Основы менеджмента качества
Скачать 1.28 Mb.
|
| ГЛАВА V ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД Отличие процессного и функционального подходов к управлению Процессный подход – один из важнейших принципов менеджмента качества (см. главу о всеобщем менеджменте качества). В настоящее время большинство компаний мирового уровня используют методы управления процессами в рамках реализации стратегии системного управления качеством. Мировая практика последних десятилетий убедительно показала, что выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и повышения её эффективности. Сложившаяся методология управления процессами включает шесть основных шагов:
Система качества организации является частью общей системы управления организацией. Таким образом, основной задачей системы менеджмента качества организации является обеспечение качества управления. Именно такой подход лежит в основе современного менеджмента качества стандартов серии ИСО 9000:2000. Деятельность организации может быть описана двумя основными способами:
В таблице 5.1. показаны различия в этих двух подходах. Функциональный и процессный подходы Таблица 5.1.
В процессе участвуют:
Для чего нужно описывать процессы? Во-первых, для того, чтобы представить себе объект управления (чем управляем) – важно для руководителя предприятия. Во-вторых, чтобы управлять процессом (не импровизировать каждый раз, что и как надо сделать, а чётко знать, кто за что отвечает, с кого спрашивать, что и в какой последовательности делается) – важно для линейных руководителей и сотрудников. Наконец, в-третьих, чтобы проанализировать и решить, не стоит ли улучшить процесс или преобразовать его в новый, более эффективный – важно с точки зрения системы менеджмента качества. Управление процессами Общая методология управления процессами С точки зрения современного менеджмента качества работу организации удобнее описывать как систему процессов. Ещё Э. Деминг говорил, что организация – это сеть взаимосвязанных процессов. Вопрос управления процессами мы будем рассматривать с точки зрения стандарта качества ISO 9000:2000. Этот cтандарт определяет процесс как совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующей входы в выходы, т.е. ресурсы в результаты (продукцию). При этом к ресурсам могут относиться: оборудование, средства его обслуживания, технология, персонал, включая методики его работы. Результатом выполнения процесса является продукция. Продукция может включать услуги, овеществлённую продукцию, перерабатываемые материалы, интеллектуальную продукцию или комбинацию из них. Продукция может быть материальной (например, оборудование или перерабатываемые материалы), или нематериальной (например, информация или понятия). Продукция может быть намеренной (например, предложенной потребителю) или ненамеренной (например, загрязнение окружающей среды). Требования к системам качества в соответствии со стандартами серии ISO 9000 могут быть применены ко всем категориям продукции. В процессах, выполняемых управленческими, плановыми, финансовыми подразделениями организации, продукцией, как правило, является документ или услуга для других процессов, например, управленческая или информационная. Процесс, преобразуя предмет труда, добавляет ему ценность, причём ценность с точки зрения потребителя. Каждый процесс расходует ресурсы (в том числе трудовые), создавая тем самым добавленную стоимость. Эффективность процесса тем выше, чем большую добавленную стоимость он создаёт при наименьшем расходе ресурсов. В ходе процесса образуется цепочка поставки продукции, в которой участвуют производители (поставщики), субподрядчики, потребители. Поставщики, субподрядчики и потребители могут быть как внешними (другое предприятие, организация), так и внутренними (другое подразделение того же предприятия). С точки зрения современного менеджмента качества в цепочке поставки (как внешней, так и внутренней) должен строго выдерживаться принцип, что именно оценка продукции потребителем является истинной оценкой качества. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации. Управление процессами включает в себя:
Административное управление в большинстве российских организаций (впрочем, и многих западных тоже) организовано по функциям, а не процессам, т.е. является функционально ориентированным. Почти вся организационно-управленческая документация также является функционально-ориентированной. Таким образом, многие процессы в организации выполняются «поперёк» функций (см. рисунок 5.1.), что неизбежно порождает «проблему стыков» (никто не хочет выполнять работу на стыке). Подразделения, отдельные работники отвечают за отдельные операции и переходы процесса, но никто не отвечает за процесс в целом. Причём большинство процессов взаимодействует между собой, образуя сеть процессов, внутри которой процессы не просто идут «поперёк» функциональной структуры, но и ещё замысловато сцеплены между собой, что ещё больше обостряет проблему «стыков».  