Расчет величин отклонений
Рисунок 1.2 Блок – схема процесса управления финансовой системой предприятия
Финансовая система является динамичной и открытой системой управления, что обусловлено воздействием быстро меняющихся факторов внешней среды, влияющих на изменение финансовых ресурсов предприятия как по величине, так и по составу. Кроме того, предприятие наряду с традиционными источниками финансирования начинает использовать и нетрадиционные, в том числе финансовый лизинг, франчайзинг и т.д. Это, с одной стороны, приводит к углублению связей финансовой системы с другими подсистемами предприятия и с внешней средой, а с другой – усложняет процессы управления финансовыми ресурсами и финансовыми отношениями.
В современных рыночных условиях эффективность деятельности компании прежде всего зависит от качества работы финансовой службы. От того, насколько успешно налажено управление финансами, зависит устойчивость компании на рынке.
Среди основных задач финансовой службы можно выделить следующее:
• оперативное управление финансами предприятия (контроль за движением денежных средств, своевременным осуществлением платежей, расчёты с внешними и внутренними контрагентами);
•оценка и планирование финансового состояния предприятия;
• бюджетирование (формирование операционных бюджетов и отчётов об их исполнении, финансового календаря, бюджета доходов и расходов (БДР), отчет об исполнении бюджета, бюджетный контроль);
• работа по кредитным и иным финансовыми структурами (привлечение заемных средств, размещение свободных средств);
• разработка и реализация инвестиционной политики компании;
• экономический анализ;
• постановка и ведение всех видов учета (бухгалтерского, налогового, управленческого и финансового).
Организационная структура финансовой службы – это набор функций, которые выполняют сотрудники подразделения.
На рисунке 1.3 представлена структура задач финансовой службы.
Задачи финансовой службы
Бухгалтерский, налоговый, финансовый и управленческий учёт
Работа с кредитными финансовыми структурами
Выработка и реализация инвестиционной политики компании
Оперативное управление финансами
Бюджетирование
Оценка и планирование финансового состояния предприятия
Финансово-экономический анализ
Рисунок 1.3 Структура задач финансовой службы
Выполнение всех этих задач возможно только при соблюдении двух условий: правильной организации структуры финансовой службы и обеспечения её тесного взаимодействия с другими подразделениями компаний.
Каждой из задач отвечает конкретная должностная позиция. Таким образом, именно перечень и объем поставленных перед службой задач определяют оптимальную структуру финансовой службы.
1.3 Основные направления повышения финансовой устойчивости предприятия
Целью анализа является оценка прошлой, настоящей и будущей деятельности предприятия. Для достижения это цели анализ рекомендуется осуществлять в три этапа [38, с.28]
1. Первый этап – выбор подхода к анализу:
- сравнение данных предприятия с нормативами. За нормативы принимаются средние показатели по отрасли, а также показатели своего бизнес- плана. Такой подход позволяет оценить уровень развития предприятия.
- сравнение данных предприятия во времени. Такое сравнение говорит о развитии фирмы в динамике, позволяет осуществить прогноз будущего потенциала.
- сравнение данных фирмы с данными фирм-конкурентов. Такой анализ позволяет оценить конкурентоспособность предприятия.
Однако, при применение метода использования отраслей показателей необходимо учесть следующее:
1) хотя две организации и могут функционировать в одной отрасли, они могут быть несопоставимыми;
2) большинство крупных организаций занимается деятельностью в нескольких отраслях, не связанных между собой. Различные подразделения таких крупнейших организаций имеют разные уровни рентабельности и риска. По этой причине при применении сводных финансовых отчетов для финансового анализа, в большинстве случаев, становится невозможным использовать отраслевые показатели для сопоставления их деятельности, так как нельзя в качестве образца использовать ту или иную организацию. Сравнение становится возможным только в случае, если в годовых отчетах и балансах организации указываются доходы, прибыль от каждого вида деятельности и активы по каждому подразделению отдельно.
2. Второй этап – оценка качества информации, её сопоставимость.
3. Третий этап – сам анализ.
Основные методы анализа:
- чтение отчетности и анализ абсолютных показателей (горизонтальный анализ).
Горизонтальный анализ предполагает изучение абсолютных показателей статей отчетности организации за определенный период, расчет темпов их изменения и оценку. При горизонтальном анализе строятся аналитические таблицы, в которых абсолютные показатели отчетности дополняются относительными, то есть просчитывается изменение абсолютных показателей в сумме и в процентах. При горизонтальном анализе строятся аналитические таблицы, в которых абсолютные показатели отчетности дополняются относительными, то есть просчитывается изменение абсолютный показателей в сумме и в процентах.
- вертикальный анализ (расчет удельного веса величин). Под вертикальным анализом понимается представление данных отчетности в виде относительных показателей через удельный вес каждой статьи в общем итоге отчетности и оценка их изменения в динамике. Они сглаживают влияние инфляции, что позволяет достаточно объективно давать оценку происходящим изменениям. Данные вертикального анализа позволяют оценить структурные изменения, происходящие в структуре активов, пассивов, других показателей отчетности, динамику удельного веса основных элементов доходов организации, коэффициентов рентабельности продукции и т.п. Для более объективной оценки деятельности организации вертикальный анализ дополняется показателями горизонтального анализа, на основе которого строится сравнительный аналитический баланс.
