А. И. Ермаченко исследование систем управления учебное пособие
Скачать 2.01 Mb.
|
Принцип ограничения сложностиДиаграммы EDEFO несут в себе очень концентрированную информацию, в связи с чем необходимо применять специальные меры по повышению их разборчивости и удобочитаемости, известные как принципы ограничения сложности. Основными являются два принципа: • ограничение количества блоков на одной диаграмме тремя-шестью; • ограничение количества интерфейсных дуг, входящих (выходящих) к одной стороне блока - четырьмя. Естественно, в реальной работе данные ограничения не должны становиться догмой, однако как показывает опыт работы, они весьма практичны, отражая естественные закономерности управляемых систем. Значительные нарушения перечисленных принципов служат четким указанием на недостаточную проработку модели аналитиком. Используя приведенные выше базовые элементы, можно сформулировать основную идею моделирования IDEFO следующим образом: бизнес-процессы (функции реального объекта бизнеса) представляются как некоторые преобразования входного (и, возможно, управляющего) потока в выходной под контролем (управлением) управляющего потока с использованием для преобразования "механизма". Бизнес-процессы должны быть представлены на более высоком уровне диаграммы достаточно общим образом, позволяющим уяснить их суть, однако, без излишней детализации, усложняющей понимание и чтение диаграмм. При необходимости более детального рассмотрения они могут быть "декомпозированы", то есть представлены в виде отдельной диаграммы (папки диаграмм), для которой исходный функциональный блок играет роль контекстной диаграммы. Завершая краткий обзор методологии IDEFO можно сформулировать ее "миссию": "определить, что требуется сделать для выполнения миссии объекта, обозначенной в контекстной диаграмме, имея в виду цель моделирования и точку зрения на модель". Если цель моделирования и точка зрения на модель позволяют, то можно оставить детализацию объектов, представленных на диаграммах потоками, на описательном уровне, например: • вход - "товар отгруженный"; • механизм - "диспетчер по отгрузке"; • управление - "инструкция по отгрузке скоропортящихся грузов"; • и т.д. Однако поскольку, как правило, моделирование проводится в тех случаях, когда требуется не просто описать объект, а выявить его новое (или хорошо забытое старое) содержание, например, для целей создания (внедрения) корпоративной информационно-аналитической системы и/или бизнес-процесс реинжиниринга, то все потоки в системе должны быть выявлены и описаны достаточно детализированно (кроме, быть может, потоков механизмов) Отсюда вытекает "миссия" методологии IDEF 1(Х) "определить, какая информация требуется для реализации функций, описанных диаграммой IDEF0". Не имея возможности подробно останавливаться на ее рассмотрении, подчеркнем основные особенности. Методология BDEF1(X) является разновидностью методологии ER-диаграмм (Entity-Relationship - сущность-связь), строго формализованная и адаптированная для совместного использования с IDEFO как "дуальная" (двойственная) к ней, в рамках единой технологии моделирования. Двойственность методологии проявляется в том, что в рамках IDEFO мы детализируем функциональные блоки, в рамках же IDEFl(X) мы детализируем (как правило) потоки, взаимодействующие с функциями (блоками). В связи с тем, что желательно иметь возможность перенесения результатов IDEFl(X) моделирования в системы проектирования программных систем и баз данных с минимальными дополнительными затратами (собственно, для этого данная методология и создавалась), то в методологии (и особенно в ее программных реализациях) предусмотрен целый ряд мер, повышающих эффективность такой деятельности. При отсутствии непосредственной необходимости в указанном выше процессе вместо IDEFl(X) моделирования можно ограничиться детализацией объектов IDEFO моделирования на специальных листах модельной папки (так называемых FEO-диаграммах - диаграммах "Только для комментариев"). В дополнение можно отметить, что семейство методологий IDEF предоставляет в распоряжение менеджера, специалиста, руководителя мощный, высокоэффективный язык как для описания их повседневной деятельности, так и для планирования изменений, и, даже, для проработки идей, устремленных в будущее.
