Основы менеджмента качества
Скачать 1.28 Mb.
|
| ГЛАВА II «ГУРУ» ПО ВОПРОСАМ КАЧЕСТВА Программа Деминга Среди общепризнанных авторитетов в области управления качеством выделяются четыре американских специалиста – Э. Деминг, Д. Джуран, А. Фейгенбаум и Ф. Кросби. Трое первых из них в разное время в 50-е годы работали в Японии и впервые привлекли внимание японцев к проблемам качества. О том, к каким революционным последствиям для японской экономики это привело, ещё не раз будет сказано в настоящем пособии. Э. Деминг по праву считается родоначальником менеджмента качества, и его идеи до сих пор не потеряли своей актуальности. Деминг считал, что больше 90% всех возможностей улучшения качества заложены в управлении. Поэтому его идеи лежат в основе различных систем менеджмента качества и стали требованиями международных стандартов качественного управления семейства ISO 9000, ISO 14000 и других. Программа менеджмента качества Деминга включает несколько разделов: «3 прагматических аксиомы»; «14 пунктов»; «Семь смертельных болезней»; «Трудности и фальстарты»; «Цепная реакция» по Демингу; «Принцип непрерывного улучшения» («Цикл Деминга»). Три прагматические аксиомы Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств. 1-я прагматическая аксиома «Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и поэтому может быть улучшена». Это означает, что к любому бизнес-процессу применим организационный опыт, накопленный при управлении производственными процессами. Из этого в свою очередь следует, что:
Отсюда, руководители организации и сотрудники должны мыслить свою производственную деятельность, как совокупность конкретных технологических процессов. Руководитель может чётко перечислить технологические процессы своего подразделения, а сотрудники понимают, какие продукты получает их подразделение по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного. 2-я прагматическая аксиома «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, Поэтому решать конкретные проблемы ещё недостаточно: всё равно вы получите только то, что может дать система. Необходимы фундаментальные изменения». Системный подход - не новая идея. Важно, как менеджмент использует это знание. По Демингу, делать это надо так:
Поскольку системный подход к процессу производства – один из ключевых тезисов Деминга, стоит остановиться на нём подробней. Для начала процитируем американцев Ллойда Доббинса и Клэр Крофорд-Мейсон: «Идея о том, что производство продуктов является частью системы медленно утверждалась в США с начала 20-х годов и стала, по существу, вторым шагом на пути поиска качества. Первым шагом была «инспекция» - мастер проверял работу ученика, а покупатель проверял продукт труда ремесленника. Инспекция - вполне пригодный инструмент контроля индивидуального производства, но в массовом производстве она обходится дорого и становится расточительной. Контролёр может отделить хороший продукт от бракованного только после того, как он изготовлен, а изготовить негодный продукт стоит ровно столько, сколько и годный. Поэтому, как утверждают специалисты, от 20 до 40% производственного бюджета предприятия обычно уходит на то, чтобы производить брак, обнаруживать его и исправлять ошибки. Если же рассматривать массовое производство как систему, то можно с помощью статистики анализировать, обнаруживать и исправлять ошибки в процессе. Устраняя непроизводительные потери, вы снижаете издержки; по меньшей мере, вы экономите деньги, которые иначе потратили бы на исправление дефектов». Деминг определяет систему как «набор функций или видов деятельности в рамках организации, которые вместе «работают» для достижения общей цели предприятия… Цель системы должна быть ясной для каждого работающего в этой системе. Без цели нет системы». Деминг предлагает в качестве общей цели согласованную совместную деятельность, в результате которой выигрывает каждый участник. Он сравнивает такую организацию с хорошим оркестром, в котором музыканты собрались не играть сольные партии как примадонны, а поддерживать друг друга. Им не обязательно быть лучшими музыкантами в стране…Точно также и в бизнесе: организация – это не просто организационная структура, в которой разные подразделения имеют индивидуальные цели, а «сеть людей, материалов, методов, оборудования, которые согласованно взаимодействуют для достижения общей цели. Ситуацию, когда каждая часть системы работает на другую и поддерживает её, Деминг называет «оптимизацией». Достичь оптимизации, по Демингу, можно только, если устранить внутреннюю конкуренцию и соревнование между подразделениями и отделами организации, группами работников и т.п. Деминг – яростный противник всяких количественных рейтингов, ранжиров и наград по заслугам. Рассказывают, что в Нью-Йоркском университете, где он одно время преподавал, он отказывался ставить оценки студентом, так как считал, что любая конкуренция ослабляет сотрудничество. 3-я прагматическая аксиома «Высшее руководство должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за качество продукции». Эта аксиома также не совсем проста, несмотря на кажущуюся очевидность. Важно здесь следующее:
14 пунктов (The 14 points) Самая важная часть программы была изложена Демингом в виде тезисов для руководителей предприятий, которые должны были самостоятельно осмыслить их и наполнить содержанием, то есть создать формы организации труда, которые, по мысли Деминга, могут быть совершенно разными на разных предприятиях. Текст этих тезисов уже к середине 50-х годов стал каноническим, и сам Деминг не смог бы изменить ни фразы, а мог только комментировать. Пункт 1. Постоянство цели «Будьте неизменно твёрдыми и последовательными в деле непрерывного улучшения. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию продукции (товара или услуги) стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места». Итак, Деминг предлагает улучшение качества как постоянную (стратегическую) цель. Почему не финансовые цели? Очевидно потому, что достоверный прогноз финансовых показателей на долгосрочный период практически нереален, Во-вторых, насколько вообще финансовые показатели как цели хороши для всего коллектива? Ведь вклад большинства сотрудников трудно измерить финансовыми показателями. Это обстоятельство, кстати, послужило основой методологии «системы сбалансированных показателей», разработанной Нортоном и Капланом в 80-е годы. И, наконец, практика показывает, что при достижении целей в области качества (если они правильно поставлены) получаются вполне приемлемые финансовые показатели и предприятие обеспечивает себе устойчивое долгосрочное развитие. Деминг был убеждённом критиком американского менеджмента (вспомним его слова о том, что в дружественные страны можно экспортировать всё, кроме американского менеджмента) в немалой степени потому, что именно финансовые показатели занимают в нём главенствующие позиции, а показатели качества отходят на задний план. Ллойд Доббинс вторит ему, называя квартальные отчёты о прибылях и убытках «библией американского бизнеса и добавляет, что «редко в каких странах, кроме США, бизнес уделяет столько внимания краткосрочному финансовому планированию. Во многих, если не большинстве, американских компаний в центре внимания менеджеров находится вопрос не качества производимых продуктов, а «бумажная» стоимость компании, то есть её капитализация на фондовой бирже. Именно по этому показателю инвесторы, акционеры и советы директоров оценивают работу компании и её высшего менеджмента. Если курс акций компании падает, менеджеров могут уволить или компанию могут перекупить, или и то и другое вместе взятое. По этой причине руководитель компании ради собственного выживания должен уметь, прежде всего, манипулировать финансовыми показателями, а не заботиться о качестве». Пункт 2. Новое мышление «Примените новую философию качества: мы больше не можем уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов и брака в работе. Мы живём в новую экономическую эпоху. Управленцы должны ответить на вызов и должны взять на себя ответственность, чтобы добиться перемен и стабильности предприятия». Необходимое дополнение к первому тезису, так как очевидно, что без нового мышления и подходов к качеству невозможно добиться цели стать конкурентоспособным и стабильным в долгосрочной перспективе. Пункт 3. Изменение отношения к контролю «Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле, как способе достижения приемлемого качества. Для достижения качества нет никакой необходимости в сплошном контроле, и качество от него не зависит. Достигайте высокого качества путём его «встраивания» в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения встроенного качества, работайте с надёжными поставщиками. Собственно, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, как образно замечают М.Г. Круглов и Г.