Основы менеджмента качества

Скачать 1.28 Mb.

Название	Основы менеджмента качества
страница	5/9
Дата публикации	19.04.2015
Размер	1.28 Mb.
Тип	Документы

100-bal.ru > Экономика > Документы

1 2 3 4 5 6 7 8 9

ГЛАВА IV

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) пришла в менеджмент качества из среды организационных консультантов. Хотя BSC почти сразу же после появления была использована в проекте «6 сигма» компании «Дженерал Электрик» как один из инструментов системы менеджмента качества, и именно вследствие этого проекта приобрела популярность, она часто подаётся как совершенно отдельная методология развития компании.

Сбалансированная система показателей организации включает в себя корпоративную миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, стратегические цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению. Эти элементы сбалансированной системы показателей делятся на группы в соответствии с основными составляющими деятельности организации:

финансы: финансовое благополучие. Какой видят компанию акционеры? Что это означает для наших акционеров?
внешние потребители: удовлетворённость потребителей. Какой видят компанию потребители? Что это означает для наших потребителей?
внутренние процессы: управляемость процесса. Как мы можем управлять ключевыми процессами, чтобы создавать ценность для потребителя? Каким процессам нужно уделять особое внимание, чтобы постоянно удовлетворять своих потребителей?
знания и обучение: навыки и настроение сотрудников компании и способность организации к обучению в целом. Как может организация оставаться успешной в будущем? Как мы должны учиться и общаться, чтобы измениться к лучшему и благодаря этому реализовать наше видение организации?

Таким образом, сбалансированная система показателей переводит миссию и общую стратегию компании в систему чётко поставленных целей, задач и показателей в рамках указанных выше четырёх проекций: финансы, потребители, процессы и обучение.

Рассмотрим кратко содержание основных элементов BSC.

Миссия организации описывает индивидуальные особенности организации и обосновывает необходимость её существования: в ней указывается, для кого и почему организация существует, какие потребности удовлетворяет, каковы её конечная цель, в чём состоит основная функция и кто является важнейшими заинтересованными в существовании организации сторонами.

В видении организации раскрывается самая честолюбивая мечта её руководителя. Видение отражает то, каким организация хочет видеть своё будущее, чего она хочет достичь, что необходимо для её успеха и какие критические факторы успеха делают её уникальной. Кроме того, видение позволяет судить о том, чем и как эта организация хочет отличаться от других, и в силу этого даёт представление о ключевых сферах компетенции (областях, где эта организация добилась превосходства над другими). В отличие от заявления о миссии, изложение видения ограничено определённым временным интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями её деятельности. Эти показатели делают видение организации измеримым.

Основные моральные ценности организации используются как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как мы ведём себя друг с другом и как относимся к потребителям, сотрудникам, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные ценности, нормы и принципы организации и её сотрудников совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это - неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения её уникальности.

Критические факторы успеха это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для её успеха. Критические факторы успеха определяют конкурентное преимущество организации. Благодаря этим факторам организация стремится отличаться от других и стать уникальной на рынке, и поэтому критические факторы успеха прямо связаны с ключевыми сферами компетенции организации.

Цели организации – это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочном плане с тем, чтобы реализовать своё долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторах успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей. Это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и конкретных задач. Для каждого критического фактора успеха имеется одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырёх аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации (performance measure, PM) – это индикатор, связанный с критическим фактором успеха и стратегической целью, который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей. Они необходимы при выполнении стратегических планов. Если они взаимосвязаны так, что управляющие могут на их основе выработать определённый курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами, заложенными в показателях. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации – это целевые значения показателей деятельности, то есть значения, которые организация стремится достичь и которые можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи – это значения, которые следует получить.

Меры по улучшению – это действия, предпринимаемые для реализации миссии, видения и целей организации. В первую очередь должны осуществляться меры (улучшения), оказывающие наибольшее влияние на критические факторы успеха организации.