Все вышеуказанные методологии поддерживаются соответствующими инструментальными /программно-техническими комплексами/ средствами. Можно указать на одно из них - интегрированная программная система ARIS Toolset которая предназначена для: проектирования и управления компанией; моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов; документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов ISO-9000 и его модификаций; разработки и внедрения корпоративной информационной системы. Инструментальное средство ARIS Toolset поддерживает более 80 моделей и методов для описания бизнес-деятельности с различных точек зрения: организации, функций, целей, продуктов, услуг, процессов, данных. Дополнительные модули к данной системе позволят выполнять функционально-стоимостной анализ компании; имитационное моделирование отдельных структур и бизнес-процессов; удаленный доступ и др. При проведении реинжиниринга в качестве основного средства описания текущей /as - is / и предполагаемой / to - be / схем компании, как правило, применяются модели процессов. Однако, не меньшее значение имеют я модели данных, которые, к сожалению, используются значительно реже, Именно они являются основой для понимания и адекватного представления структуры компании и конечных целей ее реорганизации, Модель данных также может иметь версии /as - is/ и / to - be /. Когда проведение реинжиниринга сочетается с внедрением нового программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов, крайне важно сравнит» желаемую модель данных компании с моделью данных, которая поддерживается этим пакетом программ. Если они во многом расходятся, то усилия фирмы по моделированию своей деятельности могут окончиться неудачей. Бизнес-модели, да и структура компании, которую они описывают, как правило, оказывается более сложными, чем хотелось бы. Если модель описывает зрелую компанию, она, к сожалению, должна быть сложной. Обычно структура компании становится все более головоломной по мере ее становления и роста. И это несмотря на внедрение информационных технологий. В действительности системы обработки данных могут только затормозить подобное усложнение структуры компании, но не исключить его. Если предполагается, что полученная в результате реинжиниринга база данных должна служить компании долго, то ее необходимо спроектировать так, чтобы учесть потенциальные причины дальнейшего усложнения бизнес-модели. Для создания более совершенной модели и устойчивой структуры компании, фирмы необходимо найти истоки усложнения бизнес-процессов. Усложнение структуры компании, фирмы может происходить по следующим причинам: - рост объемов производства; - расширение ассортимента продукции или услуг; - усилия, направленные на экономию и устранение непроизводительных затрат; - давление конкурентов; - исправление ошибок и повторное выполнение операций; - необходимость фиксации промежуточных сведений; - и др. Все выше перечисленное способствует усложнению деятельности компании. Это означает, что описывающая бизнес-процессы модель данных также будет сложной. Поэтому при создании модели жизнеспособной базы данных необходимо заглянуть в будущее как можно дальше. Нужно предугадать, какие источники потенциального усложнения бизнес-процессов известны и как они повлияют на развитие компании в целом. Признанные специалисты в области реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Дж. Чэмпи отмечают в своей книге "Реинжиниринг корпорации", что только около 30% изученных ими проектов реорганизации компании завершились успешно. Одна из главных причин столь низкого уровня результативности заключается в том, что анализ, на основе которого отроятся оценки эффективности, часто проводится с помощью потоковых диаграмм и электронных таблиц. Хотя потоковые диаграммы и таблицы адекватно отвечают на вопрос "что", они не могут ответить на вопросы "как", "когда" и "где". Бизнес-процессы слишком сложны и динамичны. Их невозможно понять и проанализировать, используя одни лишь потоковые диаграммы, электронные таблицы. В то же время у компании имеется возможность использовать имитационное моделирование, как стандартный инструментарный для проведения BPR , поскольку имитационное моделирование обеспечивает достаточна точный анализ и визуальное представление альтернативных вариантов. Процесс моделирования - это методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведение моделирования предполагает осуществление следующих основных этапов; I/ построение модели; 2/ запуск модели; З/ анализ полученных значений для используемых показателей эффективности; 4/ оценка альтернативных сценариев. Работающая модель копирует текущую деятельность компании. Это достигается путем прохождения через возможные события в режиме сжатого времени с одновременным отображением "живой" картины производственного процесса при помощи анимации. Так как программное обеспечение имитационного моделирования отслеживает статистические параметры элементов модели, оценка эффективности процесса может быть получена на основе анализа соответствующих выходных данных. Как правило, перед проектом ВР R ставится задача достижения одной или всех из числа ниже перечисленных целей: I/ повышение производительности; 2/ снижение затрат на осуществление рассматриваемого вида деятельности; 3/ сокращение общей длительности цикла процесса; 4/ сокращение времени ожидания изготовления продукта; 5/ снижение затрат на хранение