М. Шишков, «в сознании многих российских руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиска» и «горчица» - одно без другого как-то не хочется употреблять». Пункт 4. Изменение стратегии «Не стройте стратегию на основе низких отпускных и закупочных цен. Исключите практику закупок по низким ценам. Такая «экономия» обернётся лишними затратами при проверках и доработках комплектующих и сырья. Вместо этого сокращайте совокупные затраты». Смысл этого принципа в том, что качество конечного продукта носит всеобщий характер, складывается из многих элементов, включая качество продуктов поставщиков комплектующих, сырья и т.д. Поэтому погоня за низкими ценами поставщиков может обернуться дополнительными затратами на входной контроль и отбраковку, которые могут, в конечном счёте, перекрыть «выгоды» от низких закупочных цен. Компании на Западе осознали порочность подобной производственной стратегии ещё в 70-е годы прошлого века и работа только с «надёжными поставщиками», по выражению Деминга, стала частью корпоративной культуры. Работая с качественными поставщиками, предприятие способно решить сразу несколько задач:
В мировой автопромышленности, например, типовой уровень дефектности комплектующих, оговариваемый в контрактах, не превосходит 250 дефектов на 1 млн. единиц поставляемой продукции (250 ppm); для компании «Тойота» - не более 60 ррm, а для наиболее ответственных комплектующих ещё ниже – не более 10 ppm. Такой уровень дефектности комплектующих позволяет обеспечить уровень не выше 25-30 дефектов на 1000 автомобилей, что примерно соответствует показателям «Тойоты» и «Хонды».
субподряд. Понятно, что такое возможно только при наличии хороших поставщиков. Пункт 5. Постоянное улучшение «Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными. Вскрывайте проблемы своего производства – если вы не отыщите проблемы, проблемы отыщут вас». Это третий важнейший компонент нового мышления, наряду с принципом постоянства цели, изменения отношения к контролю и принципом изменения стратегии. Вот как, например, объясняют этот принцип Ллойд Доббинс и Клэр Крофорд-Мейсон: «Этот пятый из 14 пунктов легче всего понять. Ничто и никогда не бывает достаточно хорошим, работа никогда не кончается, и в тот день, когда вы решите, что не можете сделать лучше, кто-то другой в другом месте сделает это и вытеснит вас из бизнеса. То, что ничто не бывает достаточно хорошим – не моральное суждение; это просто означает, что система, в которой вы работаете, должна постоянно совершенствоваться. Это ещё один принцип, с которым согласны все эксперты: погоня за качеством не может остановиться, даже если его также трудно определить, как любовь и также трудно достичь, как справедливость. Качество, поэтому, напоминает один из постулатов дзен-буддизма: «Ответа нет; ищи его с любовью». Пункт 6. Постоянный тренинг «Тренинги должны стать такой же частью общего процесса, как и собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий». Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускает брак? Потому что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать». И ещё: «Ни одна организация не может выжить, если просто имеет хороших работников, Она нуждается в работниках, которые совершенствуются». Очевидно, что для производства качественных продуктов нужно иметь не только грамотных менеджеров, но и хорошо образованных квалифицированных работников и служащих, а для этого надо тратить деньги на их обучение и переобучение. Именно в этом заключается смысл и пафос данного принципа Деминга. Однако, несмотря на очевидность этого утверждения, на практике всё обстоит далеко не так. Как утверждают американские специалисты, в США 90% совокупных затрат на обучение своих работников обеспечивают всего 1% компаний. В докладе «Американского общества обучения и развития» (American Society for Training and Development – ASTD) в 1990 году сказано: «Похоже, очень немногие американские компании осознают, что обучение на рабочем месте внесло гораздо больший вклад в рост производительности труда за последние 60 лет, чем технологии, капитал или формальное образование»). Причём американский бизнес тратил на обучение в тот период порядка 30 млрд. долларов в год, но только треть этой суммы шла на обучение работников без высшего и среднетехнического образования, то есть производственных рабочих, а две трети использовались на обучение квалифицированных техников, менеджеров и работников отделов сбыта. Одна из причин этого, по мнению американских экспертов, состоит в том, что большинство американских компаний ориентируются на стандарты массового производства, где имеется большое число низкооплачиваемых и требующих минимума квалификационных навыков видов работ. Другие причины, на которые ссылаются американские компании, состоят в том, что затраченные на обучение деньги могут не окупиться, если высококвалифицированные рабочие, прошедшие обучение, перейдут к конкуренту на более высокую оплату или будут сокращены в связи с ухудшением финансовых показателей фирмы. Однако, например, в Германии в аналогичной ситуации денег на обучение не жалеют, а руководители компаний говорят, что даже имея возможность сэкономить на затратах на обучение, они этого не сделают, так как могут потерять репутацию «хорошего работодателя». В Японии вопрос - тратить деньги на обучение или нет – вообще не возникает, так как все ведущие корпорации считают это обязательным и выгодным для себя, а система пожизненного найма существенно ограничивает переходы работников из компании в компанию. Таким образом, укоренившиеся принципы американского менеджмента, идут в разрез с требованиями времени и ослабляют тем самым конкурентные позиции компаний США. По словам американского экономиста Герба Страйнера, «мы должны осознать, что инвестиции в человеческие ресурсы в нашей стране значительно отстают от уровня других стран…Наша рабочая сила – одна из самых плохо обученных среди индустриальных держав»). Мы так подробно остановились на этом принципе качества Деминга и неудачном американском опыте потому, что нехватка квалифицированной рабочей силы для России сейчас – одна из острейших системных проблем, особенно в свете пересмотра экономической стратегии и курса на создание инновационной высокотехнологичной экономики, принятого руководством страны в рамках программы экономического развития до 2020 года. Выше уже говорилось, что более 90% проблем, связанных с качеством, Деминг относил на счёт неэффективного управления. Это убедительно подтверждает сравнение практики американского и японского менеджмента, причём на американской территории. Речь идёт об уникальной в своём роде автостроительной компании, NUMMI (New United Motors Mаnufacturing, Inc.), расположенной в Калифорнии и находящейся в совместной собственности американской «Дженерал Моторс» и японской «Тойоты». Создавая совместно предприятие с японцами на базе одного из относительно отсталых заводов в системе «Дженерал Моторс», американцы надеялись, что те поднимут предприятие за счёт внедрения своих передовых технологий, а затем они (американцы) смогут выкупить японское оборудование и продолжать работать с такой же высокой производительностью, что и «Тойота». Каково же было их удивление через некоторое время, когда новое совместное предприятие, оставаясь в целом слабо механизированным по современным стандартам и даже «старомодным» по сравнению с типичными заводами самой «Дженерал Моторс», сумело в кратчайшие сроки резко повысить производительность труда, используя тех же американских рабочих. Секрет оказался не в оборудовании и технологиях, а в японской системе менеджмента качества, в частности, в системе отбора и обучения работников и методах организации производства и управления. В 1986 году 85% работников нового предприятия оставались те же, что и при «Дженерал Моторс» в 1982 году, а уровень прогулов сократился с 25% в среднем при прежнем руководстве до 2% при новом. Теперь, однако, появилась новая, неожиданная проблема: как пишет консультант по автопромышленности, Марианна Келлер, новое предприятие вынуждено ограничивать единовременное число представителей других предприятий «Дженерал Моторс», которые ежедневно посещают NUMMI для изучения опыта японской системы менеджмента качества. Возвращаясь к Пункту 6 Деминга, следует сказать, что в Японии на основании идей этого американского специалиста во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент «кружки качества», а в американских и европейских компаниях широко применяются рабочие группы. «Кружок качества» представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством их работы. «Кружки качества» могут объединять как работников внутри одного подразделения, так и разных подразделений для решения общих задач. Основные принципы организации таких кружков включают в себя:
Примером успешного применения «кружков качества может служить американская компания «Federal Express», занимающаяся почтовым сервисом. Компания имеет 40 тыс. курьеров и осуществляет 300 млн. почтовых отправлений в год. Фредерик Смит, основатель компании говорит, что компания « с момента начала работы ставила людей на первое место, потому что, во-первых, это правильно, а во-вторых, выгодно… Мы называем наших служащих своим главным стратегическим капиталом по той простой причине, что это так и есть на самом деле». Ни один служащий в компании не допускается к работе. без обширного предварительного обучения работе в системе всеобщего качества компании, причём его обучают работать как индивидуально, так и команде. Это имеет существенный экономический смыл: по словам Смита, каждая личная встреча клиента со служащим компании – это возможность либо приобрести постоянного покупателя услуг компании, либо потерять его. Каждому служащему внушают, что его главная задача – стопроцентная удовлетворённость клиента, и каждый служащий не только обязан, но и имеет полномочия делать всё, что считает нужным, чтобы удовлетворить запросы потребителя. «Кружки качества» существуют в компании с 1986 года и экономят компании в среднем до 1 млн. долл. в год за счёт улучшения процессов. Federal Express – первая в истории США сервисная компания, которая стала лауреатом Национальной премии за качество Малкольма Болдриджа в 1990 году. Рабочая группа, в отличие от «кружков качества», создаётся, как правило, для решения конкретных производственных проблем в области качества, а затем распускается. В основном принципы «кружков качества» целиком применимы к рабочим группам, особенно принятие решений методом консенсуса. Надо сказать также, что организация деятельности рабочих групп – это интенсивно развивающаяся область менеджмента, и в ней широко используются достижения современной психологии, теории поиска решений и современные информационные технологии. Следует подчеркнуть, однако, что для решения всех задач в области качества, предприятию необходимы подготовленные специалисты по качеству: инженеры, менеджеры, аудиторы. В их функции входит организация управления качеством на уровне системы качества предприятия, а также организация управления на оперативном уровне. |
Похожие:
 | Программа дисциплины «Развитие систем менеджмента качества» для магистров... Качество как фундаментальная категория развития современного общества. Стадии формирования качества продукции. Зависимость эффективности... | | Управление организацией на основе построения системы менеджмента... Охватывает необходимый объем информации, позволяющий руководителям подразделений сформировать представление о системе менеджмента... |
| Курсовая работа По учебной дисциплине «Основы отраслевого менеджмента» «Основы отраслевого менеджмента» Выдано студенту (студентке) Иваненко Михаилу группы 3302 12ПМ | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Гост исо 9004-2008 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», входит в состав документации системы менеджмента... |
 | Сто алтгту 14. 62 2433. 2012 Приложение в силлабус (памятка) Тема Общая теория управления. Функции и методы менеджмента. Основные понятия менеджмента. Развитие и становление менеджмента. Развитие... | | Учебно-методический комплекс по дисциплине основы менеджмента Учебно-методический комплекс «Основы менеджмента» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта... |
| Ильин Н. И. и др. Управление проектами. М., 1996. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада Лтд.", 1996 | | Факультет менеджмента и бизнеса Кафедра «Менеджмента» «Анализ и повышение... Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей 28 |
| Учебно-методический комплекс Челябинск 2006 Содержание: Требование... ... | | Темы курсовых работ по дисциплине «основы менеджмента» Понятие менеджмента.... Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования) |
| Программа дисциплины «Основы менеджмента» для направления 031600.... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 031600.... | | Рабочая учебная программа по дисциплине «Основы финансового менеджмента»... Основы финансового менеджмента [Текст]: рабочая учебная программа. Тюмень: гаоу впо то «тгамэуп». 2013. 32 с |
| Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат) Мищенко С. В. (Ред.) Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат) | | Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «основы менеджмента» Практическое занятие 13. Тема: Коммуникации в управлении, основы переговорного процесса |
| Тест по дисциплине «основы менеджмента». Ч. 2, Для 2, 3, 4 курсов... Письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, носящее характер предписания, называется... | | Основы менеджмента учебно-методические материалы Многое из основ менеджмента, заложенных в трудах классиков управления, сохраняет свое значение и по сей день, отражая тем самым преемственность... |
