Основы менеджмента качества
Скачать 1.28 Mb.
|
Пункт 7. Эффективное руководство «Создайте систему эффективного руководства, чтобы руководители всех уровней отвечали не за голые цифры, а за качество. Целью руководства должно стать оказание помощи персоналу. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу». В этом пункте Деминг обосновывает довольно непривычный взгляд на роль менеджмента – помогать людям хорошо работать. С этой точки зрения, менеджмент – это услуга, которая оказывается работникам. Подход, может быть, и непривычный, но мировая практика последних десятилетий показала его несомненную продуктивность. Если компания выстроит систему мотивации менеджеров, в рамках которой они поощряются за полученные улучшения в процессах, результаты не заставят себя ждать. Выстроить такую систему не просто: надо создать в компании атмосферу доверия, научиться измерять качество процессов и улучшений в них, организовать систему постоянных тренингов менеджеров, чтобы научить их улучшать процессы и вовлечь в эту работу весь персонал предприятия (много ли смогут менеджеры без поддержки сотрудников?). О процессах и их улучшении мы расскажем в отдельной главе, а сейчас перейдём к следующему тезису Деминга. Пункт 8. Отказ от страха «Искореняйте страхи, опасения и враждебность внутри организации, чтобы каждый мог работать на благо предприятия и своё собственное. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью, и до него будет доходить только та информация, которую оно хотело бы слышать». Деминг считал, что:
Именно под этим углом зрения Деминг рассматривал и методы управления персоналом, например, аттестацию сотрудников. Деминг считал, что аттестации наносят больше вреда, чем пользы, так как усиливают атмосферу страха и недоверия в компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Деминг приветствовал принятую в Японии систему пожизненного найма, так как она способствует уменьшению страха в компании. Проблема страха и недоверия, конечно, глубже, чем проблема аттестации. По Демингу, корень проблемы – в выборе стиля управления: основанного на контроле (т.е. недоверии к подчинённым) или основанного на доверии. Единственно правильный выбор – управление, основанное на доверии. На практике используются следующие методы:
По данным различных исследований, в новых индустриальных странах (так называемые «азиатские тигры» Юго-Восточной Азии – Ю. Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг) 70-80% прироста производительности труда достигается за счёт отношений сотрудничества между администрацией предприятия и сотрудниками. По экспертным оценкам, только 20% роста эффективности и качества определяются состоянием основных фондов, а 80% - «человеческим фактором». Пункт 9. Ликвидация барьеров «Разрушайте барьеры (разобщённость) между подразделениями, службами, отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг. Если работники и должны за что-то бороться, то пусть лучше борются за конкурентоспособность и выживание компании, чем друг с другом». Деминг отмечал, что:
Развитие этих идей Деминга привело к управленческой революции – замене традиционных систем управления на процессно-ориентированные системы, о чём будет рассказано в последующих разделах. Пункт 10. Отказ от лозунгов «Откажитесь от использования пустых лозунгов и призывов, выполнение которых не зависит от ваших сотрудников». Деминг справедливо полагал, что лозунги, призывы, «проповеди» и «мобилизация масс» на «трудовые подвиги» и достижение нулевого брака, новых уровней производительности, вызывают только отторжение, так как в большинстве случаев низкие качество и производительность вызваны недостатками системы и, следовательно, вне контроля рабочего. Более того, такие призывы вызывают горечь и негодование, так как показывают рабочим, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством. Пункт 11. Отказ от квот и норм «Исключите квоты и нормы» В этом тезисе Деминг, не называя это прямо, покусился на основы организации производства, сформулированные У.Ф. Тейлором – планирование производства и начисление зарплаты на основе статистических норм. По Демнгу, необходимо:
Пункт 12. Право на гордость «Дайте возможность вашим сотрудникам гордиться своим трудом. Устраняйте все препятствия, которые лишают их возможности гордиться своей работой». Этот тезис – один из важнейших в программе, так как связан с созданием правильной мотивации работников в системе качества. Более поздние исследования Герцберга полностью подтвердили правоту Деминга в этом вопросе. Во время своих семинаров по качеству, Деминг постоянно настаивал на том, что человек должен получать радость от своей работы. Правда, по словам его биографов, он не менее горячо отстаивал тезис о том, что предприятие должно получать прибыль и настаивал, что именно высокое качество является условием увеличения прибыли. Гордость за свой труд, право получать радость и удовлетворение от работы Деминг считал неотъемлемым, врождённым свойством человека. Философия и психология занимают важное место в его учении о качестве, в отличие от других американских «гуру», которые проявляют гораздо больше прагматизма и практичности в своих подходах. Говоря о гордости за свой труд, Деминг фактически повторяет марксистский тезис о коммунистическом характере и мотивации труда с той лишь разницей, что он связывает формирование такой мотивации в большей степени не с влиянием объективных внешних условий в виде общественной собственности на средства производства, а с врождённой внутренней мотивацией человека. Деминг считает, что люди рождаются с «внутренне присущей им мотивацией…Они рождаются с потребностью вступать в отношения с другими и с потребностью быть любимыми и уважаемыми другими людьми…Они имеют врождённую склонность учиться и познавать новое. Они имеют право наслаждаться своим трудом». Но традиционный менеджмент персонала в виде управленческой иерархии с её методами рейтинговых оценок, аттестациями, премиями и бонусами за «производительный труд» и прочие заслуги, т.е. всё то, что создаёт условия для соревнования и конкуренции, «вытравливает» из них эту внутреннюю мотивацию. На протяжении всей жизни, начиная с детских игр, школьных оценок и взрослых награждений и наказаний, внешняя мотивация разрушает внутреннею. Деминг считает всё это глубоко неправильным и задаёт вопрос: «Вы ходите в школу учиться или получать оценки?». Пункт 13. Самосовершенствование «Поощряйте стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования». Этот тезис связан с шесты пунктом программы Деминга, но прицел здесь выше – речь идёт не просто о повышении квалификации, а о самосовершенствовании. В идеале формируется то, что Деминг позже назвал «Learning Organization” («Обучающаяся организация»), то есть такая, которая постоянно перенимает передовой опыт, и сотрудники которой постоянно совершенствуются и достигают новых высот в бизнесе. Тезис о самосовершенствовании связан с предыдущим тезисом о праве гордиться своим трудом: какая же гордость за труд без постоянного самосовершенствования, и наоборот? Показательную и по-своему забавную историю на этот счёт пересказывают журналисты и исследователи проблем качества Ллойд Доббинс и Клэр Кроуфорд-Мейсон. Эту историю им рассказал американец Рик Мадрид, работавший в начале 80-х мастером на автозаводе компании «Дженерал Моторз» в г. Фремонте в Калифорнии, позже ставшем совместным предприятием «Дженерал Моторз» и Японской «Тойоты» и получившим название NUMMI. Рассказывая журналистам об отличиях работы «при американцах» и «при японцах», Рик сказал: «При старой системе (при американцах из «Дженерал Моторз» - прим. авт.) восемь часов труда в день были чем-то вроде перерыва в моём свободном времени. Мне надо было просто как-то зарабатывать на жизнь. При новой системе (при японцах из «Тойоты»), когда я однажды на улице увидел припаркованный автомобиль, собранный на NUMMI, я подошёл к нему и подсунул под «дворник» свою визитку, на которой написал от руки: «Я помогал собирать этот автомобиль». Журналисты резюмируют, что при «Дженерал Моторз» подобный жест был бы смешным, если не самоубийственным. Пункт 14. Ответственность руководства «Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности». Этот тезис логически вытекает из 3-й прагматической аксиомы Деминга, который считает, что каждый в компании должен участвовать в программе преобразований во главе с высшим руководством. Однако Деминг был не только философом, но и прагматиком, хорошо понимавшим, как нелегко этого добиться. Он постоянно напоминал во время своих знаменитых семинаров по качеству для руководителей американского бизнеса, что выживание компании напрямую зависит от позиции руководителя. Говоря о перспективах американской экономики, Деминг однажды выразился так: «Никто не может предсказать, выживем мы или нет. Может статься, что и нет. Нет такого закона, который бы предписывал, что мы должны выжить. Выживание – дело сугубо добровольное». Cемь смертельных болезней, а также трудности и фальстарты в борьбе за качество Этот раздел программы Деминга прямо вытекает из его 14 тезисов. Если в тезисах он советовал руководителям, что надо делать, чтобы преобразовать свои компании на принципах качественного управления, то в «семи смертельных болезнях» предостерегает их от того, чего не надо делать, т.е. говорит о тех факторах, которые мешают претворить в жизнь программу менеджмента качества. Деминг считал, что «смертельные болезни» - это общие черты многих компаний, которые мешают достижению качества и не позволяют добиться успеха в бизнесе. По Демингу, это следующие «болезни»:
Если оставить в стороне некоторые «болезни», свойственные только для американских компаний, (например, 7-й и 10-й пункты), остальные носят универсальный характер и в основном отражены в 14 пунктах, только со знаком «минус». Если, например, в 14 тезисах говорится о необходимости отказа от формальной оценки персонала и ежегодных аттестаций, то здесь это явление определяется как «болезнь». Среди трудностей достижения качества Деминг выделяет ожидание слишком быстрых результатов и мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в улучшении качества продукции. Фальстарты происходят, если внедряется только часть программы менеджмента качества; имеется непонимание или недооценка логической взаимосвязи связи всех 14 пунктов программы. Цикл Шухарта – Деминга Цикл «планируй – делай – проверяй – действуй» был впервые разработан американцем Уолтером Шухартом (Walter Shtwhart), а позднее был популяризован Демингом, за что и получил название «цикл Деминга». Важно, что в эту модель вписывается любая деятельность, вне зависимости от её простоты или сложности (Рис. 2.1.). В англоязычной литературе этот цикл обозначают аббревиатурой PDCA (от английского plan, do, check, act: планируй, делай, проверяй, действуй). 1. Планируй (plan). Определите проблему, проанализируйте причины её возникновения и составьте план мероприятий по их устранению; сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие факторы успеха; определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе; продумайте возможные решения, выберите наиболее пригодное из них и работайте над проблемой. 2. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных масштабах или проведите эксперимент, чтобы убедиться в целесообразности предложенного улучшения. Большое значение при этом имеет сбор данных. Обучите всех имеющих отношение сотрудников использовать инструменты и методы повышения качества, Опишите процесс, который предстоит улучшить, и сформируйте команды для работы над этим проектом. 3. Проверяй (check). Оцените пробный проект с помощью показателей эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, действительно ли произошло улучшение. Что вы узнали? 4. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность которых подтвердилась. При этом вы можете реализовать свой прежний план, скорректировать его либо вовсе от него отказаться. Включите характеристику улучшений в описание стандартных процедур, чтобы сотрудники, имеющие отношение к этим улучшениям, знали, как им действовать в следующий раз. Обычно цикл повторяют при иных обстоятельствах и условиях, чтобы проверить, насколько устойчивы его результаты. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой частью их работы. Организация научится лучше понимать себя и будет подготовлена к тому, чтобы реагировать на новые запросы потребителя.  Рисунок 2.1. Цикл Деминга Мы так подробно остановились на методологии и программе повышения качества Э. Деминга потому, что в его теории, по мнению специалистов, отражена сама суть современного менеджмента качества. Но для полноты картины необходимо, хотя бы кратко, изложить основные идеи в области менеджмента качества других известных исследователей вопроса. Несмотря на определённые различия в концепциях (часто эмоционально преувеличенные), в главном их подходы к качеству совпадают, в чём внимательный читатель может без особого труда убедиться. Начнём со второго американского «гуру», Джозефа Джурана, который в 50-е годы прошлого года, вслед за Демингом, был приглашён японским правительством провести цикл семинаров по качеству для японских промышленников. Джозеф М. Джуран Джуран считает, что качество нужно планировать, причём обучение качеству должно начинаться сверху, то есть с руководителей компании. «Дорожная карта планирования качества» Джурана («quality planning road map”) предусматривает следующие шаги:
Ниже, в главе данного пособия, посвящённой процессам в системе качества, что все эти рекомендации Джурана используются на практике при анализе, описании и улучшении процессов в современном производстве. Джуран вывел так называемую универсальную «формулу успеха», которую можно использовать для решения любых задач в любом виде деятельности, как и цикл Деминга, а не только в повышении качества. Формула Джурана выглядит так:
Концепция Джурана ближе к идеям Деминга о менеджменте качества, чем у других американских исследователей вопроса. Но они расходятся в вопросах о том, насколько трудно для компании достичь качества, сколь важны в системе качества статистические методы и полезна или вредна конкуренция. Деминг говорит, что качество требует преобразования компании, а Джуран, напротив, утверждает, что управление качеством аналогично управлению финансами и не требует организационной «революции». Он говорит, что финансовое планирование, финансовый контроль и улучшение этих двух процессов аналогичны планированию, контролю и улучшению качества, то есть тому, что он называет «Трилогией Джурана» (Juran’s Trilogy - это название является зарегистрированной торговой маркой Института Джурана в США). Джуран пишет по этому поводу: «Концептуальные подходы при управлении качеством – те же, что и при управлении финансами. Однако используемые процедуры и инструменты, конечно, отличаются». Джуран, в отличие от Филиппа Кросби (известный американский специалист по качеству – прим. авт.) не утверждает, что качества легко добиться, но и не считает, как Деминг, что это слишком трудно. Тем не менее, Джуран полагает, что много программ повышения качества часто проваливаются именно из-за того, что высшее руководство компании не осознавала при их внедрении, насколько трудно будет это сделать. Как бы то ни было, Джуран уверен, что качеством, как и финансами, можно управлять. Хотя Джуран работал одно время вместе с Уолтером Шухартом (признанный в мире автор статистического метода контроля процессов, разработанного им впервые в 1924 г.) в «Дженерал Электрик», он в меньшей степени оценивает роль статистики в качестве, чем Деминг. Джуран считает, что идея качественного управления зародилась задолго до создания Шухартом его знаменитых «контрольных карт»: «Как, в конце концов, железные дороги функционировали до Шухарта?», - спрашивает он. Джуран считает статистические методы полезным инструментом, но не более того. Он пишет: «Я начал работать над этим (статистические методы контроля процессов) вскоре после 1924 года, и я хорошо знаю их достоинства и органичения. Но достижение качества требует гораздо большего, чем только инструменты, которые мы используем. Необходимо выяснить, чего хочет потребитель. И кто они, наши потребители? Как разработать концепцию таких товаров и услуг, которые удовлетворяли бы запросы потребителя? Как произвести такие товары, используя соответствующие технологии? От этого многое зависит». Все эксперты по качеству соглашаются с тем, что потребители, поставщики и технологии играют важную роль в обеспечении качества. Джуран считает, что тремя ключевыми факторами любой программы повышения качества являются следующие: - если во главе программы стоят высшие руководители компании; - если исполнители обучены методам управления качеством; - если качество улучшается беспрецедентными для компании темпами. Темпам улучшений Джуран придаёт особое значение. Он говорит, например, что качество в США также улучшается, но темпы улучшения далеко отстают от японских компаний, что не даёт американцам шансов на равных конкурировать с ними на мировом рынке. Джуран первоначально определял качество как «пригодность в использовании» и считал, что, прежде всего, надо выяснить мнение потребителя об этом. Что потребитель вкладывает в понятие «пригодность?». Позже он добавил к своему определению «пригодности» также потребительские свойства товара и отсутствие дефектов. В отличие от своих коллег, таких как Кросби, который основал колледж для обучения управлению качеством, или Деминг, который проводит четырёхдневные семинары, Джуран основал в 1979 году институт, занимающийся в основном производством и распространением обучающих видеофильмов по вопросам качества. Арманд В. Фейгенбаум Арманд Фейгенбаум – автор теории всеобщего контроля качества (total quality control). Он утверждал, что понятие качества применимо ко всем этапам производственного процесса. Главное в контроле качества, по Фейгенбауму – это взаимоотношения между работниками предприятия, включая высшее руководство компании. Фейгенбаум выделяет 10 признаков качества как общего понятия («всеобщее качество»):
Эти 10 факторов, по Фейгенбауму, могут служить ориентиром для компаний, стремящихся стать мировыми лидерами по качеству. Зачастую личные впечатления и воспоминания лучше поясняют смысл явлений, чем сухие выводы теории. В одной из своих книг Фейгенбаум вспоминает, что идея «тотального контроля качества» зародилась у него во время работы в компании «Дженерал Электрик» в годы второй мировой войны. «Я тогда перепробовал все методы контроля качества, которые считались важными – статистику, мотивацию, обучение, но всё равно всё время приходилось ссориться и убеждать то конструкторов, то производственников, то финансистов в необходимости повысить качество…Постепенно я начал понимать, что качество – не набор индивидуальных технологий и инструментов…это, напротив, – целая область знания… И я назвал её «тотальный контроль качества». Я занимался этим в конце 40-х годов, но никто не хотел меня слушать». В 1951 году он опубликовал книгу о системе тотального контроля качества, на которую обратили