материальных запасов и др. Марк Янгблад в своей книге "Поедание шоколадного слона" приводит 32 способа достижения вышеназванных целей. Большая часть предлагаемых им принципов составляет основу проектирования промышленных систем. Они десятилетиями применялись и продолжают применяться в условиях производства. Многие из этих принципов применимы в условиях реинжиниринга бизнес-процессов: объединение дублирующих функций, устранение множественных уровней проверки и получения подтверждений, снижение размера выпускаемой партии, регулирование на основе спроса /demand pull/, передача смежникам неэффективно выполняемых функций, устранение перемещений в процессе выполнения данной операции /действия/, организация многофункциональных групп /команд/. Очевидно, что все эти принципы - рекомендации отвечают на вопрос "что необходимо сделать?" Однако, подразумевает, что с течением времени перемены затрагивают также людей, процессы и технологии. Влияние людей на процессы и технологии приводит к образованию множества вероятных сценариев и исходов, которые невозможно понять и оценить без помощи имитационного моделирования. Варьируя переменные в рамках модели и не рискуя при этом нарушить выполнение текущих операций, реальных бизнес-процессов, можно достаточно точно найти, сравнить, оптимизировать значения примятых показателей эффективности бизнес-процесса, подвергшегося реинжинкрингу. Хотя на основе имитационной модели можно построить достаточно точные и результативные методы анализа и прогнозирования показателей эффективности бизнес-процессов, однако, следует быть осторожным и не использовать некорректные процедуры анализа и моделирования которые могут привести к ошибочным результатам. При использовании методики имитационного моделирования можно достаточно условно выделить четыре основных категории бизнес-процессов: процессы, связанные о работой над проектом, производственные процессы, распределительные процессы и процессы обслуживания клиентов. Приведенная классификация вовсе не означает, что все бизнес-процессы попадают в одну из этих категорий. Ниже приводятся отдельные положения, которые должны подготовить пользователя к составлению плана изучения бизнес-процесса при помощи имитационного моделирования, а также послужить руководством в оценке возможностей того или иного имитационного пакета. Процессы, связанные с работой над проектом Подобные процессы, как правило, выполняются одним человеком или группой людей. Типичными примерами служат разработка нового продуктами административные процессы. Обычно анализ подобных процессов проводится с использованием инструментария управления проектом. Тем не менее, оценки времени полного цикла процесса и требований к ресурсам, получаемые в результате анализа, основанного на методике имитационного моделирования, являются более точными, так как временные параметры выполнения проекта крайне неустойчивы, а совместное использование ресурсов приводит к появлению множества взаимосвязей. При создании корректной имитационной модели проекта в первую очередь рассматривается моделирование следующих элементов: приоритеты, выполнение срочных работ, разбиение на смены, простой, сверхурочные работы и кривые обучения. Одним из самых важных моментов, на который следует обратить внимание при имитационном моделировании работ над проектом, является процедура повторения измерений. Поскольку временные параметры крайне неустойчивы, один прогон модели даст только один вариант развития бизнес-процессов. На основе множества повторов измерений можно получить несколько вариантов сценария, что позволит получить более точные оценки и выделить наиболее уместные интервалы для фиксации показателей эффективности. Производственные процессыРезультатом производственных процессов является достаточно большое количество различных "продуктов", разбитых на группы или же получаемых в непрерывном потоковом режиме. Типичными примерами служат выполнение заказов, работа отдела счетов к оплате или обработка заявок. Такие операции, как разбиение на группы, объединение групп, сборка, разборка, монтаж, контроль качества и устранение брака, представляют собой типичные функции, реализуемые производственными процессами. Для того чтобы точно смоделировать эти функции, модель должна отслеживать информацию об отдельных объектах потока и их атрибутах. Кроме того, в ходе создания модели важно учитывать правила построения очередей, а также моделирование простоя. Цель моделирования производственных процессов, как правило, состоит в получении устойчивой схемы, поскольку последовательность выпускаемой продукции повторяется. Важной процедурной концепцией анализа эффективности является определение периода неустойчивой работы и устранение искажения, вносимого статистическими данными, собранными за такой период. Распределительные процессы Распределительные процессы включают в себя транспортировку и доставку, в ходе которых происходит перемещение продукции или людей между различными точками в сети распределения. Фундаментальным отличием транспортировки от доставки является то, что потоковые объекты при транспортировке - это люди, а не товары. Типичные процессы транспортировки можно найти в системах общественного транспорта. На типичных процессах доставки основаны сбыт произведенной продукции, доставка почты и товаров покупателю. При моделировании распределительных процессов, для отслеживания таких характеристик, как место