Основы менеджмента качества
Скачать 1.28 Mb.
|
| ГЛАВА III ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Всеобщее управление качеством (или «тотальный менеджмент качества» от английского названия – Total Quality Manegement, TQM) – это концепция менеджмента качества, основанная на развитии идей Деминга и обобщении опыта их применения в промышленности, возникшая в 70-80-е годы прошлого века. Используя английскую аббревиатуру TQM в русской версии, мы также будем пользоваться сокращением «ТМК» (тотальный менеджмент качества) для обозначения этой системы менеджмента качества. Существует несколько определений тотального менеджмента качества. Возьмём одно из наиболее часто употребляемых в литературе. В международном стандарте ИСО 9000:2000 под всеобщим менеджментом качества понимается: «Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех её работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом». П р и м е ч а н и е 1. «Всех её работников» означает весь персонал организации, на всех уровнях иерархии её организационной структуры. П р и м е ч а н и е 2. Существенным для обеспечения успеха данного метода является убеждённое и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и переподготовка всех работников организации. П р и м е ч а н и е 3. Термин «качество» при тотальном менеджменте качества вбирает в себе и достижение всех целей менеджмента. История концепции ТМК Концепция зародилась в Японии в 50-е годы прошлого века в результате работы там трёх американских «гуру» в области качества - Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа М. Джурана и Арманда Фейгенбаума. Термин «тотальный контроль качества» впервые ввёл А. Фейгенбаум, который так назвал свою книгу, вышедшую в свет в 1961 году. Идеи американцев были развиты японскими исследователями и промышленниками (Каори Исикава, Генити Тагути, Сигео Синго и другими), модифицированы и адаптированы к национальным условиям и менталитету японцев и, главное, повсеместно и последовательно внедрены в практику. По мнению многих специалистов, именно применение модели всеобщего управления качеством в национальном масштабе позволило Японии – стране почти лишённой природных ресурсов и к тому же вышедшей из второй мировой войны с почти полностью разрушенной экономикой - совершить в послевоенные годы «экономическое чудо» и стать в кратчайшие сроки одной из богатейших стран мира. Американские специалисты по качеству, которые учили японцев основам качества в 50-е годы, не могли и предположить, что их прилежные ученики сумеют создать на основе их идей вторую по мощи после США экономику в мире и станут их главными конкурентами на глобальном рынке во второй половине ХХ века. Парадокс заключается в том, что в самих США стали серьёзно заниматься проблемами качества на 20-30 лет позже японцев. Характерно, например, что самая известная в Японии премия по качеству носит имя Э. Деминга и ежегодно присуждается с 1951 года. Первая национальная американская премия за качество, названная в честь бывшего министра торговли США Малкольма Болдриджа, была учреждена только в 1987 году. В 70-80-е годы прошлого века проблема качества приобретает глобальное измерение. В Японии появилась система «Внутрифирменный контроль качества» (Company Wide Quality Control – CWQC), а в США – «Тотальный Контроль Качества» (Total Quality Control – TQC). Во Франции «Ассоциация кружков качества» предложила такое определение «всеобщего (тотального) качества»: «Совокупность принципов и методов, объединённых в рамках единой стратегии и внедрённых во все структурные подразделения предприятия с целью мобилизации усилий всех работников для достижения наибольшей удовлетворённости потребителя с наименьшими затратами». Таким образом, существенно меняется сам подход к качеству. Отныне в обеспечении качества должны участвовать все подразделения предприятия и их персонал. Представляется, что за основу на этот раз взята японская модель, хотя и в западной практике можно отыскать показательные примеры применения системы всеобщего качества, которые позволили предприятиям достичь блестящих результатов. Западный подход к качеству, исторически основанный на строгих организационных процедурах, главную роль в которых играли инженеры по качеству, фактически превратил обеспечение качества в одну из управленческих функций в противоположность более гибкому японскому подходу, требующему вовлечения в процесс всех работников предприятия. С этой точки зрения, качество становится по-настоящему общей заботой. Наконец, важным следствием такого подхода становится то, что качество, возведённое в центральный принцип управления предприятием, приобретает стратегическое измерение, то есть становится важнейшим принципом стратегического менеджмента. Это явление проявилась с такой силой, что стратегический подход, выпавший из теоретических моделей управления в 60-70-годы прошлого века, сейчас вновь набирает силу. Между стратегией развития предприятия и качеством существует тесная и очевидная взаимосвязь, которая проявляется в том, что: - качество выступает как важнейший фактор конкурентоспособности предприятия в плане сокращения издержек, создания благоприятного имиджа, мобилизации усилий персонала; - вклад стратегии в качество состоит в определении целей развития, способов их достижения, создания организационных структур и, в особенности, общего методологического подхода к управлению предприятием. Итак, в последней четверти прошлого века концепция ТМК становится основой различных систем менеджмента качества предприятий, и в настоящее время большинство успешных компаний развитых странах руководствуются принципами ТМК в своей практике. На принципах ТМК основаны критерии всех ведущих международных моделей управления качеством: европейская «модель делового совершенства» (EFQM), которая реализована в критериях Европейской премии по качеству или в критериях премии по качеству Правительства РФ, а также американская Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа. Идеи ТМК положены в основу различных версий международного стандарта ИСО. Принципы всеобщего менеджмента качества (Х. Рамперсад, 2005) В литературе по качеству нет устоявшегося мнения как по поводу количества ключевых принципов ТМК, так и по поводу содержания некоторых из них. Иногда говорят о восьми основных принципах, иногда – о шести. Поскольку данное пособие носит практический характер, мы взяли за основу подход к этому вопросу голландского специалиста Хьюберта Рамперсада, признанного в мире консультанта по вопросам менеджмента и всеобщего управления качеством, который наиболее просто, на наш взгляд, изложил 6 принципов ТМК и их содержание. Итак, по Рамперсаду, всеобщее управление качеством – это процесс преобразования организации, нацеленный на улучшение качества и основанный на идее непрерывного улучшения всего, что мы делаем. Кроме того, это совокупность основных принципов по постоянному совершенствованию организации. Основные принципы TQM включают в себя следующие:
Ориентация на потребителя означает, что организация знает и понимает потребителей своих товаров или услуг, а удовлетворение их потребностей является важной частью стратегии и главной задачей организации. Информация об изменении запросов потребителей постоянно собирается, изучается и используется в процессе улучшений. Цель такой организации – не реагировать на жалобы, а предотвращать их появление, а идеал – делать для потребителей больше, чем они ожидают. Под постоянством цели понимается наличие в организации общих, вдохновляющих всех целей, которые пропагандируются на всех уровнях организации. Цели и показатели качества работы точно формулируются и доводятся до всех заинтересованных лиц, а руководящие работники организации активно поддерживают идею улучшения и сами выступают не только как руководители, но и как участники процесса повышения качества. Вовлечение всех сотрудников в процесс повышения качества осуществляется через их постоянное обучение («обучение через практику») и наделение дополнительными полномочиями в принятии решений (т.е. практикуется участие рядовых сотрудников в управлении, или «партисипативное управление» - от английского «participation” – участие). В организации открытое обсуждение проблем; царит атмосфера увлечённости, удовольствия от работы; страх наказания и недоверие изгнаны, делать ошибки не запрещено, потому что на ошибках учатся. Во всех подразделениях поощряют предприимчивость и лидерство, а люди открыты для изменений, улучшения и обновления. В целом культура организации характеризуется простотой, уважением к людям, работой в команде и личным участием каждого. Ориентированность на процесс означает, что процессы важнее результатов, потому что работники думают о способах выполнения работы, а не только об её результатах. Процессы в организации изучаются и документируются с помощью составления блок-схем процессов и описания стандартных рабочих процедур. Оценивается эффективность всех процессов. Изменчивость процесса (отклонение от нормы) постоянно уменьшается в результате внесения исправлений и улучшений в процесс. Ошибки и несоответствия в процессе оцениваются с точки зрения возможности улучшения, а улучшение процессов и личное совершенствование работников рассматривается как постоянный и непрерывный процесс обучения. В организации существует понимание, что проблемы, как правило, кроются не в людях, а в процессах (Поскольку деятельность организации можно представить как цепь взаимосвязанных процессов и роль их трудно переоценить, этому принципу управления качеством посвящена отдельная глава данного пособия). Принятие управленческих решений на основе фактов означает, что качество (продуктов и услуг, процессов, работы и т.д.) измеряется, и при анализе причин возникновения проблем используется принцип «измерить – значит узнать». Измерения основываются на конкретных цифрах в результате сопоставления поставленных целей и полученных результатов. Для проведения измерений целенаправленно собираются и интерпретируются числовые данные, составляются и постоянно совершенствуются методики измерений на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Непрерывное улучшение означает, что не только руководство, а каждый работник отвечает за качество и в организации исповедуется принцип: делать всё правильно с первого раза и каждый раз. Проблемы рассматриваются как способ и возможность улучшить процесс, для чего на межфункциональной основе создаются рабочие группы (команды) состоящие из специалистов разного профиля. Акцент делается на предупреждении проблемы, а не на исправлении; проблемы предотвращаются, а не просто улаживаются. Осуществляется улучшение целого, а не только его частей. Многие авторы, включая российских исследователей М.Г. Круглова и Г.М. Шишкова, включают в число базовых принципов всеобщего менеджмента качества ещё два: системный подход к управлению (управление системой взаимосвязанных процессов) и взаимовыгодные отношения организации с поставщиками. Принципы всеобщего управления качеством (Bernillon, Cherutti, I988) Интересно сравнить описанные выше принципы ТКМ с версией французских специалистов по качеству А. Бернийона и О. Черутти. Авторы берут за основу стандарт ИСО 9000-1987, и в их изложении принципы ТМК выглядят следующим образом:
Вход в систему всеобщего качества сопровождается, как правило, пересмотром предыдущих методов управления и мобилизацией ресурсов на внедрение новых, непривычных методов управления. Руководитель предприятия, который мыслит и действует в терминах всеобщего управления качеством, делает это, как правило, вполне осознанно и не нуждается в дополнительной мотивации. Другая важная причина, требующая приверженности руководителя делу обеспечения качества, состоит в том, что качество зависит от культуры организации и влияет на эту культуру. Это означает, что политика качества служит катализатором динамичного развития организации и должна способствовать изменению мировоззрения всех участников процесса (актёров).
Мотивация персонала организации на обеспечение качества основана на понимании поставленной перед каждым работником задачи; вклада, который выполняемая задача вносит в процесс производства в целом, а также на осознании того, как неудовлетворительное качество скажется на работе организации в целом. Мотивация предполагает, что весь коллектив, включая руководителя, менеджеров и специалистов, хорошо знает все функции предприятия, а основным методом информирования персонала является разъяснение показателей, по которым оценивается работа тех или иных подразделений. Поскольку всеобщее качество не сводится к какому-либо одному конкретному виду деятельности предприятия, оно должно рассматриваться как общее дело, в отличие от качества в строго технологическом смысле слова. В организации необходимо воспитывать культуру и атмосферу качества, которые бы способствовали рациональному использованию рабочего времени, обучению, а стиль работы высших руководителей служил постоянным положительным примером. Особенно важно придти к пониманию того, что в организации, имеющей высокие стандарты качества, нет больше разделения на более важные и менее важные функции и должности. Следует запомнить простое правило: без полного вовлечения коллектива в систему всеобщего качества нужного качества достичь невозможно.
Традиционный подход к качеству был основан на контроле продукта после завершения процесса производства. Качество продуктов, сходящих с конвейера, проверялось выборочно или полностью. В системе всеобщего качества всё делается наоборот, то есть применяется превентивный подход, который включает несколько функций: - коммерческую, когда исследуется соответствие продукта запросам потребителя; - финансовую, когда анализируются затраты предприятия на производство товара с тем, чтобы в наибольшей степени удовлетворить запросы потребителя по линии «цена-качество»; - техническую, когда обследуются технические дефекты и несоответствия. Превентивный подход более чем оправдан с точки зрения экономии затрат на качество: очевидно, что чем раньше будет обнаружен источник проблемы (дефекта, несоответствия), тем быстрее, а значит, дешевле будет устранить её. Превентивный подход содержит ещё одну ключевую характеристику всеобщего качества: нужное качество нельзя, как правило, обеспечить без участия всей производственной цепочки, включая как поставщиков сырья, материалов, комплектующих, так и потребителей продукта, которые являются полноправными участниками стратегии всеобщего качества.
Измерение качества является базовой предпосылкой его обеспечения, и это хорошо понимают руководители предприятия, отвечающие за выработку стратегии организации. Они знают, что стратегическое развитие невозможно без определения системы целей, реализацию которых можно контролировать. Показатели качества должны выполнять следующие функции: - определения исходных критериев качества; - постановки цели, которую необходимо достичь к определённому сроку; - мотивации «актёров», участвующих в достижении качества; - установления возможных отклонений в процессе выполнения задачи. Можно утверждать, что отсутствие конкретных показателей качества ставит под серьёзное сомнение возможность его достижения.
Нельзя забывать, что всеобщее качество имеет двоякую цель: с одной стороны, удовлетворить запросы потребителя, с другой – интересы предприятия. С точки зрения производственных издержек такая двойственность часто становится источником противоречий. Максимально высокое качество может привести к таким высоким производственным издержкам, что спрос на товар исчезнет. Однако минимизация затрат также может привести к негативным последствиям, но теперь уже в виде неприемлемого качества. Предприятие, таким образом, находится постоянно в поиске трудного компромисса, разрешить который может только рынок. Упрощённый подход к проблемам качества выдвигает на первый план такие факторы, как «ноль запасов» или «ноль дефектов». Но их нельзя рассматривать в качестве единственного верного решения, это всего лишь направления работы по улучшению качества, но не панацея. Рассмотрим некоторые из них.
Этот принцип основан на посылке, что система всеобщего качества даёт эффект только в долгосрочном плане. Практика показывает, что непрерывная и целенаправленная работа в этом направлении более важна, чем широта и размах действий. Внедрение системы качества должно быть частью стратегии предприятия и может стать жизнеспособной, только если органически вписывается в эту стратегию. Принцип целенаправленности и непрерывности действий по достижению качества проявляется, прежде всего, в использовании тех пяти факторов, которые были описаны выше. В этом смысле руководству предприятия отводится важнейшая роль. Пока всеобщее качество не стало элементом корпоративной культуры, именно руководство предприятия должно настойчиво внедрять принципы качества в сознание и поведение сотрудников. Часто масштабным кампаниям по внедрению качества следует предпочесть мероприятия по постоянному улучшению работы каждого на своём участке, что позволит поддерживать нужную деловую атмосферу и избежать серьёзных провалов. Читатель наверняка заметил, что, рассматривая принципы системы всеобщего качества, мы совсем не упоминали о роли традиционных специалистов, отвечающих за качество на предприятии – инженеров и менеджеров, занимающихся контролем инструментального качества продукции. Дело в том, что включение всеобщего качества в стратегическую перспективу предприятия, как это происходит в современном менеджменте, выдвигает на первый план такой фактор, как полное вовлечение руководства и всего персонала в процесс обеспечения качества. Именно такой подход к качеству доминировал в 80-е годы прошлого века, Поддержанный влиятельными ассоциациями промышленников западных стран, этот подход до сих пор остаётся ведущим фактором обеспечения конкурентоспособности предприятий. Блистательное возрождения фирмы «Крайслер», например, стало возможным благодаря методам всеобщего качества, заимствованным в Японии. Точно также фирма «Рено» на протяжении многих лет использует аналогичные методы для повышения своей эффективности. Вместе с тем схематический подход к качеству, как панацее от всех бед, таит в себе опасность. Подход к проблеме качества должен быть основан на здравом смысле и чувстве меры, свойственным, например руководству «Тойоты», которое активно борется на своём предприятии со всеми видами расточительности и бесхозяйственности. Отступление от здравого смысла в этом деле ведёт к чрезмерному нормирования и стремлению сертифицировать всё и вся, что ослабляет конкурентные позиции предприятия, особенно на фоне гибкости, которую проявляют на мировом рынке предприятия новых индустриальных стран. В более широком смысле можно сказать, что качество всегда относительно, особенно по отношению к нестабильной внешней среде, в которой приходится действовать предприятию. Уровень качества, оправданный в богатой и растущей экономике, может оказаться избыточным, например, в условиях длительного экономического кризиса. Приведём два показательных примера на этот счёт. Ещё в 1993 году, выступая перед 150 поставщиками фирмы «Тойота», почётный президент компании Эйджи Тойода заявил буквально следующее: «Мы стали производить автомобили слишком высокого качества. Пора вернуться к базовым принципам производства». Примерно в это же время фирма «Крайслер» проявила удивительный прагматизм, выпустив на рынок новую модель «Крайслер Неон» по цене ниже 9 тыс. долларов. «Крайслер», конечно, извлёк уроки из японского опыта (сокращение сроков разработки новой концепции, тесное партнёрство с небольшим числом поставщиков и т.п.), но столь удивительная цена стала возможной, прежде всего благодаря тому, что американская фирма самостоятельно ранжировала стандарты качества и снизила их (а вместе с ними и затраты) для тех составляющих автомобиля, на которые потребитель обращал меньше внимания. Поступая так, «Крайслер» действовал по принципу системы всеобщего качества: обеспечить удовлетворённость клиента с наименьшими затратами. Сравнение японского и американского подходов к качеству Когда говорят о глобальных системах качества, чаще всего упоминают две из них – японскую («Внутрифирменный контроль качества» - ВКК) и американскую («Тотальный контроль качества» - ТКК), получившие известность в конце прошлого века. В начале этого раздела мы уже упоминали их. Представляется полезным более предметно выяснить, в чём состоят различия между ними. По мнению А. Фейгенбаума и других американских авторов, тотальный контроль качества требует интеграции деятельности различных заинтересованных групп на предприятии, чтобы добиться удовлетворённости потребителя с наименьшими затратами. Такая интеграция становится просто обязательной в силу растущей сложности производственных процессов и необходимости осуществлять превентивный контроль качества продукции поставщиков. В этих условиях рекомендуется создавать специализированные подразделения для контроля качества и вовлекать в эту работу весь персонал предприятия. Как говорит Фейгенбаум: «Контроль качества – дело всех». На первой международной конференции по качеству в Японии в 1969 году была сделана попытка обобщить основные черты японского подхода к качеству. По общему признанию, он существенно отличается от американского, прежде всего более широким и гибким пониманием проблемы качества. Японская система качества охватывает все виды деятельности предприятия, а не только связанные с производством, так как качество работы каждого работника является не только его личным делом, но отражается на результатах работы всего предприятия. Кроме того, качество зависит не только от работы предприятия, но и от его поставщиков и клиентов, которые также должны быть включены в систему качества. Качество по-японски, таким образом, не сводится к качеству продукта, а предполагает вовлечение всех участников процесса в достижение общей цели. Отличие японской системы от американской отражает разницу философского подхода к проблеме качества. Японский подход представляется значительно более широким, так как включает в себя не только экономические, но и культурные аспекты качества. Как однажды образно заметил американский журнал «Тайм», «секрет японского успеха состоит не в передовых технологиях, низких зарплатах или в некой мистической азиатской трудовой этике. Главное преимущество японцев в их системе менеджмента, то есть в том, как они обращаются со своими работниками, поставщиками, дилерами и потребителями». Это было сказано по поводу принципиальных различий в подходе американского и японского менеджмента к инвестициям: если американцы признают необходимость вложений в оборудование и технологии, то инвестиции в человеческий капитал, в работников своих предприятий, не считают в равной степени важными. Известный американский бизнес-консультант Майкл Маккоби писал по поводу японского подхода: «Это представляет собой совершенно новый образ мышления, и ключом к нему являются люди. Если следовать традиционной логике иерархической подчинённости, контроля и презрительного отношения к мнению работников, такой образ мышления невозможен. На самом деле, самым важным, возможно, является уважение к способностям и возможностям человека и понимание того, что любая экономика, в конечном счёте, есть не что иное, как люди, которые производят продукты…если к людям на производстве относиться как к придаткам машин и источникам затрат, а не как к ресурсам производства, мы никогда не сможем достичь своих экономических целей». Вообще о недостатках американского менеджмента написаны целые тома литературы, причём самыми непримиримыми критиками выступают сами американцы. Э. Деминг, самый известный в мире специалист по качеству, любил повторять: «Экспортируйте всё, что угодно в дружественные страны, кроме американского менеджмента». Одно из главных обвинений – неспособность американских производителей обеспечить постоянно повышающиеся международные стандарты качества. «Тойота» заявила в 1990 году представителям своих лучших 53 американских и канадских поставщиков, что если они хотят продолжать и далее работать с «Тойотой», им надо повысить качество и снизить издержки. Причина – качество поставляемых комплектующих. Так, у американских и канадских поставщиков «Тойоты» на тот период было 1000 дефектов на 1 миллион изделий, то есть 0,1%, вполне достойный показатель. Но у японских поставщиков «Тойоты» этот показатель оказался в 100 раз лучше: 10 дефектов на 1 миллион изделий, за счёт лучшего менеджмента качества. И такой результат был достигнут исключительно благодаря более эффективной системе менеджмента качества. Профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин в начале 80-х годов в течение нескольких лет исследовал сравнительное качество японских и американских бытовых кондиционеров. Он выбрал кондиционеры, так как они не являются продуктами высоких технологий и везде производятся с использованием примерно одинаковых технологий. В обследовании участвовали девять американских производителей и семь японских. Результаты исследования были опубликованы в самом известном и престижном журнале по бизнесу «Harvard Business Review”: «Японские кондиционеры оказалась гораздо лучше американских: их средний уровень дефектности при конвейерной сборке был в 70 раз ниже, чем у американских, а по показателю отказов и поломок в первый год эксплуатации они были в 17 раз надёжнее. Лучший американский изготовитель оказался на 10% хуже, чем худший японский, и затраты японцев на производство более качественных продуктов были ниже, чем у американских на производство менее качественных. Гарвин выявил также тесную связь между качеством, производительностью и издержками: чем выше качество, тем меньше издержки и выше производительность. Редакторы журнала отметили в свою очередь, что с точки зрения конкурентоспособности разница между японскими и американскими товарами «огромна» и посоветовали американским менеджерам пересмотреть свои подходы к качеству. Но предубеждение часто сильнее фактов: не менее серьёзные исследования игнорировались и раньше. Характерно, что во время одной из конференций по качеству, когда сообщили о результатах указанного исследования, исполнительный директор одной из американских фирм, участвовавшей в эксперименте, встал и со словами «Я не верю этому!» сердито покинул зал заседаний. Недостаточное качество ведёт к уменьшению конкурентоспособности. В 1990 году по заказу американских автомобильных корпораций было проведено исследование по определению 10 самых надёжных автомобилей на американском рынке, то есть тех, которые приносили их владельцам наименьшее число проблем. Среди 10 самых надёжных моделей семь оказались японскими, две немецкими и только одна – американская. Неудивительно, что доля новых японских автомобилей, продаваемых на рынке США, выросла с 20% в 1980 году до почти 30% в 1990 году, а в 2008 году японские фирмы впервые продали в США больше своих автомобилей, чем американцы. Дальше больше: в мае 2009 года фирма «Крайслер» подала документы на процедуру банкротства, а самая крупная в США корпорация «Дженерал Моторз», несмотря на крупные денежные вливания правительства в её спасение, близка к такому же исходу. Одна из главных причин подобного краха американской автостроительной отрасли, некогда служившей символом и локомотивом американской индустриальной мощи, неспособность конкурировать с японскими и европейскими конкурентами по качеству, включая надёжность, экономичность, экологические характеристики и т.п. Как пишут американские публицисты Ллойд Доббинс и Клэр Кроуфорд-Мейсон, в течение многих лет освещающие проблемы качества, «когда члены Объединённого профсоюза американских автостроителей громили кувалдами японские автомобили, а высшее руководство американских автомобильных корпораций толковало о «ценовых преимуществах» японских автопроизводителей из-за более низкой зарплаты в отрасли, обе группы игнорировали другую статистику…при покупке американской машины потребитель в течение первого года после покупки в среднем четыре раза должен был обращаться к продавцу, чтобы устранить какую-нибудь поломку, а покупатель японского автомобиля – ни разу. Японские машины были не только дешевле, но и более высокого качества». Самооценка и премии за качество Для определения эффекта от внедрения системы тотального менеджмента качества многие организации применяют различные встроенные системы самооценки. Эти системы также используются для премирования компаний и отдельных лиц, которые добились существенного прогресса с помощью ТМК. Премия за качество – это общественное признание долгосрочных и плодотворных усилий конкретного человека или организации в области менеджмента качества. Существуют три важнейшие премии за качество:
Премия Деминга Премия Деминга - одна из самых почётных в мире наград за качество. Она присуждается с 1951 года Японским союзом учёных и инженеров (Japanese Union of scientists and Engineers, JUSE) в память о покойном Уильяме Эдвардсе Деминге, который внёс огромный вклад в распространение статистических методов контроля качества в Японии после второй мировой войны. Комитет по присуждению Премии Деминга определяет TQM следующим образом: «Всеобщее управление качеством – это совокупность видов деятельности, систематически выполняемых всей организацией для эффективного и действенного достижения целей компании, с тем чтобы она могла в надлежащее время и по приемлемой цене предлагать продукцию или услуги, качество которых удовлетворяло бы потребителей». Премия Деминга сыграла большую роль в совершенствовании управления качеством в Японии. Премией для отдельных лиц ежегодно награждаются:
Премию для компаний ежегодно вручают организации, которая с помощью ТМК сумела существенно улучшить свои показатели и эффективно применяет систему всеобщего менеджмента качества. Используемые для оценки компании критерии делятся на 10 категорий:
Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество Эта премия была учреждена законом в США в 1987 году с целью распространения ТМК как важного метода повышения качества американских товаров и услуг. Премия названа в честь Малкольма Болдриджа, который с 1981 года и до своей трагической гибели в результате несчастного случая на родео в 1987 году был министром торговли США. Премия присуждается компаниям, работающим в промышленности и в сфере услуг, которые выпускают продукцию или оказывают услуги образцового качества. Критерии, на основании которых оценивается работа компании, приведены на рисунке 3.1.  Рисунок 3.1. Критерии Премии Малкольма Болдриджа Критерии делятся на семь категорий:
Для каждой категории установлена максимальная сумма баллов, отражающих используемые подходы к управлению и достигнутые результаты. Максимально можно набрать для всех категорий 1000 баллов. Европейская премия по качеству В 1988 году 14 ведущих западноевропейских компаний основали Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Европейская премия по качеству – это самая престижная в Европе награда, присуждаемая организациям.  Рисунок 3.2. Критерии европейской премии по качеству Она вручается фирмам, достигшим наибольших успехов в применении тотального менеджмента качества в Западной Европе, тем, которые добились исключительных результатов, сделав управление качеством основным инструментом непрерывного улучшения своих организаций. Критерии присуждения Европейской премии по качеству те же, что у премии Болдриджа, однако в европейской премии больше значения придаётся экономическим результатам и воздействию деятельности компании на общество. Эти критерии делятся на девять категорий, пять из которых называются факторами, а четыре – результатами (см. рисунок 3.2.). |
Похожие:
 | Программа дисциплины «Развитие систем менеджмента качества» для магистров... Качество как фундаментальная категория развития современного общества. Стадии формирования качества продукции. Зависимость эффективности... | | Управление организацией на основе построения системы менеджмента... Охватывает необходимый объем информации, позволяющий руководителям подразделений сформировать представление о системе менеджмента... |
| Курсовая работа По учебной дисциплине «Основы отраслевого менеджмента» «Основы отраслевого менеджмента» Выдано студенту (студентке) Иваненко Михаилу группы 3302 12ПМ | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Гост исо 9004-2008 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», входит в состав документации системы менеджмента... |
 | Сто алтгту 14. 62 2433. 2012 Приложение в силлабус (памятка) Тема Общая теория управления. Функции и методы менеджмента. Основные понятия менеджмента. Развитие и становление менеджмента. Развитие... | | Учебно-методический комплекс по дисциплине основы менеджмента Учебно-методический комплекс «Основы менеджмента» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта... |
| Ильин Н. И. и др. Управление проектами. М., 1996. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада Лтд.", 1996 | | Факультет менеджмента и бизнеса Кафедра «Менеджмента» «Анализ и повышение... Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей 28 |
| Учебно-методический комплекс Челябинск 2006 Содержание: Требование... ... | | Темы курсовых работ по дисциплине «основы менеджмента» Понятие менеджмента.... Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования) |
| Программа дисциплины «Основы менеджмента» для направления 031600.... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 031600.... | | Рабочая учебная программа по дисциплине «Основы финансового менеджмента»... Основы финансового менеджмента [Текст]: рабочая учебная программа. Тюмень: гаоу впо то «тгамэуп». 2013. 32 с |
| Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат) Мищенко С. В. (Ред.) Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат) | | Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «основы менеджмента» Практическое занятие 13. Тема: Коммуникации в управлении, основы переговорного процесса |
| Тест по дисциплине «основы менеджмента». Ч. 2, Для 2, 3, 4 курсов... Письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, носящее характер предписания, называется... | | Основы менеджмента учебно-методические материалы Многое из основ менеджмента, заложенных в трудах классиков управления, сохраняет свое значение и по сей день, отражая тем самым преемственность... |