мало внимания в США, но зато она вызвала большой интерес за рубежом (в Японии и Европе). Тогда он начал регулярно публиковать статьи в самом престижном бизнес-журнале «Harvard Business Review”, в которых доказывал недоверчивым бизнесменам, что качество и затраты – не противники, а партнёры, сумма, а не разница, так как промышленная мифология тех лет утверждала, что повышение качества требует роста затрат на производство, удлиняет производственный цикл и создаёт прочие трудности. Именно Фейгенбаум первым с цифрами на руках показал, что отдача от инвестиций в качество намного превосходит отдачу от других видов инвестиций в бизнес. «Сейчас,- пишет Фейгенбаум, - система всеобщего качества стала базовым международным стандартом производства, и я немедленно получил всеобщее признание после 50 лет подготовки к этому событию. Ну что же – я хорошо подготовился». Фейгенбаум определяет качество как то, «что о нём говорит потребитель… Если вы управляете бизнесом, успех зависит от того, как продаётся ваш товар, а продажи зависят от покупателя. Сам этот факт – то, что потребитель есть верховный арбитр качества – является, может быть, самым простым и самым убедительным доказательством важности качества». Причём, как доказывает Фейгенбаум, ценность качества для потребителя постоянно возрастает. Опросы показали, что в конце 80-х годов 8 из 10 покупателей ставили качество товара выше цены или наравне с ценой, в то время как в конце 70-х это делали только три покупателя из десяти. «Это самое крупное изменение на рынке на моей памяти», - говорит Фейгенбаум. Именно в эти годы японский импорт, особенно автомобили, начали отбирать большие «куски» американского рынка у его собственных компаний. Филип Кросби Известность Кросби принесли два сформулированных им принципа – «Делайте всё правильно с первого раза» и принцип бездефектности продукции. По мнению Кросби, управление качеством основывается на четырёх правилах:
Кросби разработал программу улучшения качества, включающую 14 шагов:
Кросби – единственный из американских гуру, который не имеет докторской степени и никогда не занимался преподавательской деятельностью. Он и сам не раз говорил, что не хочет быть «гуру», а считает себя прагматичным бизнесменом и немного философом бизнеса, который научился всему через практику. Кросби почти 30 лет проработал в промышленности, в легендарной компании ITT, где, начав карьеру с должности младшего техника, дослужился до вице-президента компании, отвечающего за вопросы качества. В 1979 году он закончил работу в ITT, чтобы, как он говорил, стать «свободным консультантом, читать лекции и писать по книге в год». Его изданная в 1979 году книга «Quality Is Free”, что можно перевести с английского как «Качество бесплатно», имела огромный успех в США и за рубежом. Книга написана простым, доступным языком с многочисленными примерами, понятными всем, а не только людям бизнеса. В ней Кросби цитирует своего бывшего босса, президента ITT Харальда Джинина: «Качество – это не только правильно, но и бесплатно. И не только бесплатно, но и является самым прибыльным продуктом, который у нас есть». Книга стала бестселлером, в США и во всём мире было продано более 2 млн. экземпляров. Такой успех привёл к созданию фирмы «Philip Crosby and Associates, Inc.”, которая открыла филиалы в Лондоне, Париже, Мюнхене, Генуе, Торонто, Сингапуре, Сиднее и в Токио, при Японской Ассоциации Менеджмента. В США филиалы фирмы работают в шести штатах и, как и повсюду в мире, проводят курсы повышения квалификации в области качества. Каору Исикава Было бы несправедливо не упомянуть в этом кратком обзоре «гуру» качества известных японских специалистов в области качества. Самый известный из них – это Каору Исикава (другой вариант произношения – Ишикава ). Каору Исикава – сын Ичиро Исикава, бывшего президента сразу двух могущественных японских организаций: «Федерация экономических организаций» и «Союза японских учёных и инженеров» (JUSE – Union of Japanese Science and Engineering), созданного в 1946 году, чтобы помочь восстановить почти полностью разрушенную войной японскую промышленность. Именно Ичиро Исикава пригласил Деминга и Джурана провести семинары по качеству в Японии. Каору Исикава уделяет особое внимание использованию в промышленности методов статистики. Он подчёркивает значение правильного сбора и представления статистических данных, использования диаграмм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственной зависимости, который получил название «диаграмма Исикавы» (диаграмма «скелет рыбы»). Исикава считает, что сегодня качество – это не только качество продукции, но и послепродажного обслуживания, управления, а также самой компании и каждого её работника. При таком подходе (всеобщем менеджменте качества) достигаются следующие результаты: 1. Качество продукции улучшается и становится единообразным; сокращается брак. 2. Возрастает надёжность товаров. 3. Снижаются издержки. 4. Увеличивается объём выпускаемой продукции и появляется возможность составлять разумные графики производства. 5. Сокращается объём ненужной работы и переделок. 6. Разрабатываются и совершенствуются рабочие методики. 7. Сокращаются расходы на проверку качества и необходимые испытания. 8. Договоры между поставщиками и клиентами становятся более продуманными. 9. Расширяется рынок сбыта. 10. Возникают более тесные связи между отделами. 11. Резко уменьшается число случаев фальсификации данных и отчётов. 12. Появляется возможность свободного и демократичного обсуждения проблем. 13. Совещания проходят более организованно. 14. Ремонт и установка машин и оборудования осуществляются более рационально. 15. Улучшаются отношения между людьми. Именно Каору Исикава создал концепцию «кружков качества» и стал инициатором и спонсором их повсеместного внедрения на промышленных предприятиях в 1962 году. Когда, в 70-е годы, американские бизнесмены, вдохновлённые успехом японского менеджмента, целыми группами стали посещать японские предприятия, чтобы перенять полезный опыт, у них сложилось впечатление, что секрет успеха заключается именно в «кружках качества». Однако в США «кружки качества», активно внедрявшиеся в 70-80-е годы, часто не приживались и, как следствие, не получили распространения. Парадокс заключался в том, что «секрет» был не «кружках» самих по себе, а в том, как они управляются и встраиваются в общую систему менеджмента. В Японии, в отличие от США, применяется система всеобщего менеджмента качества, которая предполагает участие всех сотрудников и всех подразделений предприятия в обеспечении качества, а не только специальных отделов и специалистов по качеству. Если в Японии к предложениям, которые высказываются членами «кружков» прислушиваются высшие управленцы и внедряют полезные начинания по улучшению качества труда на рабочих местах, то в жёсткой иерархической системе американского менеджмента руководители попросту игнорировали предложения рабочих. Высказывалось даже мнение, что американские руководители компаний схватились за идею «кружков» именно потому, что это позволяло сложить ответственность за повышение качества и производительности на рабочих вместо менеджеров. Исикава писал: «Многие так называемые управленческие технологии были импортированы в Японию после второй мировой войны. Из всех них только контроль качества был полностью «натурализован» и прижился на японской почве, испытал огромный успех, был трансформирован в «новый продукт» и стал широко экспортироваться в другие страны». Исикава также по праву считается автором новой концепции «потребителя» в менеджменте качества. В системе всеобщего качества, согласно теории Исикавы, роль потребителя меняется: потребителем не обязательно является только непосредственный покупатель, покупающий товар или услугу. Потребитель – это всякий, кто получает и использует результат вашего труда и таким образом зависит от его качества – следующий рабочий на конвейере, клерк, выписывающий счёт или продавец, непосредственно продающий товар. Характерно, что эта идея возникла у Исикавы во время работы на одном из сталелитейных заводов в Японии. Когда он спросил рабочих одного из цехов, почему они не пойдут в соседний цех и не скажут рабочим, что те передают им негодную продукцию, ему ответили, что этого нельзя делать, так как подумают, что они шпионят и прогонят их. Абсурдность идеи, что рабочие одного завода могут считать других «шпионами» и натолкнула Исикаву на мысль о новом понятии «потребителя». «Контроль качества внутри всей компании невозможен без полного принятия такого подхода рабочими, - писал Исикава. Разобщённость и «групповщину» надо сломать; надо проветрить компанию так, чтобы все вдохнули глоток свежего воздуха… В этом – дух системы «тотального контроля качества». В 1952 году Каору Исикава получил первым в Японии самую престижную премию за качество – «Премию Деминга». Восемь лет спустя лауреатом этой премии стал другой известный японский специалист – Геничи Тагучи (в другой интерпретации – Генити Тагути), который в 1989 году получил также награду императора Акихито за разработку промышленных стандартов качества. Геничи Тагучи Тагучи особенно интересовался качеством продукции на стадии её проектирования, то есть занимался разработкой методов испытания изделий ещё до их производства. Одним из таких методов является метод прототипирования, позволяющий проектировщику создать оптимальные установочные параметры для создания изделия путём разбивки процесса обеспечения качества на три этапа: системное проектирование, параметрическое проектирование