назначения, размер или затраты, важно описать свойства потоковых объектов. При моделировании перемещения иногда будет более правильным представлять ресурсы транспортировки как потоковые объекты. Большинство распределительных процессов носит переходный характер. Поэтому длительность моделирования должна быть достаточной, чтобы охватить весь цикл процесса. Кроме того, чтобы провести анализ показателей эффективности, прогон необходимо выполнить несколько раз. Процессы обслуживания клиентовПроцессы обслуживания клиентов представляют собой одну из важнейших областей применения имитационного моделирования, поскольку в типичном процессе обслуживания суммарное время ожидания может достигать 95 % общего времени обработки. Процессами обслуживания клиентов могут являться: оказание услуг по телефону (справочные центры), работа «фабрик» услуг (рестораны, центры копирования), «магазинов» услуг (госпитали, ремонтные мастерские) и универмагов. Имитационное моделирование процессов обслуживания клиентов считается исключительно сложной задачей, так как в данном случае как потоковые объекты, так и ресурсы - это люди. Люди обладают гораздо более сложным и непредсказуемым поведением по сравнению с продуктами, документами, оборудованием или транспортными средствами. Например, клиенты, стоящие в очереди, могут вступать в пререкания, схитрить тем или иным способом или вообще уйти. Чтобы смоделировать подобные ситуации требуется значительная гибкость программирования. Как правило, время обслуживания непостоянно, а моменты появления клиентов случайны. Поэтому для корректного представления необходимо использовать вероятностные распределения. Поскольку поступление в систему носит циклический и случайный характер, системы обслуживания редко находятся в устойчивом положении. Поэтому было бы правильным представлять осуществление операций в такой системе в рамках временных окон (периодов) и соответствующим образом описывать элементы модели. Виды инструментария для имитационного моделирования За последние несколько лет был разработан целый ряд (новых программных инструментов, непосредственно предназначенных для моделирования бизнес-процессов. В большинстве этих продуктов бизнес-процессы описываются с использованием графических символов или объектов. Отдельные функции процесса изображаются в виде последовательности прямоугольников и стрелок. Специальные характеристики каждого процесса или функции могут быть затем отображены как атрибуты процесса. Многие из таких программных инструментов позволяют также проводить некоторый анализ, глубина которого зависит от степени сложности методологии, лежащей в основе программы. Программные инструменты имитационного моделирования б1йнёс-процессо$) можно разбить на три категории:
РЕИНЖИНИРИНГ: ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕОРГАНИЗАЦИИ В последнее время в России, да и во всем мире проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота (и адекватность) реакции всех систем организации, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход реинжиниринга, в последнее время достаточно широко обсуждаемый в различных изданиях, посвященных вопросам управления. Реинжи-ниринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям. Реинжинирингу бизнес-процессов посвящено множество теоретических работ, изданы учебники и практические пособия, которые тем не менее не дают ответ на вопрос о том, как собственно осуществляется проект реинжиниринга. Ответ на него, возможно, знают консалтинговые компании, активно рекламирующие свои услуги по проведению реинжиниринга. Однако, далеко не все экономические субъекты способны оплатить дорогостоящие услуги консультантов, да и даже в случае, если проект был консультантами разработан, надо помнить о том, что, по разным оценкам, процент неудач проектов реинжиниринга в западных компаниях достигает 70% и следует, пожалуй, более осторожно относиться к работе консультантов. Существует множество примеров того, что разработанные проекты так и не были осуществлены (и это не чисто российский феномен). В процессе осуществления проекта следует также учитывать российскую специфику, когда степень «закостенелости» структуры большинства компаний настолько велика, и доля неэкономических (не соответствующих критерию эффективности для экономического субъекта) отношений настолько значительна, что разработка «идеальных» моделей их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов. Однако, будем справедливы, руководители компаний, решившиеся провести проект реинжиниринга, в большей степени все же заботятся о процветании компании, нежели о своем собственном благополучии. В процессе осуществления проекта наиболее значимой проблемой является проблема конфликта в ее различных проявлениях (здесь мы говорим и о конфликте целей, и о конфликтах внутриорганизационных, и о конфликте разрабатываемой структуры и реальных условий хозяйствования). Успех всего проекта в целом во многом будет зависеть от выбранной стратегии и тактики его осуществления и способа разрешения проблемы конфликта. Это особенно касается многоуровневых функциональных структур. какими по сути являются большинство крупных российских компаний. Ниже при оценке методов осуществления проекта мы будем уделять более пристальное внимание именно их недостаткам, чтобы снизить вероятность потерь при их использовании на практике. Рассмотрим основные варианты построения новой бизнес-модели компании. Многие подходы, используемые на практике, так или иначе сводятся к трем основным:
Кратко назовем эти подходы так: 1. Zero-approach. 2. Подход на основе решений. 3. Детальный анализ. Далее будем использовать соответствующие краткие названия подходов. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОДХОДОВ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ РЕИНЖИНИРИНГА Выделим основные характеристические признаки и в соответствии с ними сравним три основных подхода к осуществлению реинжиниринга. Характер, модели: 1. С помощью Zero-approach может быть построена подлинно инновационная модели с заданными характеристиками. Действующая модель работы компании при построении новой не используется (поскольку она так или иначе может повлиять на результат). 2. При использовании подхода на основе решений модель разрабатывается на основе уже действующей модели экономического субъекта, при разработке учитываются его технологические особенности, в том числе особенности управленческих технологий, и отражаются различные аспекты деятельности. При построении используется действующая модель работы компании, однако она оценивается исключительно с точки зрения существующих процессов с принятия управленческих решений. Разработчиков не интересуют бизнес-процессы сами по себе — они рассматриваются исключительно в рамках их соотнесения с процессом принятия решений и влияния на него. 3. Использование детального анализа предполагает, что в процессе осуществления проекта используется действующая модель работы компании, критически оцениваются все процессы экономического субъекта, выбираются проблемные, которые в дальнейшем и будут построены заново. Особенности выбора объекта: 1. При использовании Zero-approach основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта. 2. Как ясно из самого названия, при подходе на основе решений основная работа ведется с процессами принятия решений. 3. При детальном анализе работа ведется с бизнес-процессами и их связями. Сроки осуществления и качество разработки с точки зрения соответствия условиям осуществления деятельности: 1. На практике часто бывает полезно использовать Zero-approach в случае, когда требуется осуществить проект в кратчайшие сроки, однако при этом потенциально возможно низкое качество его реализации. 2. Относительно короткие сроки осуществления проекта характерны и для полхода на основе решений. Качество проекта при этом остается на достаточно высоком уровне. 3. К недостаткам детального анализа можно отнести достаточно длительные сроки разработки, однако, при этом возможно достижение высокого качества осуществляемого проекта. Основное требование ко всем проектам — сроки реализации — должны быть соизмеримы с реальной ситуацией (условия осуществления деятельности не должны сильно измениться в процессе реализации проекта), то есть сроки должны быть относительно коротки. Проявление конфликта с персоналом. 1. Zero-approach наименее конфликтен на этапе построения модели, но наиболее конфликтен на этапе принятия и внедрения. Проект может быть осуществлен «под конкретное подразделение». 2. Подход на основе решений наименее конфликтен на этапе построения, наиболее конфликтен на этапе утверждения новой модели принятия решений. Интересы компании ставятся превыше интересов отдельных лиц. 3. Подход детального анализа наименее конфликтен на этапе построения и внедрения, наиболее конфликтен на этапе анализа действующей модели (нежелание подразделений предоставлять данные и участвовать в разработке проекта), утверждения новой модели. Возможен учет интересов всех структурных подразделений компании. Круг используемых технологий: 1. Zero-approach позволяет максимально полно задействовать всевозможные инновационные технологии. Круг возможных технологий не ограничен ничем, кроме последующего отказа руководства компании во внедрении проекта. 2. Подход на основе решений позволяет максимально выгодно использовать все доступные управленческие, технологии. Круг доступных технологий ограничивается сферой бизнеса экономического субъекта. 3. Детальный анализ не ограничивает круг предполагаемых к внедрению инновационных технологий, однако, направлен, прежде всего, на устранение узких мест уже существующей технологии осуществления процессов. Основные методы, используемые при построении новой модели бизнес-процессов: 1. Zero-approach: процессный подход, метод всеобщего управления качеством (используется при разработке устойчивой организационной структуры), ре-инжиниринг. 2. Подход на основе решений: системный подход, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, экономический анализ, реинжиниринг. 3. Метод детального анализа: финансовый анализ, экономический анализ, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, реинжиниринг. ОТРИЦА ТЕЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ ИССЛЕДУЕМЫХ ПОДХОДОВ И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ В ходе сравнительного анализа рассматриваемых подходов к осуществлению реинжиниринга прежде всего остановимся на основных отрицательных моментах: 1. Подход Zero-approach идеален не только с точки зрения технологии разработки, но и с точки зрения получаемого чисто теоретического результата, который будет иметь мало общего с реальностью. Необходимы постоянные консультации со специалистами и структурными подразделениями (тогда подход мало отличается от подхода на основе решений, но более растянут во времени и конфликтен). 2. При использовании подхода на основе решений затрагиваются интересы ряда структурных подразделений. Для решения проблемы требуется безличная ориентация на управленческие решения, поэтапное осуществление проекта, ориентация на действующие нормативные положения компании о ее совершенствовании и развитии. 3. Для подхода детального анализа характерно ограниченное поле для маневра — невозможность безболезненного осуществления проекта (о нем станет известно всем подразделениям, возможны конфликты интересов). Необходима полная поддержка «первого лица». Вышеприведенный анализ не будет полным, если не рассмотреть и еще ряд характеристических признаков, позволяющих выявить возможные отрицательные моменты исследуемых подходов. Механизм построения новых процессов: 1. Критерии построения при подходе Zero-approach трудно определить. Используются книжные методики и работа консультантов. 2. Сложно определить, по каким признакам оценивать новые процессы (в том числе и процесс принятия решений) на этапе их разработки, если используется подход на основе решений. Для решения проблемы требуется построение новых процессов на, основе рекурсивного инжиниринга (разработка исходя из заранее определенных целевых показателей, которые, впрочем, должны быть достаточно реалистичными). 3. Детальный анализ предполагает наличие растянутого во времени и достаточно объемного предварительного этапа при осуществлении проекта, отказ от которого или его сокращение может серьезно повлиять на результаты проекта. Осуществляются реалистичные оценки требуемой детализации анализа исходя из критериев необходимости и полезности (а также затратности). Накопленные в процессе анализа знания и информация существенно помогут в функционировании организации. Проблема открытости информации: 1. В случае с Zero-approach она минимальна — не требуется практически никакой информации, кроме информации об основных операциях и результатах конкурентов. 2. Проблема информации для подхода на основе решений появляется на этапе построения действующей схемы принятия решений в компании (часто формальная структура компании не соответствует структуре принятия решений). Для решения требуется критический анализ предоставляемой информации, консультации с персоналом. 3. Для подхода детального анализа характерна постоянная проблема «открытости информации». Необходимо активное участие высшего руководства в осуществлении проекта, хотя бы в виде приказов о содействии разработчикам и применении мер воздействия к лицам, эти положения нарушающим. Кроме того, так работают все иностранные консультанты (если они могут, значит это возможно). Знание технологии: 1. Zero-approach: требуется определенное знание технологии реинжиниринга рабочей группой и. соответственно, серьезное — консультантами (если их услуги будут использоваться). Необходимо выделение ресурсов на обучение персонала. " 2. При использовании подхода на основе решений требуются серьезные навыки в области реинжиниринга лиц, занятых в рабочей группе. Необходимо выделение значительных расходов на обучение. 3. При детальном анализе требуются знания многочисленных специалистов, консультантов и экспертов. Необходима серьезная материальная поддержка. Участие персонала в проекте: 1. При подходе Zero-approach; требуется серьезное участие лучших (наиболее перспективных) работников компании (выделенной группы специалистов и консультантов, которые занимаются исключительно разработкой проекта), однако таких работников требуется не так много, кроме того, осуществление проекта может проводиться в ряд этапов, на каждом из которых привлекаются те или иные лица. 2. Подход на основе решений: требуется участие группы специалистов, состоящей из персонала различных подразделений и отчасти консультантов (их участие в таком проекте может быть методологическим — основная работа поручается группе специалистов, знакомых с технологией), а на предварительном этапе — работников компании. Таким образом, специалисты, как и консультанты будут заняты лишь часть рабочего времени. 3. Детальный анализ предполагает серьезное участие многочисленных специалистов и консультантов. Для решения проблемы необходима поддержка «первого лица». Ошибки при построении: 1. Для подхода Zero-approach характерен огромный процент ошибок при построении (на .всех этапах) и многочисленные исправления при осуществлении проекта, которые могут свести на нет его эффект. Для решения проблем требуется помощь консультантов. 2. Ошибки на этапе построения нового процесса принятия решений (в случае использования подхода на основе решений) могут существенно отразиться на состоянии экономического субъекта. Требуется повышенное внимание к данному этапу, участие консультантов. 3. При использовании подхода детального анализа вероятность ошибок минимальна (по сравнению с другими подходами). Реакция персонала на проект: 1. В случае с Zero-approach практически неизбежна отрицательная реакция на абсолютно «идеальные» результаты проекта. Требуется постоянный анализ эффективности внедряемых решений на этапе разработки новых процессов. 2. Отрицательную реакцию на новую схему принятия решений (при использовании подхода на основе решений) полностью компенсирует участие первого лица. 3. Отрицательная реакция на подходы к решению операционных проблем в случае с детальным анализом, как и в случае с подходом на основе решений, компенсируется за счет участия первого лица. В заключение можно сделать следующие выводы по возможности применения подходов: 1. Подход Zero-approach могут позволить себе компании, твердо уверенные в том, что хуже себе они уже не сделают, или осуществляющие проект в виде эксперимента, результаты которого могут быть полностью или частично использованы затем в работе компании. 2. Подход на основе решений может позволить себе компания', обладающая определенными финансовыми ресурсами, не обязательно значительными. В отличие от первого подхода подход на основе управленческих решений не предполагает возможность использования его в качестве эксперимента, поскольку частичное его внедрение вряд ли будет эффективным. 3. Детальный анализ может позволить себе компания, обладающая значительными финансовыми ресурсами, которая, кроме того, не потеряет много от неудачного осуществления проекта. Возможно частичное внедрение. Невозможно сделать вывод о наиболее «правильном» подходе к осуществлению проекта — все они в равной степени имеют право на существование и используются в специфических ситуациях. Еще раз предостережем от опрометчивых шагов по применению технологии без предварительного серьезного ее изучения. Помощь консультантов, которые здесь возможно незаслуженно обойдены вниманием (не ставилась цель описывать их достоинства), безусловно, не будет лишней, однако, от них нужно требовать четких и прозрачных мер, а также контролировать их работу на каждой стадии осуществления проекта. Реинжиниринг и человеческий фактор Нэнси Ли Хатчин Макс Борн в письме к Эйнштейну писал: "Живое существо и ясность - полные противоположности." Надеюсь, что это утверждение уменьшит число разочарований от неудачных воплощений проектов реорганизации предприятий. Беспорядок, хаос и разногласие - это непременные спутники жизни и возникли еще задолго до появления консультантов по реинжинирингу. Сегодня многие называют реинжиниринг "управлением изменениями". Но, как и во все предыдущие года, в 1996 году изменением нельзя управлять! По определению, изменение - это внезапная и радикальная перестройка. Безусловно, изменением нельзя управлять, но существуют правила, следование которым позволяет производить изменения наиболее эффективно. "Сегодня, имея за плечами опыт успешных реорганизаций, мы гораздо лучше понимаем особо трудные места таких проектов. Человеческий фактор среди них один из самых существенных. Во всем - от единства в устремлениях руководства до обучения сотрудников работе в новых условиях - стена непонимания и откровенный саботаж могут спутать все карты. Безусловно, описание бизнес-процессов и их моделирование -прекрасно отвечают высказыванию Макса Борна: они логичны, рациональны и упорядочены, в то время как человеческие страсти и эмоции, вызываемые организационными изменениями, разнообразны и непредсказуемы. Важнейшим вопросом для тех, кто проектирует и внедряет программы реорганизации предприятий, становится вопрос: какие методы могут помочь в работе с возникающими человеческими проблемами? Планирование в хаосе подобно серфингу на 5-метровой волне: необходимо, в первую очередь, выжить и лишь потом уже быть грациозным. Это надо понимать при подготовке реинжиниринговых проектов. Для каждого проекта необходимо составить план взаимодействия (для синхронизации действий группы) и план маркетинга (общения с внешним миром). Такой план может выглядеть следующим образом: • Краткий обзор организационного устройства проекта. • Стратегии взаимодействия в рамках проекта. • Стратегии маркетинга проекта. • Шаги по исполнению стратегий. Организационный обзор необходим для определения основ. Этот раздел определяет организации, вовлеченные в проект: поставщиков, дилеров, сотрудников и других, указывая в них не только контактных лиц, но также и тех, кто мог бы отслеживать мнение о производимых изменениях. Участники проекта должны быть уверены, что никто, затрагиваемый изменениями, не пропущен. Внутри группы, выполняющей проект должны работать отлаженные механизмы взаимодействия. Отчеты и обзоры должны быть четкими и поддерживаться инструментальными средствами, такими как системы управления проектами, электронная почта и groupware. Чем больше проект, тем важнее работа этих механизмов. Умение быстро распространять полученные уроки не только помогает формировать единство внутри группы, но и уменьшает число ошибок. В некоторых проектах используются ежедневные или еженедельные бюллетени для распространения информации о ходе проекта. Проводя маркетинг проекта, необходимо выделить основные группы, на" которые нацелены маркетинговые усилия. Список таких групп будет включать общественные организации, поставщиков, распространителей продукции, представителей государственной власти (руководитель одного военного проекта пошутил как-то "наш проект должен нравиться даже римским легионерам" - что ж, значит и их надо включить в список). Для каждой из групп должны разрабатываться специфические способы представления проекта. План взаимодействия и план маркетинга должны включить перечень и сроки выполняемых мероприятий, распределить персональную ответственность за их выполнение. Разработка и исполнение этих планов должны происходить одновременно с подписанием контракта на выполнение проекта и разработкой плана проекта. Когда мы научимся делать так, чтобы новые бизнес-процессы, свободные от незавершенности и избыточности, эффективные и ориентированные на потребителя, встречали бы понимание и энтузиазма исполнителей, мы быстро устанем от совершенства и успехов. Раздел 4. Базовые свойства «управления» производственной системой. 4.1. Управляемость базовых функций и свойств ПС. Базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности», кратко БСВ «Управляемость (.)») как выше было сказано, определяется (как причинами) совокупностью из следующих групповых свойств: 1-У – Внутренние свойства структуры управления; 2-У – «Управляемость характеристик исполнителей»; 3-У -«Управляемость характеристик ресурсов»; 4-У – «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств ПС»; 5-У – «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС»; 6-У – «Внутренние свойства структуры ФСО (для совокупности базовых функций), а также производными от них свойствами: 7-У – Реактивность структуры управления; 8-У – Производительность структуры управления; 9-У – Управляемость структуры ФСО (для совокупности базовых функций). В свою очередь, базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности» само определяет, как причина, такие важные для потребителей свойства системы управления, как эффективность управления, скорость и производительность управления, стабильность управления, образующие в совокупности свойство «качество управления». При этом необходимо отметить особую роль, которая отводится для базовой функции «Обеспечить управляемость состояния исполнения совокупности внутренних и базовых функций ПС (.)». Именно благодаря этой функции образуется принципиальная возможность целенаправленно изменять (управлять) состояние и степень исполнения совокупности внутренних и базовых функций, а, значит, управлять качеством функционирования всех базовых функций, а также создается возможность управлять степенью достижения (достижимостью) требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности. Кроме этого данная базовая функция порождает, как производные, две важнейшие базовые функции «Обеспечить устойчивость и низкую чувствительность функциональных возможностей и качества их функционирования к изменениям факторов внешней и внутренней среды ПС», которые обеспечивают, гарантируют стабильность функциональных возможностей и качества их функционирования. Состав корневых (исходных) групповых свойств 1-У 6-У, образующих базовое свойство «Управляемость (.)», определяется следующим образом. Внутренние свойства структуры управления №1.
| ||||||
Похожие:
 | Исследование систем управления Специальности: «Менеджмент организации» «Исследование систем управления» является ведущей,в учебном процессе среди смежных дисциплин | | Исследование систем управления процесс определения организационной... Место исследований систем управления в комплексе дисциплин по теории и практке управления |
| Рабочая учебная программа по дисциплине «Исследование систем управления» Учебно – методический комплекс по дисциплине «Исследование систем управления» составлен в соответствии с требованиями Государственного... | | Исследование систем управления учебно-методический комплекс по направлению:... Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс / Авт. Сост. Е. В. Козлова – спб.: Ивэсэп, 2005 |
| Исследование систем управления Целью работы является рассмотрение частных методов исследования систем управления, а именно эксперимент, наблюдение и опрос | | Примерная тематика рефератов по курсу «Исследование систем управления» Современный менеджмент и необходимость исследования систем управления социально-экономической организацией |
| Рабочая программа дисциплины «Исследование систем управления» Рабочая программа дисциплины «Исследование систем управления» разработана Гудковым Игорем Валентиновичем, кандидатом педагогических... | | Рабочая программа учебной дисциплины «исследование систем управления» Студенты научатся методам планирования эксперимента и организации исследования систем управления и научатся использовать приобретенные... |
| Отчет о научно-исследовательской работе исследования в области построения... Этап 1 «Анализ и исследование систем управления информационным обменом в сетях обработки данных» | | Учебное пособие для системы повышения квалификации специалистов системы... Учебное пособие предназначено для работников социальной сферы, специального образования, административного управления, представителей... |
| Тесты по оценке качества усвоения учебной дисциплины «Исследование систем управления» Матрица ответов на тесты по оценке качества усвоения учебной дисциплины «Исследование систем управления» | | 2. Исследование систем управления Философия |
| Учебное пособие по русскому языку и культуре речи составлено в соответствии... Л. А. Юдашкина. Русский язык и культура речи: учебное пособие для студентов очной и заочной форм обучения [Текст]. Тюмень: «Тюменская... |  | Лезина О. В., Федоров И. В. Управление знаниями в организации: Учебное... Учебное пособие предназначено для студентов, магистрантов, аспирантов и преподавателей высших учебных заведений, а также практиков,... |
| Гоу впо «алтайский государственный университет» Кафедра информационных... Фгос впо по направлению подготовки 080200 «Менеджмент» (квалификация (степень) "бакалавр"), утвержденный Министерством образования... | | Учебно-методический комплекс дисциплины проектирование информационных... Основная цель изучения курса “Исследование систем управления” приобретение знаний, формирование и развитие умений и навыков исследовательской... |