Рисунок 5.1. Функции и процессы предприятия Именно процессно-ориентированное управление является основой концепции современного менеджмента качества и стандартов ISO 9000. Организация создаёт, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи анализа и постоянного улучшения процессов. Для обеспечения правильного управления процессами у каждого процесса должен быть «владелец» - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Он должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий и организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия. В современных условиях постоянной конкуренции удача в бизнесе сопутствует тем организациям, которые осознали важность требований системы менеджмента качества к системе управления и адаптировали свои процессы к изменившимся условиям внешней среды. Сегодня система управления большинства промышленных предприятий имеет ярко выраженную процессную направленность. Идеи представления организации в виде сети процессов, и управления организацией как управления набором процессов, начали распространяться в 50-е годы прошлого века. Сейчас передовые компании мира приняли этот подход на вооружение и на практике доказали эффективность и прогрессивность системы ориентированного на клиента производства и процессно-ориентированной системы управления. Показатели качества процесса Система управления должна обеспечивать постоянное улучшение процессов в организации. Это, кроме всего прочего, - прямое требование стандарта ISO 9001:2000. Для выполнения этого требования необходимо определить измеряемые характеристики качества процесса. Целесообразно структурировать их по трём иерархическим уровням: Первый уровень – результативность выполнения процесса. Оперативное управление процессами строится, как правило, на косвенных показателях, отражающих техническую составляющую процесса. Косвенными показателями качества процесса (показатели результативности) являются:
Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) показателям с учётом фактора риска несоответствия (показателя стабильности) может быть принята как оценка результативности выполнения процесса. Результативность управления процессом – второй иерархический уровень показателей качества процесса. Для процессов в системе менеджмента качества должны быть сформулированы цели в области качества. Эти цели должны соотноситься с политикой качества организации и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения характеристик процесса (например, перечисленных выше) – показатель результативности управления процессом. Третий уровень отражает эффективность процесса. Показатели эффективности процесса отражают его КПД и определяются как отношение добавленной процессом ценности к увеличению её (продукции) стоимости. Именно показатели эффективности дают наиболее ценную фактическую основу для принятия решений по процессам на высшем управленческом уровне. Уровни, о которых идёт речь, имеют определённую иерархическую последовательность: в первую очередь, необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, затем – обеспечить результативность управления процессом, и только после этого можно говорить об эффективности процесса. Практика менеджмента качества показывает, что на каждом уровне процесса целесообразно использовать соответствующие ему (уровню) инструменты качества. Так на первом уровне (результативность выполнения процесса) обычно используются инструменты математической статистики (статистические методы контроля процессов), такие как анализ Парето, диаграмма Ишикавы, контрольные карты и т.д., рассмотренные в отдельной главе данного пособия. На уровне 2 (результативность управления процессом) хорошо работают такие инструменты, как FMEA, цепная реакция Деминга, цикл Шухарта-Деминга и другие. Этот этап критически важен – нужно доказать, что можно работать лучше. На третьем уровне (эффективность процесса) применяются инструменты финансового анализа, система учёта затрат на качество, «развёртывание функции качества» и прочие. В процессе анализа процессов организация определяет приоритеты развития процессов, а также может принять решение избавиться от некоторых процессов, которые расходуют ресурсы, несоразмерные с добавленной стоимостью, создаваемой в ходе этих процессов. Главное в системе менеджмента качества – направленность на непрерывное улучшение работы всей организации, а поскольку организация представляет собой цепь взаимосвязанных процессов, то совершенствование её работы – это постоянное улучшение процессов, присущих этой организации (независимо от того, в какой сфере деятельности – производстве или сфере услуг – организация функционирует). В литературе по качеству (см. например у Х. Рамперсада) выработано понятие цикла непрерывного улучшения процессов, который состоит из трёх фаз:
Цикл непрерывного улучшения (по Х. Рамперсаду) представлен на рис. 5.2.  Рисунок 5.2. Цикл непрерывного улучшения Рассмотрим важнейшие элементы этого цикла с точки зрения их практического применения (некоторые из моментов уже были затронуты выше в этом разделе). Выбор и определение процесса В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению и его определению. Для этого необходимо:
(Книга авторов методологии ССП американских исследователей Каплана и Нортона «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» вышла в свет на русском языке в издательстве «Олимп-Бизнес» в 2004 году, поэтому читателей, интересующихся ССП в деталях, мы отсылаем к этой книге. Основные положения ССП кратко изложены в отдельной главе данного пособия).
Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов. Каждый процесс представляет собой последовательность операций, выполняемых различными подразделениями (отделами, службами и т.п.) Цель процесса – поставка товара, услуги или информации внутренним или внешним потребителям. Важно различать ключевые и прочие (вспомогательные) процессы. Ключевые процессы начинаются с потребителя и заканчиваются потребителем и нацелены на повышение ценности для потребителя. Процессы, не являющиеся ключевыми, имеют вспомогательный характер;
Чтобы определить, какие процессы подходят для улучшения, каждый бизнес-процесс необходимо разбить, как уже говорилось, на как можно большее число подпроцессов и этапов. С помощью простой матрицы можно определить, какие процессы подходят для улучшения с точки зрения критических факторов успеха. Если процесс важен, в матрице делается соответствующая отметка. Несущественные (вспомогательные) процессы (с небольшим числом отметок в матрице) могут быть переданы на сторону. Подобное разграничение бизнес-процессов позволяет получить представление о важнейших процессах, создающих самую высокую добавленную стоимость. Именно они должны подлежать непрерывному улучшению, и на них надо обратить особое внимание. Критическими факторами успеха (КФУ) в системе менеджмента считаются, например, мотивированность работников, ориентация на потребителя, качество продукции, контроль издержек. Для каждого сочетания «процесс – критический фактор успеха» можно определить свои показатели деятельности, Они помогают оценить эффективность видов деятельности, имеющих решающее значение для организации и оказывающих наибольшее влияние на управляемость бизнес-процессов. Показатели подают управляющим своевременные сигналы, позволяющие эффективно руководить компанией на основе оценки происходящих изменений и сравнения результатов этой оценки с нормами. Например, в организации, ориентированной на потребителя, используются такие показатели, как число жалоб потребителей; время обработки жалобы; время ремонта; процент поставок продукции в срок и в соответствии со спецификациями; время выполнения заказа и т.д. К показателям, ориентирующим на повышение качества продукции относятся: процент выбраковки; процент возврата негодных товаров; число остановок производственного процесса; уровень качества. Мотивированность сотрудников позволяют оценить такие показатели: процент отпусков по болезни; процент опозданий; производительность труда; процент текучести кадров и т.п. Более подробно о возможных показателях рассказывается в главе данного пособия, посвящённой сбалансированной системе показателей. Другой важный вид работы на данном этапе (выбор и определение процесса) – определение нужд потребителя, которые необходимо учитывать при разработке мер по улучшению процессов. Хорошую возможность повысить степень ориентированности организации на потребителя предоставляют сбор данных о потребителях, анализ их жалоб и бенчмаркинг. Особенно важно узнать мнение потребителей о вашей продукции или услугах. Наиболее полезный способ выяснения, что потребитель думает и чего он ожидает, опросы людей. Как правило, разные организации используют для этого различные вопросники, примеры которых можно найти в специальной литературе по менеджменту. Оценка и стандартизация процесса Это – вторая фаза цикла непрерывного (или постоянного улучшения – continuous improvement) улучшения. Когда цикл непрерывного улучшения вступает в эту фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя определённую систему показателей. Cтандартизируя процесс, вы закрепляете лучший спрсоб его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно, а также гарантировать, что каждый раз данный процесс будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию чётких норм выполнения процесса, люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, точно также, как, чтобы добраться до места назначения, надо знать, где находишься. Зафиксировать лучший из имеющихся на сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей. Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими, и в какой мере следует скорректировать определённые нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные допуски изменения каждого показателя. Таким образом, можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести его в соответствии с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способ выполнения данного процесса. Эта фаза также предполагает:
Итак, главное в этой фазе – определение и описание процесса, его оценка, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем. Улучшение процесса В фазе улучшения выбранный процесс постоянно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA (цикл Деминга): «планируй - делай - проверяй - действуй». На рисунке 5.3. показаны инструменты управления качеством, которые целесообразно использовать для планирования улучшений:  Рисунок 5.3. Методы, которые можно использовать в планировании улучшений Описание данных инструментов даётся в главе 8 об инструментах качества данного пособия. |
Похожие:
 | Программа дисциплины «Развитие систем менеджмента качества» для магистров... Качество как фундаментальная категория развития современного общества. Стадии формирования качества продукции. Зависимость эффективности... | | Управление организацией на основе построения системы менеджмента... Охватывает необходимый объем информации, позволяющий руководителям подразделений сформировать представление о системе менеджмента... |
| Курсовая работа По учебной дисциплине «Основы отраслевого менеджмента» «Основы отраслевого менеджмента» Выдано студенту (студентке) Иваненко Михаилу группы 3302 12ПМ | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Гост исо 9004-2008 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», входит в состав документации системы менеджмента... |
 | Сто алтгту 14. 62 2433. 2012 Приложение в силлабус (памятка) Тема Общая теория управления. Функции и методы менеджмента. Основные понятия менеджмента. Развитие и становление менеджмента. Развитие... | | Учебно-методический комплекс по дисциплине основы менеджмента Учебно-методический комплекс «Основы менеджмента» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта... |
| Ильин Н. И. и др. Управление проектами. М., 1996. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада Лтд.", 1996 | | Факультет менеджмента и бизнеса Кафедра «Менеджмента» «Анализ и повышение... Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей 28 |
| Учебно-методический комплекс Челябинск 2006 Содержание: Требование... ... | | Темы курсовых работ по дисциплине «основы менеджмента» Понятие менеджмента.... Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования) |
| Программа дисциплины «Основы менеджмента» для направления 031600.... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 031600.... | | Рабочая учебная программа по дисциплине «Основы финансового менеджмента»... Основы финансового менеджмента [Текст]: рабочая учебная программа. Тюмень: гаоу впо то «тгамэуп». 2013. 32 с |
| Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат) Мищенко С. В. (Ред.) Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета (реферат) | | Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «основы менеджмента» Практическое занятие 13. Тема: Коммуникации в управлении, основы переговорного процесса |
| Тест по дисциплине «основы менеджмента». Ч. 2, Для 2, 3, 4 курсов... Письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, носящее характер предписания, называется... | | Основы менеджмента учебно-методические материалы Многое из основ менеджмента, заложенных в трудах классиков управления, сохраняет свое значение и по сей день, отражая тем самым преемственность... |