Критическими факторами успеха в современной системе менеджмента качества принято считать:

ориентацию компании на потребителя;
мотивированность сотрудников;
качество продукции;
контроль издержек.

Показатели деятельности организации, рассмотренные через призму четырёх ключевых аспектов сбалансированной системы показателей (BSC) (финансы, потребители, процессы и обучение) могут быть различными по содержанию и количеству в зависимости от характера организации. В специальной литературе по качеству приводятся многочисленные примеры возможных показателей (Х. Рамперсад, например, приводит более 140 возможных показателей), из которых организация может выбрать подходящие для себя. Поэтому ограничимся только некоторыми из них в качестве примера (см. таблицу 4.1).

Таблица 4.1 Примеры возможных показателей деятельности

Аспект BSC	Показатели деятельности
Финансы	Стоимость для акционеров Прибыль Рентабельность инвестиций Объём инвестиций Денежные потоки Рост доходов Продажи Операционные расходы (в % от продаж) Норма прибыли Прибыльность = продажи/затраты + полученные проценты Производительность = выход/ресурсы = результат/затраты Фактическая производительность = фактические результаты/фактические затраты Ожидаемая производительность = ожидаемые результаты/ожидаемые затраты Результат = выход = (число произведённых изделий Х цену продажи) + дивиденды Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу Затраты на рабочую силу = человеко-часы Х почасовую оплату Капиталоотдача = результат/капитальные затраты Капитальные затраты = годовая стоимость капитального имущества Материалоотдача = результат/затраты материалов Материальные затраты = стоимость закупленных материалов – затраты на хранение Прочие затраты = затраты на энергию, техобслуживание, страхование
Потребители	Рыночная доля Рост рынка Процент потребителей, прекративших отношения с компанией из-за недовольства ею Число полностью удовлетворённых потребителей Число потенциальных потребителей Потенциальные доходы Время, необходимое для ответа на жалобу Время, необходимое для устранения причины жалобы Степень удовлетворённости потребителей Объём нереализованной продукции Затраты, связанные с потерей потребителя или с приобретением нового потребителя
Внутренние процессы	Экономичность = ожидаемые затраты/фактические затраты Продолжительность производственного цикла = время обработки + время перемещения + время ожидания (хранения) Эффективность производственного цикла = время обработки/продолжительность цикла Время простоя Число поломок MTBF = Среднее время между отказами оборудования MTTR = Среднее время на ремонт Эксплуатационная готовность = MTBF/MTTR Интенсивность отказов = (число отказов/ общее число проверенных изделий) Х 100%... Срок разработки новой продукции Процент продаж новой продукции Время до выхода на рынок… Процент отпусков по болезни Процент опаздывающих работников Степень удовлетворённости работников Процент текучести кадров Процент сотрудников, считающих, что ими руководят эффективно Процент сотрудников, считающих, что у них интересная работа Процент случаев правильного функционального поведения… Уровень качества = [(число изделий – число дефектов)/число изделий Х 100% Процент выбраковки или процент приёмки Процент отходов Процент повреждений Процент возврата… Затраты на обеспечение качества состоят из: внутренних издержек вследствие сбоя – затрат, связанных с исправлением ошибок до поставки продукции, в том числе связанных с отходами, выбраковкой, наладкой, простоями оборудования и работников, уценкой продукции низкого качества; внешних издержек вследствие сбоя – затрат, связанных с устранением неполадок после поставки продукции, таких как затраты на ремонт, транспортировку, командировочные расходы, расходы на замену комплектующих, стоимость запасных частей, затраты, сопряжённые с ущербом репутации потребителя, расходы на гарантийный ремонт и поставку; затрат на предупреждение сбоя – расходов, связанных с предупреждением вышеупомянутых издержек, таких как затраты на проектирование изделия и разработку процесса производства качественной продукции, на планирование контроля качества, на профилактическое обслуживание, капитальные затраты, расходы на обучение качеству и стандартным методам работы; затрат на проверку качества – расходов, связанных с измерением и оценкой качества продукции и процессов (чтобы гарантировать, что они будут соответствовать определённым стандартам), таких как затраты на проверку поступающего сырья, на лабораторные исследования и приобретение специального испытательного оборудования, на проведение проверок, на ведение учёта по качеству и проведение аудита на соответствие стандарту ISO
Знания и обучение	Производительность труда = результат/затраты на рабочую силу Добавленная стоимость в расчёте на затраты на рабочую силу Добавленная стоимость в расчёте на число сотрудников Добавленная стоимость в расчёте на рабочее время Доход на одного работника Продажи на одного работника Доступность информации о стратегии предприятия Опытность сотрудников в области обмена информацией Процент имеющихся навыков Число необходимых навыков Число программ обучения сотрудников Процент квалифицированных сотрудников Процент сотрудников, обучающихся необходимым навыкам Процент служащих, которым не хватает необходимых навыков Затраты на обучение персонала Затраты на обучение управленцев Затраты на обучение (в процентах от продаж) Число предложений по улучшению на одного служащего Число реализованных предложений Процент специалистов нужного профиля Масштабы использования новых технологий Среднее время пребывания работника на одной и той же должности