и расчёт допуска. Как Кросби и Фейгенбаум, Тагучи интересовался проблемой количественной оценки потерь из-за плохого качества продукции. Но, в отличие от двух первых Тагучи делал расчёты для всех стадий процесса – от проектирования изделия до его изготовления, продажи и эксплуатации. Он считал, что качество зависит, прежде всего, от конструкции изделия и говорил, что «хорошая конструкция позволяет произвести качественный продукт, тогда как посредственная порождает посредственное качество». Тагучи разработал так называемую «функцию потерь» (Taguchi Loss Function). Математическое обоснование, применённое Тагучи, очень сложное и может быть понято только специалистами (Интересно, что Кросби называл Тагучи «замечательным человеком», но считал, что его невозможно понять, не имея докторской степени по математике, хотя, парадоксально, Тагучи не имел высшего образования). Но мудрый Деминг, который любил простые примеры, объяснял теорию Тагучи на своих семинарах примерно так: Представьте, что в одной комнате работают группа в составе 20 человек. С помощью статистического анализа было установлено, что комфортная температура, при которой группа будет наиболее производительной - 20° С. Индивидуально каждый член группы может предпочесть более прохладную или более тёплую температуру, но для группы 20° - идеальная температура. Если, однако, температура будет 19° или 21°, разница будет столь небольшой, что этого никто не заметит. Но при температуре 25° или 15° потеря в производительности труда окажется поразительной. Другими словами, в терминах «функции Тагучи», чем больше отклонение температуры (или любого другого показателя) от оптимального значения, тем больше будут потери. Такой подход принципиально отличается от традиционного представления, что потери не происходит до тех пор, пока параметры изготавливаемого изделия находятся в пределах инженерного допуска. В следующей главе будет показано, как идеи интернациональной команды «гуру» качества воплотились в создании современной системы менеджмента качества, получившей название «всеобщее управление качеством». |
Похожие:
 | Программа дисциплины «Развитие систем менеджмента качества» для магистров... Качество как фундаментальная категория развития современного общества. Стадии формирования качества продукции. Зависимость эффективности... | | Управление организацией на основе построения системы менеджмента... Охватывает необходимый объем информации, позволяющий руководителям подразделений сформировать представление о системе менеджмента... |
| Курсовая работа По учебной дисциплине «Основы отраслевого менеджмента» «Основы отраслевого менеджмента» Выдано студенту (студентке) Иваненко Михаилу группы 3302 12ПМ | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Гост исо 9004-2008 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», входит в состав документации системы менеджмента... |
 | Сто алтгту 14. 62 2433. 2012 Приложение в силлабус (памятка) Тема Общая теория управления. Функции и методы менеджмента. Основные понятия менеджмента. Развитие и становление менеджмента. Развитие... | | Учебно-методический комплекс по дисциплине основы менеджмента Учебно-методический комплекс «Основы менеджмента» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта... |
| Ильин Н. И. и др. Управление проектами. М., 1996. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада Лтд.", 1996 | | Факультет менеджмента и бизнеса Кафедра «Менеджмента» «Анализ и повышение... Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей 28 |
| Учебно-методический комплекс Челябинск 2006 Содержание: Требование... ... | | Темы курсовых работ по дисциплине «основы менеджмента» Понятие менеджмента.... Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования) |
| Программа дисциплины «Основы менеджмента» для направления 031600.... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 031600.... | | Рабочая учебная программа по дисциплине «Основы финансового менеджмента»... Основы финансового менеджмента [Текст]: рабочая учебная программа. Тюмень: гаоу впо то «тгамэуп». 2013. 32 с |
| Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат) Мищенко С. В. (Ред.) Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат) | | Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «основы менеджмента» Практическое занятие 13. Тема: Коммуникации в управлении, основы переговорного процесса |
| Тест по дисциплине «основы менеджмента». Ч. 2, Для 2, 3, 4 курсов... Письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, носящее характер предписания, называется... | | Основы менеджмента учебно-методические материалы Многое из основ менеджмента, заложенных в трудах классиков управления, сохраняет свое значение и по сей день, отражая тем самым преемственность... |