- трендовый анализ – предполагает изучение показателей за максимально возможный период времени, но при этом каждая позиция отчетности сравнивается со значениями анализируемых показателей за ряд предшествующих периодов и определяется тренд, то есть основная повторяющаяся тенденция развития показателей, свободная от влияния случайных факторов и индивидуальных особенностей периодов. Данный анализ позволяет оценить качественные сдвиги в имущественном положении организации.
- факторный анализ – подразумевает выражение изучаемого показателя через формирующие его факторы, расчет и оценку влияния этих факторов на изменение показателя. Методам факторного анализа относятся: метод цепной подстановки, интегральный метод, индексный метод, метод разниц, балансовый метод.
- анализ коэффициентов – позволяет оценить взаимосвязь показателей и используется при изучении финансовой устойчивости, платежеспособности организации, ликвидности ее баланса.
Вышеизложенными методами анализа определяется финансовая устойчивость предприятия и делаются выводы о направлениях улучшения его финансового состояния.
В основе мер по повышению финансовой устойчивости предприятия лежат принципы антикризисного управления.
Уровень внимания руководителей к кризисным программам
Изменения во внешней среде
Системный подход схематично можно представить так:
Разработка кризисных программ и планирование кризисных действий
Запланированная организационная реакция на кризис:
*коллективная и индивидуальная ответственность.
*сотрудничество со стейколдерами.
*организационная прозрачность.
*распространение информации
Индивидуальные и коллективные реакции на кризис:
*разрушение ожиданий и установок.
*изменение когнитивного и эмоционального состояния.
*размывание социальной структуры.
Неудача Результат Успех
Рисунок 1.4 Системный подход антикризисного управления
Антикризисное управление заключается в минимизации потенциального риска, нормальной работе организации.
Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий.
Успех или неудача антикризисного управления определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.
Таблица 1.1 - Соотношение стадий кризиса и возможной реакции руководства предприятия [32,c.225]
Аспекты кризиса
|
Неэффективное управление
|
Частично эффективное управление
|
Эффективное управление
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Получение сигналов о возможном кризисе
|
Сигналы игнорируются
|
Сигналы о возможном кризисе заставля ют организацию встревожиться
|
Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры
|
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров
|
Кризис выходит за рамки органи зации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам
|
Ущерб от кризи са для вне организационных стейкхолдеров незначителен
|
Кризис локали зован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам
|
Возобновление деловой активности
|
Все организаци онные процессы прекращены. Администрация пытается восста новить процессы
|
Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции органи зации выполняются
|
Организация функционирует также как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются
|
Эффект научения на прошлых ошибках
|
Отсутствует. Организация
допускает те же ошибки в подобных ситуациях
|
Учитываются лишь отдельные элементы нега тивного опыта
|
В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении анало гичных проблем в будущем
|
Воздействие кризиса на репутацию организации
|
Организация испытывает длительное негативное влияние послед ствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие с организацией. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса
|
Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжитель но. Потребители продолжают пользоваться услугами органи зации
|
Имидж органи зации улучшается из-за эффектив ного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерами и общественнос тью как «жерт ва», превратив шаяся в «героя»
|
Продолжение таблицы 1.1
1
|
2
|
3
|
4
|
Доступность ресурсов
|
Орган
изации недостает ресур сов для преодо ления кризиса
|
Организация имеет возмож ность заимство вать внешние
ресурсы
|
Организацион ные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
|
Процесс приня тия решений
|
Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов
|
Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами
|
Решения прини маются вовремя и на основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью
|
В таблице представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное антикризисное управление на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров.
Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.
Руководство предприятия уже в самом начале развития кризиса должно определиться со своим подходом к задачам повышения финансовой устойчивости предприятия.
Различают два основных типа восприятия кризиса:
Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Восприятие кризиса негативное.
Отношение к кризису, ориентированное на обновление, освобождение от неправильных целей, правил, рутины. Восприятие позитивное.
Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
- кризисы можно ускорять, отодвигать;
- к кризисам необходимо готовиться;
- управление в условиях кризиса требует специальных знаний и опыта;
- кризисные процессы могут быть управляемые до определенного момента;
Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий, главными из которых являются:
- мобильность и динамичность;
- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуации;
- усиленное внимание к оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
Использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.
Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при воздействии на них. Направленность и характер неуправляемых процессов невозможно изменить.
Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении и состоянии динамических изменений, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми и наоборот.
Кризисная ситуация характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью. Для эффективного управления предприятием необходимо провести анализ и диагностику финансового состояния предприятия, которое является своеобразной системой, предупреждающей руководство об опасных ситуациях для бизнеса.
Таким образом, современные условия развития глобального финансового кризиса ставит перед предприятиями и организациями вопрос финансовой устойчивости. В связи с этим возрастает актуальность объективной аналитической информации, позволяющей спрогнозировать возникновение трудностей у предприятия и принятие своевременных решений.
|