Как уже говорилось, каждая организация может выбрать из многочисленных возможных показателей сбалансированной системы наиболее подходящие для своего уровня развития и целей, которые она ставит.

Для того, чтобы эффективно применять на практике систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось на основе следующих основных принципов:

наличие цели – цель сформулирована и документально оформлена;
декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления – формулировки целей являются чёткими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления;
наличие механизмов реализации цели – сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утверждён бизнес-план;
измеримость цели – планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели;
наличие записей – ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих поставленным целям;
наличие процесса анализа – на соответствующем уровне проводится регулярный анализ прогресса в достижении цели;
результативность управления целью – по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия;
пересмотр набора и значений целевых показателей – сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, а при необходимости, качественного изменения цели;
согласованность – установлены допустимые границы изменения целевых показателей для задач «низкого уровня», которые гарантируют достижение целевых показателей «высокого уровня».

Типовой проект внедрения BSC проходит следующие стадии:

выстраивание иерархии целей – определение основных и вспомогательных целей, соответствующее выделение уровней управления;
«сцепление» - увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации;
конкретизация задач для различных уровней управления – превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий;
разработка сбалансированной системы показателей – выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности»
адаптация сбалансированной системы показателей – определение возможностей учёта и контроля выбранных показателей;
планирование – конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей; обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней на основе полученных знаний.

В этом плане важен вопрос о равноправии (или его отсутствии) в подходе к указанным четырём категориям целей сбалансированной системы показателей. Иногда лучше всего понять суть вопроса может помочь мнение бизнесмена-практика. Дэвид Керенс, исполнительный директора компании «Ксерокс» писал в 80-е годы прошлого века: «Мы считали одинаково важными три показателя: увеличение прибыли на вложенный капитал, увеличение доли компании на рынке и повышение степени удовлетворённости потребителей. Иными словами, пытались улучшить все три показателя сразу. Меня неоднократно и настойчиво спрашивали, какой из них я считаю главным… Я отвечал, что искусство управления подразумевает умение сочетать сразу несколько факторов. На словах мы придавали всем трём показателям одинаковое значение, но действовали так, как если бы определяющим был показатель прибыли. Завоевание рынка и удовлетворённость потребителя реально оказались на втором плане… Я обдумал всё и пришёл к выводу, что мы должны изменить приоритеты целей. «С этого дня мы сосредоточимся на потребителе, объявил я своим сотрудникам, - рост этого показателя повлечёт за собой увеличение нашей доли на рынке сбыта, а то и другое со временем резко увеличит наши прибыли».

