: (52.5 – 6)*1950 = 90675 рублей. Таковы ежедневные потери клуба из-за непрофессионализма тренеров. Для улучшения показателей компетентности тренеров, а значит привлекательности персональных тренировок. Для подготовки тренера-профессионала высшего класса ему необходимо иметь следующие заслуги, виды образования:
В тренажерном зале одновременно работают 3 тренера. При сменной работе имеем в итоге 6 тренеров, которым необходима подготовка. При недостатке некоторых видов образования, рассчитаем затраты на дополнительное обучение тренеров в зале:
Рассчитаем затраты на повышение квалификации 1 тренера. Так как мы берем на работу тренеров с высшим медицинским или физическим образованием, то необходимо получить второе недостающее образование, получаем 2 расчёта возможных расходов: 150000 + 30000+ 30000 = 210000 рублей или 220000 + 30000 + 30000 = 280000 рублей. При данных расходах на 1 тренера получаем общие расходы: 210000 * 6 = 1260000 рублей или 280000 * 6 = 1680000 рублей, среднее значение составит: 1470000 рублей. Общие расходы на повышение квалификации тренеров составит 1470000 рублей в год. Был проведен опрос клиентов, будут ли они приобретать персональные тренировки при повышенной квалификации и умении общаться тренеров клуба. Из тех клиентов, что ещё не приобретали данный вид услуг, 65% ответили утвердительно, а значит, мы можем рассчитать предполагаемую прибыль от запланированного мероприятия. При среднем количестве клиентов в день – 75 человек, но при возможности обслужить 50-55 посетителей в день, имеем: (52.5 – 6) * 0.45 * 1950 = 40804 рублей в день. То есть за год мы получим следующее: 40804*360 = 14689440 рублей. Затраты на обучение составили 1470000 рублей, значит в итоге имеем 13219440 рублей прироста прибыли за счет повышения квалификации тренеров. 2. Анализ цен и оптимизация соотношения «цена-качества» на предоставляемые услуги. Вторая, достаточно масштабная проблема в клубе, выявленная во время проведения опроса клиентов – цены на основные и дополнительные услуги в клубе. При тех же самых условиях тренировок в клубах-конкурентах, они предлагают более демократичные цены, что позволяет им перехватывать поток клиентов из нашего клуба. При одинаковых условиях занятий, цены фитнес-клуба «Гелиос» неконкурентоспособны по сравнению с клубами в данном сегменте. В 2012 средняя стоимость клубной карты поднялась до 45000 рублей, при этом было реализовано 1630 клубных карт, выручка от реализации за 2012 год составила 73350000 рублей. Стоимость персональных тренировок составила 1950, при этом за год было проведено 2210 тренировок, выручка от реализации возросла до 4309500 рублей. Объем реализации услуг в 2012 году составил 99144500 рублей, при себестоимости 77850000 рублей. При анализе цен, было выявлено, что точкой безубыточности будет количество услуг при общей себестоимости на 30% меньшей текущего показателя 2012 года, то есть имеется запас для снижения цен в 30%. Снижение цен на 25% позволит сделать клуб конкурентоспособным в плане цен, так, например, цена на клубную карту составит 33750 рублей, что ниже, чем у конкурентов. Так же был проведен опрос жителей города, готовы ли они пойти в клуб «Гелиос» при снижении цен более чем на 20%, 35% респондентов ответили утвердительно. То есть, можно рассчитать предполагаемый экономический эффект от данного мероприятия. При снижении себестоимости на 25%, а значит и объема реализации на 25% мы имеем прирост клиентов равный 35%, то есть 10% увеличения в итоге: 99144500 + 99144500*0.1 = 109058950 рублей - предполагаемый годовой объем реализации после проведения мероприятия по анализу и перерасчету цен, что выше на 9914450 рубля, чем до проведения мероприятия. 3. Изменение номенклатуры предоставляемых дополнительных услуг. В структуре себестоимости услуг фитнес-центра есть центры прибыли и убытков. Центром прибыли в первую очередь являются: отдел продаж, тренажерный зал, бассейн. Центрами убытков являются фитнес-бар, суши бар. Для оптимального определения услуг, которые целесообразно предоставлять, а какие нет, необходимо проанализировать, насколько доходны те или иные виды услуг. Суши бар и фитнес-бар занимают 13.5% от объема общей себестоимости, в то время как приносят 8.5% от общей прибыли предприятия. Можно сделать вывод, что рационально будет упразднить данные дополнительные услуги, так как они имеют отрицательную прибыль, что снижает эффективность работы фитнес-центра. На замену упраздненных дополнительных услуг можно ввести ещё одну, более прибыльную дополнительную услугу. Так как 85% посетителей пользуются специализированным спортивным питанием, которое необходимо приобретать в магазинах, было бы рациональнее на месте фитнес бара обустроить мини-магазин спортивного питания. Из 3 конкурентов лишь 1 имеет магазин спортивного питания. При затратах на закупку партии такого спортивного питания, продажи окупают первоначальные затраты в течение 7 месяцев. Рассчитаем добавление данной услуги в список услуг нашего фитнес-центра. Так как появилось освободившееся пространство для организации магазина спортивного питания необходимо закупить комплекс спортивного питания. При средней розничной цене на спортивные добавки, которых достаточно на 2 месяца, равной 2500 рублей, определим величину необходимой поставки. При закупке комплекса питания на полгода по розничной цене за 1 добавку 1700 рублей определим необходимое количество добавок. В 2012 года было реализовано 1630 клубных карт, значит необходимо закупить 1630 * 0.85 / 2 = 693 штук спортивных добавок. Цена закупки составит 693 * 1700 = 1178100 рублей. Для привлечения покупателей выставим нашу цену ниже средней розничной на рынке – 2200 рублей. Прогнозируемая прибыль за полгода составит 2200 * 600 – 1178100 = 141900 рублей при продаже 87% товара, за год средняя выручка составит 283800 рублей. Итак, общая прибыль организации за счет упразднения невыгодных услуг и введения новых составит 2745000 рублей. 3.1.2.Мероприятия по совершенствованию обслуживания 1.Разработка стандартов обслуживания, способов поддержания высокого уровня обслуживания. В данном фитнес-центре отсутствуют стандарты обучения персонала, как следствие, стандарты обслуживания очень размыты. Для выработки доверительного отношения клиентов и оптимизации выполнения каждой операции необходимо разработать стандарты обслуживания клиентов. Стандарты обслуживания позволят выработать оптимальное время и затраты на каждую операцию, обучение персонала будет производиться быстрее, обширнее, что позволит снизить затраты на подготовку новых кадров. Для разработки стандартов нет необходимости в затрате материальных ресурсов. Для разработки необходимо назначить менеджера проекта, который бы занимался стандартами с нуля или взял за основу стандарты крупных западных компаний из той же сферы. Так же в каждом отделе необходимо назначить работника, выполняющего контролирующие функции. Например, на ресепшн назначить позицию главного администратора, контролирующего работу администраторов и обучающего новых сотрудников на данную должность. При разработке так же следует уделять внимание 1 раз в неделю лекциям о целях и пользе внедрения стандартов обслуживания на предприятии. Ниже будет приведен отрывок из сформированного стандарта обслуживания, в данном случае для администратора фитнес-центра «Гелиос» (Таблица 15): Таблица 15 – Стандарты обслуживания администратора ресепшн клуба «Гелиос»
Так же создан стандарт внешнего вида сотрудников, внешнего вида помещения, где принимаются клиенты. Выдержка из данного документа представлена в таблице 16: Таблица 16 – стандарты внешнего вида сотрудников, помещений клуба «Гелиос»
Внедрение стандартов на предприятии даёт существенный экономический эффект в долгосрочной перспективе, в первые 2 года объем прибыли от стандартизации процессов обслуживания составит не более 2-5% (на основе информации о крупных западных сетях фитнес-центров). 2. Оптимизация работы с обращениями и жалобами клиентов. По информации отдела продаж, из-за возникших жалоб и проблем клиентов, 35% из них не продлили свои абонементы, тем самым лишив клуб прибыли. Нерешенные вопросы явились результатом неудовлетворительной работы подразделения по работе с жалобами клиентов. Администратор оформляет жалобы клиентов, проводит расследование, работу с клиентами, с работниками, делает выводы и предоставляет решение на суд директора клуба. Плюсом является то, что ведется работа по жалобам клиентов, но существует и ряд минусов. Два основных минуса, которые сводят всю работу на нет: первое – разбирательство может продлиться несколько месяцев, что негативно влияет на отношение клиента к клубу, второе – после сделанных выводов и решения, необходимо предоставить всю информацию директору, то есть, нет необходимых полномочий для решения вопросов и жалоб в кратчайшие сроки. Это мероприятие одно из самых эффективных, так как при отсутствии материальных затрат на его выполнение, можно получить высокий рост прибыли. Для оптимизации работы необходимо выделить самостоятельность, делегировать достаточно полномочий, для того, чтобы решение проблемы происходило в кратчайшие сроки. Так же, когда администратор сможет решать вопросы без вмешательства, работа будет выполняться незамедлительно, что повысит лояльности клиентов. То есть экономический эффект от работы данного подразделения будет следующим: 73350000 * 0.35 = 25672500 рублей, так как 35% клиентов пролонгируют свой абонемент вместо отказа от услуг фитнес-центра. 3.1.3. Мероприятия по внедрению системы менеджмента качества 1.Организация работы внутреннего аудита компании. Основная цель этого мероприятия – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом. Работы этапа состоят из следующих основных шагов: Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать.
Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой. Шаг 3. Подготовка отчета об аудите и плана корректирующих действий. После завершения аудита подразделений и оформления всех протоколов регистрации несоответствий ведущий аудитор должен подготовить отчет об аудите в котором указывается область проверки, требования по которым проводилась проверка и статистика по выявленным несоответствиям. Этот отчет должен быть подписан ведущим аудитором и предоставлен руководству организации (например, генеральному директору). Также ведущий аудитор совместно с представителями подразделений, в которых были выявлены несоответствия, должен подготовить план корректирующих мероприятий по исправлению выявленных несоответствий. Ответственными за выполнение корректирующих действий указанных в плане должны являться представители (руководители) подразделений в которых выявлены несоответствия, но никак не аудиторы, которые обнаружили эти несоответствия. После устранения несоответствий представители подразделений должны сообщить ведущему аудитору об устранении несоответствий, а ведущий аудитор или аудиторы команды внутренних аудиторов должны проверить реальность и эффективность предпринятых действий. Если корректирующие действия действительно были выполнены, то ведущий аудитор или аудиторы делают отметки о завершении корректирующих действий в протоколах регистрации несоответствий и в плане корректирующих действий. Когда все корректирующие мероприятия завершены, организация может подавать заявку в сертифицирующий орган на прохождение сертификации по стандарту ИСО 9001:2008. После того, как фитнес-центр успешно пройдет сертификацию и получит сертификат соответствия требованиям ИСО 9001:2008 работы по системе качества на этом не заканчиваются, хотя их объем, конечно, уже может быть меньше. Система качества должна поддерживаться в рабочем состоянии и должна непрерывно совершенствоваться. Это означает что любые изменения в услугах организации, процессах или в самой системе должны оперативно анализироваться и фиксироваться в документации системы качества. Кроме того, для подтверждения результативности и эффективности работы системы качества в фитнес-центре должна проводить периодические внутренние аудиты. Такие аудиты должны проводиться в организации не реже чем будут проходить наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации. Как правило, наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации проводятся один раз в год. После внедрения данного мероприятия, система менеджмента качества начнет функционирование, постоянно совершенствуя процессы и обслуживание клиентов. По прейскуранту цен компаний, занимающихся внедрением СМК и выдачей сертификатов, данная процедура будет стоить для предприятия с количеством сотрудников меньше 100 – 150000 рублей. При предполагаемом росте доходов в первый год на 1-1.5%, в последующий на 4-6%, срок окупаемости данного мероприятия составит – 1 год. 2.Описание целей функционирования СМК и возможности внедрения данной программы для персонала клуба. Перед проведением бесед с персоналом, необходимо проанализировать текущую ситуацию на предприятии, чтобы знать, в каких областях необходимо приложить большие усилия. Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества. В приказе указываются:
При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:
Для рассматриваемого фитнес-клуба группа может выглядеть следующим образом: Руководитель группы – менеджер клуба (должен уделять не менее 50% рабочего времени вопросам построения системы качества, лучше, когда все 100%). Он же может являться и единственным сотрудником этой службы; Участники рабочей группы – ключевые сотрудники подразделений, знающие как работает подразделение (должны уделять не менее 5-10 % своего рабочего времени вопросам построения системы качества помимо основной работы). Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей. Шаг 3. Для того чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами - анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы. Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ. Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации. Далее, после того, как персонал понял основы и цели СМК, система начнет действовать. Но экономический эффект от внедрения системы качества будет заметен в долгосрочной перспективе, в ближайший год система лишь начнет функционирование. По прейскуранту цен компаний, занимающихся внедрением СМК и выдачей сертификатов, данная процедура будет стоить для предприятия с количеством сотрудников меньше 100 – 250000 рублей. При предполагаемом росте доходов в первый год на 2%, в последующий на 5-8%, срок окупаемости данного мероприятия составит – 1-1.5 года. 3.2. Информационное обеспечение проекта Для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов необходимо вести базу данных, в которой отражается полная информация о клиенте, его нуждах, предпочтениях, также о продолжительности его абонементов и т.д. Поэтому в клубе «Гелиос» должно быть предустановлено программное обеспечение в сфере формирования и ведения базы клиентов, в том числе для увеличения числа продаж, постпродаж и контроля текущего состояния количества клиентов. На рынке представлено огромное количество систем, позволяющих вести базу клиентов для каждой сферы бизнеса. Для сферы фитнес-услуг также есть представители таких систем. Они имеют широкий набор услуг и позволяют управлять не только базой данных клиентов, но и финансовым аспектом ведения бизнеса, запасами на складе, работой персонала, анализировать поступления и расходы. Одним из самых популярных представителей такого программного обеспечения на рынке в Российской Федерации является - 1C:Предприятие 8. Фитнес клуб. Данное ПО используется в развитых и достаточно известных сетях фитнес-клубов: «Зебра», «X-Fit». Отраслевое решение "1С:Предприятие 8. Фитнес клуб" предназначено для автоматизации управленческого и оперативного учета в фитнес центрах, фитнес клубах, велнес центрах, йога студиях, бассейнах, спортивных комплексах, оздоровительных учреждениях. Решение является самостоятельным продуктом, разработанным на платформе "1С:Предприятие 8" в режиме управляемого приложения. Работа с клиентами:
Учет финансов:
Управление персоналом:
Проведение маркетинговых мероприятий:
Ведение аналитики о работе фитнес клуба:
Как мы видим в данном отчете о возможных функциях ПО – оно всецело охватывает управление фитнес-клубом, что позволяет унифицировать набор функций и обучение работы персонала с данными. Такая система крайне позитивно влияет на скорость взаимодействия персонала и подразделений между собой, что позволяет разрешать все возможные ситуации как можно быстрее. Серьёзным конкурентом данной системы является «Universe Фитнес», которая имеет примерно идентичный набор функций, но при этом, по моему мнению, имеет ряд недостатков по сравнению с продуктом от 1С. И так, набор функций, которые предоставляет данная программа: Ведение клиентских карт:
Работа с клубными картами: Введение клиентских пластиковых карт открывает новые возможности для эффективного менеджмента и маркетинга, включая гибкую систему стимуляции клиента на индивидуальной основе. Это решение позволяет разделять клиентов, в соответствии с клубным статусом, предоставляя различные льготы постоянным посетителям. Соответственно, ведётся учёт и контроль посещаемости и эффективности практикуемой системы скидок.
Обслуживание клиентов:
Управление персоналом: «Кадры решают всё» - эта известная фраза является основой современного успешного менеджмента спортивных и оздоровительных предприятий. Предлагаемый вашему вниманию функционал – это многоуровневая система автоматизированного управления кадрами, разработанная на основе управленческих механизмов нового поколения. Создаваемый рейтинг мастеров, позволяет увидеть конкретную экономическую отдачу от каждого сотрудника, а гибкая система поощрений и взысканий предоставляет возможность стимулирования трудовой дисциплины, на основе объективных данных. Кроме того, с помощью этой части программы фиксируется индивидуальный расход материалов и препаратов, что на порядок снижает риски хищений и непродуктивных потерь.
Касса и финансы: Раздел «Касса и финансы» успешно решает задачи учёта движения наличных и безналичных средств с моментальной фиксацией операций, которая достигается, путём подключения к программе фискальных аппаратов и принтеров печати чеков. Система сводных и суточных расчётов является эффективным механизмом контроля, исключающим любые риски несанкционированного расхода финансовых активов. Этот функционал повышает прибыльность и оперативность всех мероприятий, связанных с оплатой товаров и услуг.
Одним из важнейших недостатков данной программы – несовместимость с бухгалтерскими программами, то есть необходима программа посредник, которая позволила бы наладить взаимодействие данной программой со второй бухгалтерской программой для полной автоматизации работы клуба. Есть более простые программы, которые охватывают не все сферы работы фитнес-клуба. Исходя из этого – страдает автоматизация работы клуба, но стоимость таких ПО разительно меньше, что выгоднее для работы клубов эконом класса, которые не имеют крупного потока клиентов. Соответственно такие ПО отличаются ограниченным количеством функций. К числу таких программ относится: «Конфигурация Фитнес-клуб». Конфигурация «Фитнес-клуб» создана для комплексной автоматизации работы фитнес-клубов, спортивных центров и бассейнов. Главная ее задача – создать полноценный учет посещаемости клуба, сформировав при этом базу данных клиентов. В системе будут содержаться не только личные данные посетителя, но и тип его клубной карты, дата заключения и окончания контракта, а также другая важная для администратора и руководителя информация. Автоматизация фитнес клуба позволит получить комплексную информацию о работе компании – от числа посетителей в день до списка наиболее востребованных услуг. Анализируя запросы клиентов, вы сможете составлять наиболее удобное для них расписание занятий, расширять или наоборот, сокращать объем некоторых услуг. Как результат, повысится производительность труда персонала, а вместе с ней и общая прибыльность фитнес-клуба. Программа для автоматизации фитнес клуба легко и быстро подстраивается под требования каждого конкретного заказчика. С ее помощью вы сможете решать необходимые задачи быстро и эффективно! |
Похожие:
 | Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное... М., Розенштейн М. М., Серпунин Г. Г., Авдеева Е. В., Шеховцев Л. Н., Уманский С. А. Калининград: Федеральное государственное бюджетное... | | Рабочие программы учебных дисциплин (модулей) министерство образования... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Методические указания Новокузнецк 2012 Министерство образования и... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Программа учебной практики министерство образования и науки российской... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
 | Российской Федерации Федеральное агентство по рыболовству Федеральное... Г. Г., Авдеева Е. В., Шеховцев Л. Н., Шибаев С. В., Орлов Е. К., Уманский С. А. Калининград: Федеральное государственное бюджетное... | | Правительство Российской Федерации Государственное образовательное... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Министерство образования и науки российской федерации федеральное... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное... Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение | | Министерство образования и науки российской федерации федеральное... Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа №2 города Чаплыгина Чаплыгинского муниципального... |
| Российской федерации высший арбитражный суд российской федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Российской федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Российской федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Российской федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Российской федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Российской федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