Уравнивание в правах всех трёх показателей было ошибкой. Тем боле, что в их равнозначность для руководства всё равно никто не верил. Все считали, что для него (руководства) прибыль – прежде всего. Теперь же я глубоко верю в то, что необходимо сосредоточить всё внимание на непосредственном потребителе продукции, и это само по себе приведёт к финансовым успехам. Думай я так с самого начала, мы сэкономили бы минимум год, а может быть, и два…».

Хотя сбалансированная система показателей часто подаётся как самостоятельная методология развития и совершенствования организации, она имеет много схожих черт с современной системой менеджмента качества (тотальным менеджментом качества – ТМК). В частности, BSC реализует управление по целям, что полностью соответствует идеям современного менеджмента качества. Рассматриваемые BSC 4 категории целей – финансы (финансовые показатели деятельности), управление (внутренние бизнес-процессы), ресурсы (обучение и рост персонала) и потребители (ориентация на удовлетворённость потребителя) – полностью соответствуют «логике качества».

По мнению российских специалистов в области качества М.Г. Круглова и Г.М. Шишкова, сбалансированная система показателей «всё-таки очень полезная вещь», поскольку воспитывает многих российских менеджеров, которые вообще не привыкли видеть других показателей, кроме финансовых, приучая их к «логике качества». Однако, по их мнению, внедрение сбалансированной системы показателей в «чистом виде», т.е. в полном соответствии с идеями Каплана и Нортона (американские учёные, авторы методологии BSC) возможно только на высокоразвитых предприятиях, имеющих действенную и эффективную систему менеджмента качества, в которой и руководители и рядовые сотрудники уже не верят в то, что «прибыль прежде всего».

1 2 3 4 5 6 7 8 9

	Программа дисциплины «Развитие систем менеджмента качества» для магистров... Качество как фундаментальная категория развития современного общества. Стадии формирования качества продукции. Зависимость эффективности...		Управление организацией на основе построения системы менеджмента... Охватывает необходимый объем информации, позволяющий руководителям подразделений сформировать представление о системе менеджмента...
	Курсовая работа По учебной дисциплине «Основы отраслевого менеджмента» «Основы отраслевого менеджмента» Выдано студенту (студентке) Иваненко Михаилу группы 3302 12ПМ		Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Гост исо 9004-2008 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», входит в состав документации системы менеджмента...
	Сто алтгту 14. 62 2433. 2012 Приложение в силлабус (памятка) Тема Общая теория управления. Функции и методы менеджмента. Основные понятия менеджмента. Развитие и становление менеджмента. Развитие...		Учебно-методический комплекс по дисциплине основы менеджмента Учебно-методический комплекс «Основы менеджмента» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта...
	Ильин Н. И. и др. Управление проектами. М., 1996. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада Лтд.", 1996		Факультет менеджмента и бизнеса Кафедра «Менеджмента» «Анализ и повышение... Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей 28
	Учебно-методический комплекс Челябинск 2006 Содержание: Требование... ...		Темы курсовых работ по дисциплине «основы менеджмента» Понятие менеджмента.... Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования)
	Программа дисциплины «Основы менеджмента» для направления 031600.... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 031600....		Рабочая учебная программа по дисциплине «Основы финансового менеджмента»... Основы финансового менеджмента [Текст]: рабочая учебная программа. Тюмень: гаоу впо то «тгамэуп». 2013. 32 с
	Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат) Мищенко С. В. (Ред.) Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат)		Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «основы менеджмента» Практическое занятие 13. Тема: Коммуникации в управлении, основы переговорного процесса
	Тест по дисциплине «основы менеджмента». Ч. 2, Для 2, 3, 4 курсов... Письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, носящее характер предписания, называется...		Основы менеджмента учебно-методические материалы Многое из основ менеджмента, заложенных в трудах классиков управления, сохраняет свое значение и по сей день, отражая тем самым преемственность...

Основы менеджмента качества

Похожие: