Виккерс А. Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо]
Скачать 1.94 Mb.
|
| ГЛАВА 7 Совершенствуя свои знания Людей невозможно учить чему-либо. Можно только помочь им найти то, что находится внутри них самих. Галилео Галилей Знание самого себя - мать всех знаний. Поэтому я обязан в первую очередь узнать себя, узнать полностью, узнать все нюансы своего характера, свои качества, все свои тонкости, все свои атомы. Халил Джибран 137 138 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ КОГДА ПРОВОДИТЬ КОУЧИНГ Одна из проблем, связанных с коучингом, - это то, что люди рассматривают его в качестве своего рода лечебного средства, полагая, что к коучингу нужно обращаться лишь тогда, когда на работе возникают проблемы. Однако в корпоративном мире некоторые люди «высокого полета» или нанимают коуча, или предпочитают заниматься этим сами. Среди успешных бизнесменов растет понимание важности коучинга для ускорения их карьерного роста и достижения своих профессиональных целей. Хороший коуч может сказать высшему должностному лицу такие вещи, которые ему не посмеет сказать даже самый близкий человек - и это очень важно. У некоторых коучей есть возможность наблюдать топ-менеджеров в действии и планировать сессии коучинга таким образом, чтобы они отражали те вопросы, которыми занимаются их клиенты. В идеале, каждый желающий должен бы иметь возможность получать коучинг в любое удобное время. Атмосфера надежности и поддержки, в которой можно свободно выражать свои мысли и лучше познать самого себя, делает персональное и профессиональное развитие не только возможным, но и практически неизбежным. ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИИ ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ И ТЕХНИК КОУЧИНГА В ОТНОШЕНИИ СВОЕЙ КОМАНДЫ Что делать, если в результате проведенного коучинга вам не удается достигнуть запланированных вами конкретных показателей в эффективности и стандартах исполнения. Чрезвычайно трудно - можно сказать, невозможно - проводить полноценный коучинг с людьми, которые вам подотчетны. Очень сильно мешает то, что вы - босс, наделенный полномочиями давать оценку работе подчиненных, определять размер их оклада и, наконец, применять те или иные дисциплинарные меры - вплоть до увольнения - когда вы недовольны тем, как они справляются со своими обязанностями. Все хотят понравиться своему руководителю. Но эффективность коучинга в большой степени зависит от готовности клиента обсуждать те аспекты и сферы своей деятельности, в которых он хотел бы развиваться. Некоторые отождествляют такого рода откровенность перед своим боссом с признанием своей неспособности качественно выполнять работу. Чтобы коучинг имел желаемый эффект и способствовал повышению качества работы команды, руководителям следует отделить друг от друга - как в своих мыслях, так и в действиях - те роли и обязанности, которые они выполняют внутри компании, и сделать это так, чтобы служащие знали об этих функциональных различиях. 139 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ Поскольку данная задача не из легких - ибо некоторые средства и концепции коучинга не могут быть применены либо окажутся неэффективными, то это сужает пределы достижимого. По этой причине мы называем в этой книге менеджеров, использующих навыки коучинга, «менеджерами-коучами», чтобы провести четкое различие между ними и теми коучами, на чью работу не накладывает ограничений их должность. Тем не менее, использование навыков коучинга по отношению к вашей команде приносит много пользы (даже учитывая, что отношения при этом не совсем такие, какие бывают при «настоящем» коучинге). Разумеется, руководители могут быть коучами в полном смысле этого слова, будучи вне своей сферы ответственности, например, в другом отделе или в отношении тех, кто равен им по положению. Разные роли менеджера  Менеджер: отвечает как за гибкое и эффективное управление своим подразделением (или целым бизнесом), так и за выполнение намеченных задач Перформанс-менеджер: отвечает за постановку целей и развитие навыков и способностей персонала Мотиватор: в его обязанности входит максимальное раскрытие потенциала людей и создание обстановки, позволяющей поддерживать в них должный рабочий настрой Делегатор: хорошо поставленная практика делегирования (наделения полномочиями) будет побуждать ваш персонал к росту и позволит вам самому подняться по корпоративной лестнице 140 ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ  Ментор: если ваше высокое положение - результат самостоятельных усилий, вам не составит большого труда поделиться своим опытом и знаниями с теми, кто желает совершенствоваться Лидер: руководители должны быть не только менеджерами, но и лидерами, способными формулировать и развивать цели и задачи в своей сфере деятельности Дипломат: это неофициальная, однако непременно сопутствующая работе руководителя роль, которая требует наличия способности справляться с внутриполитическими распрями Командный игрок: тот, кто обладает способностью гармонично и эффективно сотрудничать с другими должностными лицами и отделами Коуч: коучинг все чаще рассматривается в одном ряду с основными навыками, которыми должен обладать менеджер Хотя коучинг и может иногда входить в противоречие с некоторыми из вышеперечисленных ролей, он дополняет большинство из них и способствует их развитию и укреплению. Во взаимоотношениях руководителя и подчиненного может возникнуть конфликт интересов. Некоторые руководители, меняя свою роль, откровенно дают знать об этом членам своей команды, сообщая им, что они в данный момент перешли на коучинг. Правда, это часто вызывает скепситеческое отношение окружающих. Чтобы 141 142 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ проводить такие балансирующие действия, руководитель должен быть честным в своих поступках и помнить, что, если он хочет добиться доверия и открытости со стороны своих подчиненных, он должен создать все условия для того, чтобы они чувствовали себя в безопасности. Для коуча очень важно выяснить, по силам ли ему внушать людям такое чувство безопасности. Если это у вас не получается - то, возможно, что вы не самый лучший коуч для данного человека. Коучи, как и руководители, всегда должны осознавать, когда они занимаются коучингом, а когда - менторингом, поскольку люди часто не видят разницы между этими понятиями (особенно те, кто разделяет директивную трактовку понятия коучинга). На практике действия руководителя в качестве коуча - с одной стороны, и в качестве ментора - с другой, существенно отличаются друг от друга. Один из самых эффективных подходов - как бы подвести своего подчиненного к нужному решению относительно того, в чем он больше нуждается. «Насколько я понимаю, вы хотите, чтобы я отвечал с позиций менторинга...» или: «Может быть, мне провести с вами коучинг по этому вопросу?». При этом вы всегда должны помнить о конфиденциальности информации, которой ваш подчиненный поделился с вами. Каждый человек уникален, и менеджеры будут различаться по своей способности (и, отчасти, по своему желанию) разделять эти роли. Это обстоятельство в громадной степени будет влиять ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ на возможную эффективность их работы в качестве коучей своих собственных команд. В некоторых организациях конфликт между менеджерскими ролями преодолевается путем использования коучинга «на одном уровне», вместо того чтобы предоставить возможность каждому менеджеру проводить коучинг своей собственной команды под свою полную ответственность. Для коучинга «на одном уровне» нужны два менеджера, чаще равных по степени старшинства, договорившихся провести коучинг с каждым из членов команды друг друга. Такого рода коучинг лучше получается, если между коучем и теми, с кем он проводит коучинг, существует как можно большая географическая дистанция (при этом коучинг можно проводить по телефону). По этой причине относительно небольшие компании могут предпочесть использовать внешних коучей. 143 144 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА Люди избегают боли и стремятся к удовольствию. Родители, воспитывая своего ребенка, за плохие поступки наказывают его, а за хорошие - поощряют. Однако такой подход, который можно назвать «приказывать и контролировать», не учитывает растущую потребность человека быть ответственным за свою судьбу и получать удовольствие от своей деятельности. Чтобы выполнять работу качественно, людям необходимо иметь мотивацию - поскольку воздействие со стороны эффективно только до определенной степени. «Пряник» в виде повышения оплаты труда или продвижения вверх по карьерной лестнице, конечно, является хорошим стимулом, но этого вряд ли будет достаточно, чтобы побудить людей все время работать на пике своих возможностей. И здесь настает очередь коучинга. Работая с глазу на глаз с членами своей команды, вы можете помочь им повысить свою мотивированность - не посредством их эксплуатации, а направляя их в нужную для них сторону. Раз они вовлечены в процесс, они самым естественным образом мотивированы выполнить его. Это не только облегчает жизнь вам лично, но и приносит дивиденды компании. ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ МИФЫ О КОУЧИНГЕ Коучинг требует много времени На самом деле все обстоит с точностью до наоборот. Затраты времени требуются на начальном этапе; однако по прошествии определенного времени люди начинают больше доверять себе и предпринимать больше самостоятельных шагов, и, следовательно, отнимают меньше времени у руководителя. Коучинг — это просто очередной метод преподавания Коучинг в корне отличается от преподавания. Он дает людям возможность самим находить наилучший способ делать свою работу, в то время как преподавание подразумевает наличие другого человека, который диктует, что и как надо делать. Коучинг предназначен только для тех, кто борется с недостатками Чтобы развеять этот миф, достаточно вспомнить, что руководители многих ведущих компаний имеют своих коучей: коучинг может помочь всем, кто желает повысить эффективность своей работы. Коучинг предназначен для того, чтобы давать советы Хотя это утверждение справедливо в отношении традиционных видов спорта, в современном бизнесе и в жизни ситуация обстоит совсем иначе, можно сказать, с точностью до наоборот. Вместо того чтобы давать советы, коуч задает своему клиенту вопросы, 145 146 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ помогая ему использовать свои внутренние ресурсы, чтобы найти наилучшее для себя решение. Требуется много времени для того, чтобы коучинг принес результаты Разные люди работают над разными задачами. Многие клиенты начинают показывать отличные результаты уже после серии из шести-двенадцати одночасовых занятий за период от трех до шести месяцев. Люди предпочитают, чтобы им указывали, что делать Однажды вкусив тех преимуществ, которые дает коучинг, люди предпочитают сами распоряжаться своей судьбой. Коучинг приносит пользу только тому, с кем он проводится Разумеется, коучинг приносит пользу в первую очередь тому, с кем он проводится; однако выигрывает и компания, где этот человек работает, так как в конечном итоге растет уровень его мотивации, он будет полнее использовать свой потенциал, и у него появится желание продолжать работать в компании, которая заботится о нем. Стоит отметить еще один аспект, о котором говорится очень мало, а именно то, что коучинг способствует персональному и профессиональному развитию самого коуча, то есть приносит пользу и ему. ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ Коучинг подрывает профессионализм руководителя Традиция, сложившаяся в Соединенном Королевстве и некоторых других странах, подразумевает, что менеджер должен быть еще и хорошим специалистом. Так что менеджеру сложно, но нужно решиться на то, чтобы «отпустить вожжи» и предоставить каждому возможность внести в общее дело свой личный вклад. КОУЧИНГ: НА РАССТОЯНИИ И ЛИЦОМ К ЛИЦУ Осуществлять коучинг можно двумя основными способами: лицом к лицу или по телефону. Есть и такие варианты, как коучинг с помощью электронной почты или через Интернет, однако по той причине, что в этих случаях процесс осуществляется гораздо медленнее и не в реальном времени, коучинг такого типа не получил широкого распространения. Коучинг лицом к лицу является нормой внутри компаний, где коуч и его клиент работают вместе, в одном здании, а часто и в одной комнате. В тех случаях, когда непосредственный контакт невозможен, обычно используют телефон. Даже в тех случаях, когда внешние коучи находятся в другой географической точке, нежели их клиенты, они, тем не менее, помимо телефонных контактов, находят возможность и для общения со своими «подопечными» лицом к лицу. Некоторые внешние коучи мирового класса предпочитают работать в основном по телефону, так как этот способ общения позволяет им более эффективно использовать свое время и общаться с клиентами со всего мира. То же самое можно сказать и по поводу 147 148 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ тех клиентов, которым, в связи с их «кочующим» образом жизни, намного удобнее в заранее условленное время позвонить своему коучу, нежели приезжать в какое-то конкретное место в определенное время. И все же чаще всего коучинг - как по вопросам бизнеса, так и жизненных проблем - осуществляется посредством личного контакта, и даже тогда, когда сессии должны преимущественно проводиться по телефону, первый контакт между двумя сторонами происходит при личной встрече. Это способствует установлению доверительных отношений (раппорта) между коучем и его клиентом. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ И ЧАСТОТА ЗАНЯТИЙ Многие организации заключают договор с внешними коучами о проведении сессий продолжительностью в два часа, либо в полдня, поскольку именно такая их продолжительность является оптимальной с точки зрения продуктивности и экономичности. Коуча, который работает с несколькими людьми из одной и той же организации, иногда нанимают на целый день, в течение которого он проводит две-три сессии подряд. Коучинг по телефону обычно длится от 45 минут до одного часа. Большинство коучей приходят к выводу, что более продолжительные сессии позволяют их клиентам глубже и подробнее обсуждать интересующие их вопросы, что впоследствии приводит к большему прогрессу. Однако некоторые коучи предпочитают проводить кратковременные сессии, так как считают, что в этом ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ случае сосредоточенность клиента выше, нежели во время продолжительных встреч. Для сессий коучинга существует своего рода естественный рубеж, за которым клиент чувствует, что обсуждаемый вопрос исчерпан. Заранее невозможно определить, когда это случится. Если клиент еще до завершения сессии чувствует, что ему чего-то удалось достичь, то в большинстве таких случаев бывает лучше ускорить события и перейти на новую тему, нежели заниматься вопросом, который уже не представляет интереса для клиента. Заранее согласовывается между сторонами также и частота сессий. Как правило, встречи проводятся раз в две недели - достаточно часто, чтобы поддерживать нужный темп, но не настолько интенсивно, чтобы стать слишком большой нагрузкой для коуча. Если интервал между встречами превышает две недели, то придется очень сильно постараться, чтобы коучинг дал нужные результаты. Начните сейчас Если вы одновременно и менеджер и коуч, то подумайте о том, как вам эффективнее использовать свое время для коучинга. Какие бы ситуации у вас не возникали, следите за тем, чтобы не нарушать заранее согласованный вами с клиентом график проведения сессий. Если вы позволите себе нарушить график или 149 150 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ (что еще хуже) отменить встречу, - это будет тревожным сигналом как для вашего клиента, так для других людей, указывающим на ваше пренебрежительное отношение к коучингу. Люди судят о нас не по нашим словам, но по нашим делам. Чтобы коучинг привел к желаемым результатам - требуется максимальная самоотдача (с обеих сторон). ХОРОШЕЕ НАЧАЛО - ЗАЛОГ УСПЕХА Чтобы взаимоотношения между коучем и его клиентом складывались более или менее гладко, нужно тщательным образом заранее спланировать их. Если стороны не обсуждали важные аспекты коучинга и расходятся во мнениях о том, что и как должно происходить во время сессий, - эти разногласия и проблемы когда-нибудь обязательно всплывут на поверхность. Этичное поведение Один из важнейших вопросов, требующих ясности с самого начала, - это вопрос о правах и обязанностях сторон. Большинство внешних коучей предлагают своим клиентам подписать соглашение, в котором детально прописаны условия их сотрудничества. Зачастую это соглашение становится частью контракта. В нем изложены некоторые основные правила и параметры взаимоотношений между сторонами. Однако эти правила не носят предписывающего характера и не являются чем-то вроде догмы, поскольку коучинговые сессии сами по себе - «сотворчество» коуча и его клиента, работающих совместно. ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ Один из ключевых вопросов коучинга - это этика поведения коуча. Многие коучи являются членами профессиональных объединений, таких как, например, International Coach Federation, ICF (Международная федерация коучей). Они подписывают кодекс поведения или этический кодекс, в которых детально изложены условия их членства. Вот некоторые примеры стандартов этичного образа действий ICF:  Я буду вести себя так, чтобы представлять коучинг как профессию в лучшем свете, и я обязуюсь воздерживаться от действий, способных нанести вред репутации коучинга, как профессии. Я буду следить за тем, чтобы уровень моей компетентности в коучинге соответствовал моим способностям, и я не буду преувеличивать уровень своей квалификации, профессиональных знаний или свой опыт в качестве коуча. Перед началом каждого курса коучинга я обязуюсь довести до своего клиента условия наших с ним взаимоотношений. Я не буду обещать результатов, которых не могу гарантировать. Я буду уважать конфиденциальность информации, полученной от своего клиента, если закон не потребует или сам клиент не разрешит поступить иначе. Я не буду без разрешения клиентов разглашать их имена или ссылаться на них. 151 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ  Если я обнаружу, что наши совместные занятия коучингом больше не приносят пользы моему клиенту и для него будет целесообразнее обратиться к услугам другого коуча или иным средствам, я посоветую ему сделать это. Я не буду противопоставлять свои интересы интересам своего клиента. Я не предоставлю своему клиенту или потенциальному клиенту конфиденциальную, дезориентирующую или не принадлежащую к сфере моей компетенции информацию и не дам совета, содержащего в себе конфиденциальную, дезориентирующую или не входящую в сферу моей компетенции информацию. Полный текст данного документа вы можете найти на сайте Международной федерации коучинга: www.coachfederation.org/ethics.htm Этика взаимоотношений коучинга подразумевает, что центральной темой этих взаимоотношений является клиент и защита его интересов. Клиент станет делиться своими самыми глубокими переживаниями и опытом только в том случае, если он уверен, что вы будете соблюдать конфиденциальность сказанного им. Конфиденциальность и доверие - эти два компонента предопределяют эффективность отношений между коучем и его клиентом. Без доверия коучинг будет поверхностным и, следовательно, малоэффективным. 152 ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ ВНУТРЕННИЙ КОУЧИНГ И КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ Установлению конфиденциальных отношений могут помешать внешние факторы, говорит Питер Оливер из HSBC Bank plc Во время проведения внутреннего коучинга сложнее добиться установления конфиденциальных отношений. Конфиденциальность зависит не только от сознательности сторон, но и от правил, регламентов и профессиональных требований. В крупных бюрократических организациях существуют инструкции на все случаи, и они в определенной мере диктуют, что можно делать, а что — нельзя. При выявлении факта нарушения этих правил, внутреннему коучу приходится решать — предать эти случаи гласности, либо сохранить конфиденциальность, подвергая риску свою карьеру. Это осложняет процесс коучинга. Легко сказать, что коуч должен создать сценарий коучинга, носящий конфиденциальный характер, говоря сотрудникам: «Забудьте временно, что я ваш менеджер, которому вы подотчетны». Такой подход редко оказывается результативным. Внутри HSBC коучинг бывает наиболее эффективным, когда коуч не является непосредственным руководителем и занимается с клиентом, который работает в другом направлении данного бизнеса или пришел в отдел сразу после прохождения курсов тренинга. 153 154 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ Для внутренних коучей вопрос конфиденциальности более проблематичен, нежели для их коллег, занимающихся внешним коучингом (поскольку последние могут себе позволить четко заявить, что не собираются соблюдать конфиденциальность информации, предоставленной клиентом, если это будет противоречить требованиям закона). Однако источник потенциального конфликта интересов при внешнем коучинге заключается в вопросе: кто является клиентом? Компания, которая оплачивает счет, или человек, с которым проводится коучинг? Опытные независимые коучи сразу же поднимают этот вопрос перед представителями компании, четко заявляя им о своей позиции, которая, как правило, заключается в том, что они не будут раскрывать всю конфиденциальную информацию, предоставленную клиентом. Один из методов работы, который учитывает с одной стороны, потребность компании во владении информацией, а с другой -потребность клиента в конфиденциальности, заключается в том, чтобы ознакомить клиента с общими направлениями и темами предстоящих сессий и согласовать их с ним. Однако такой подход эффективен только в тех случаях, когда вы проводите коучинг с менеджерами из одной команды; в противном случае, конфиденциальность будет нарушена. Когда вы являетесь внутренним коучем, возможность непроизвольного нарушения конфиденциальности очень высока. Заработать доверие сложно, а потерять - легко. Если вы один раз нарушили конфиденциальность в отношении одного клиента, в ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ этой компании больше никто не будет вам доверять, и никто не захочет, чтобы вы были его коучем. Уважение Еще один весьма важный фактор в коучинге - это уважение. Люди интуитивно догадываются, когда их уважают и когда - нет, и реагируют соответственно. Если вы хотите стать успешным коучем, то должны научиться всегда и во всем уважать своих клиентов. Уважайте их мнение, даже если оно не совпадает с вашим. То же самое можно сказать и относительно их ценностей и убеждений. Ваша работа будет более результативной, если вы будете с уважением относиться к пределам персональных возможностей своих клиентов. Им, а не вам, решать, до какого уровня им нужно развиваться, и вам следует проявлять уважение к их решению. Если во время проведения коучинга со своими подчиненными вы прилагаете максимум усилий и соблюдаете их интересы, это и будет наглядной демонстрацией того факта, что вы уважаете и цените их. Выделяя время из своего напряженного графика для того, чтобы выслушать и поддержать людей, - вы тем самым закладываете основу отношений, от которых получит пользу каждый. 155 156 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ ПЕРВАЯ СЕССИЯ КОУЧИНГА Существует много способов приступить к сессиям коучинга, но большинство из них начинается с ознакомительной встречи. Весьма полезно познакомиться с человеком, а затем выяснить, какие вопросы он считает важными для себя. Некоторые коучи называют свою первую встречу с клиентом «вводной сессией», другие -«открытием» или встречей для «заключения контракта». На ней рассматривается большее количество вопросов, чем на последующих занятиях, и длится она дольше - обычно два часа, а то и целых полдня. На первой сессии вы должны обговорить способ вашей совместной работы. Некоторые люди полагают, что они должны быть пассивными реципиентами вашей «мудрости» и очень удивляются, когда узнают, что процесс ваших взаимоотношений будет носит характер сотрудничества. Авторы книги Co-active Coaching (Koактивный коучинг) называют такой тип отношений «спроектированным альянсом» и приводят следующее определение: «Эти отношения являются «спроектированными», поскольку они приспособлены к тому, чтобы отвечать специфическим нуждам клиента. И они также являются «альянсом», поскольку оба игрока самым непосредственным образом вовлечены в то, чтобы дело было сделано». Клиент - не ком глины, из которого можно лепить то, что коуч сочтет нужным. Клиент сам, исходя из своих желаний и стремлений, определяет нужную для себя форму действий, прибегая к ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ помощи коуча для достижения своих целей. Коуч - в связи с тем, что список вопросов, над которыми предстоит работать, составляет клиент, чтобы подробнее узнать о том, что волнует клиента, - может использовать вопросы типа: «Как бы вы хотели распорядиться мною в качестве своего коуча?» и т. д. Такой способ сотрудничества подразумевает разделение ответственности за результат между сторонами. Тот факт, что клиент играет более активную роль в процессе коучинга, повышает его энтузиазм и самоотдачу, что, в свою очередь, увеличивает его шансы на конечный успех. «Спроектированный альянс» не является чем-то окончательно сложившимся и установившимся, он допускает коррективы по ситуации. По мере развития отношений между участниками процесса коучинга, коуч поощряет клиента перепроектировать альянс в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Многим клиентам трудно привыкнуть к подобному образу действий, но со временем они узнают, что такой подход помогает им более правильно планировать свои отношения. Список задач для вводной сессии  Что будет происходить на этом занятии Узнать, чего клиент ждет от коучинга Обсудить свою манеру коучинга Вопросы конфиденциальности Основные правила Проектирование альянса 157 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ  Предусмотреть неудачи Определить, на чем следует сосредоточить внимание в коучинге Прийти к пониманию ценностей клиента Проанализировать более широкую картину: то есть какое отношение имеют проблемы клиента к прочим сторонам его жизни Назначить встречи Обратная связь Подотчетность Насколько мы подходим друг другу? Исследование внутреннего мира клиента На первой, вступительной встрече начинается и длится на протяжении всего процесса коучинга исследование внутреннего мира клиента. Задача коуча при этом - помочь клиенту осознать те вещи, о которых он обычно не подозревает. По мере того как клиент учиться думать вслух, он начинает, по словам Тима Гэллоуэя, «прислушиваться к своему собственному мышлению», что позволяет ему быстрее продвигаться к цели. Задавайте открытые вопросы: «Что для вас является важным?», «Как вы видите свою работу, свою компанию, себя?», «Что вас мотивирует?», «Каковы ваши интересы?», «О чем вы мечтаете?». Важно, чтобы вы искренне интересовались своим клиентом и тем, что он вам говорит. Вы не должны судить его или давать ему 158 ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ оценку. Ваша роль заключается в том, чтобы помочь человеку понять, чего он хочет и как этого достичь. В обязанности коуча не входит давать советы. Вместо этого он задает вопросы, отвечая на которые, клиент находит правильное решение. Однако от вас почти наверняка потребуется установить с клиентом обратную связь относительно того, что вы заметили или постигли, - и предоставлять ему правдивую, непредвзятую информацию, которая может помочь в процессе принятия им решений. Коучинг с коллегой характерен тем, что в этом случае вам многое известно о своем клиенте. Проблемой может стать то, что у вас уже имеется предвзятое мнение, от чего вам следует избавиться как можно быстрее. Некоторые коучи дают своим клиентам бланк, куда те записывают волнующие их вопросы, которые они впоследствии будут обсуждать на первой встрече или, в случае проведения коучинга по телефону, при первом телефонном разговоре. Те коучи, которые прошли тренинг и владеют такими методами как MBTI, Birkman или 16PF, часто дают клиентам анкету со специфическими вопросами, с тем, чтобы больше узнать о них. Один из самых простых и быстрых способов приступить к процессу исследования -это использование Wheel of Life Inventory (Колеса жизни) и Values Elicitation Process (Процесса определения ценностей). Колесо жизни Это колесо состоит из восьми секторов, каждый из которых носит название какого-нибудь аспекта человеческой жиз- 159 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ ни, например, «здоровье», «деньги», «любовь» и т. д. Идея тут заключается в том, чтобы создать визуальную картину баланса или дисбаланса в жизни человека. Центр колеса это - 0, а дальний его край - 10. Попросите клиента провести в каждом секторе линию, обозначающую степень его удовлетворенности соответствующим аспектом жизни на данный момент. Так, если у него счастливая любовь, то в секторе «любовь» он может поставить себе 9 баллов. Будет весьма полезно, если клиент заведет дневник, записывая свои отметки в каждом секторе. Вы также можете наблюдать за изменениями соотношения между секторами. Партнер\Супруг Карьера\Работа Развлечения Деньги Персональное развитие Здоровье/ Фитнес  Окружающая среда Друзья/ Семья 160 Колесо жизни ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ После заполнения Колеса жизни клиенту рекомендуется провести анализ полученных результатов. Вы можете упростить этот процесс, задавая вопросы, вроде:  Что вы обнаружили, заполняя Колесо жизни? Где вы находитесь в состоянии баланса? Где ваш баланс нарушается? Насколько вы удовлетворены своим нынешним балансом? Какие секторы требуют немедленного внимания? Каким образом сектор «X» влияет на сектор «Y»? Какие действия могут изменить положение дел? Как бы изменилась ваша жизнь, если бы вы сделали что-то такое, что может привести вас к балансу? Вопросы должны быть нейтральными, чтобы не вызвать у клиента оборонительной реакции. У вас наверняка будут свои соображения и замечания; однако лучше держать их при себе, обсуждение должно быть сосредоточено на интересующих клиента вопросах, а не на том, что считаете правильным и важным вы. Особенно избегайте наводящих вопросов, которые придают разговору определенное направление. Пусть обсуждение длится до тех пор, пока не придет к естественному завершению. К тому моменту вы и ваш клиент будете иметь ясное представление о положении дел и, возможно, четкое понимание целей. 161 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ в секторе «любовь» он может поставить себе 9 баллов. Будет весьма полезно, если клиент заведет дневник, записывая свои отметки в каждом секторе. Вы также можете наблюдать за изменениями соотношения между секторами. После заполнения Колеса жизни клиенту рекомендуется провести анализ полученных результатов. Вы можете упростить этот процесс, задавая вопросы, вроде:  Что вы обнаружили, заполняя Колесо жизни? Где вы находитесь в состоянии баланса? Где ваш баланс нарушается? Насколько вы удовлетворены своим нынешним балансом? Какие секторы требуют немедленного внимания? Каким образом сектор «X» влияет на сектор «Y»? Какие действия могут изменить положение дел? Как бы изменилась ваша жизнь, если бы вы сделали что-то такое, что может привести вас к балансу? Вопросы должны быть нейтральными, чтобы не вызвать у клиента оборонительной реакции. У вас наверняка будут свои соображения и замечания; однако лучше держать их при себе, обсуждение должно быть сосредоточено на интересующих клиента вопросах, а не на том, что считаете правильным и важным вы. Особенно избегайте наводящих вопросов, которые придают разговору определенное направление. Пусть обсуждение длится до тех пор, пока не придет к естественному завершению. К тому моменту вы 162 ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЕ и ваш клиент будете иметь ясное представление о положении дел и, возможно, четкое понимание целей. Процесс определения ценностей Наши ценности являются ключевым фактором в ежедневном процессе принятия решений. Однако многие не имеют ни малейшего представления о своих ценностях до тех пор, пока кто-нибудь не посягнет на них, что вызывает весьма бурную ответную реакцию. Поэтому в начале сессии коучинга очень важно помочь клиенту определить свою систему ценностей. Следующие вопросы помогут установить основные ценности:  Что для вас является важным? Что вас более всего заботит? Чего вы больше всего хотите в своей жизни? Что вы больше всего цените в людях? Как вы представляете полноценную жизнь? Также вы можете установить, что противоречит ценностям клиента, задав ему вопросы типа:  Что вас сердит? Какие качества людей вас раздражают? Что вас расстраивает? Исходя из ответов, вы можете судить о его ценностях. Если ответы покажутся вам поверхностными, продолжайте спрашивать дальше. Когда кто-то говорит, что деньги для него важны, то вы може- 163 164 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ те спросить у него, что они ему дают. Если он отвечает: «свободу», это значит, свобода является важным фактором в системе ценностей этого человека. Когда клиент сформулирует свои ценности, попросите его перечислить их по степени важности. Запомните хотя бы первые три из них, так как, вне всякого сомнения, они самым существенным образом влияют на жизнь клиента. В девятой главе вы можете более подробно узнать о том, каким образом ценности и убеждения человека могут способствовать его личному и профессиональному росту и развитию. Подотчетность На первой ознакомительной встрече вам непременно следует поговорить со своим клиентом о том, в какой форме он хотел бы отчитываться перед вами за свою деятельность. В течение последующей недели коуч выясняет, как клиент справляется с теми задачами, которые он себе поставил. В современном коучинге за конечный результат отвечает клиент, а не коуч. Если клиент не справляется со своими задачами, коуч вместе с ним приступает к анализу ситуации. В условиях компании, когда вы проводите коучинг со своим персоналом, подотчетность чревата конфликтами. Поскольку вы вкладываете свои силы и время в процесс коучинга, то ожидаете, что люди, с которыми вы проводите коучинг, выполнят хотя бы те задачи, которые они сами себе поставили. Однако если вы начнете «давить» на них или выражать свое недовольство в связи с ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ отсутствием прогресса, то вы рискуете испортить отношения, необходимые в процессе коучинга, поскольку люди могут начать «бунтовать» и станут избегать заниматься чем-либо из того, что не входит в их обязанности. Конечно, было бы наивно предполагать, что компания, организуя у себя внутренний коучинг или прибегая к услугам внешнего коуча, не ставила бы при этом своей целью «улучшение» того или иного рода. Однако лучший способ достичь прогресса - это создать атмосферу, побуждающую людей изменяться, а не принуждать их предпринимать какие-либо действия во имя прогресса. Когда вы - не тот коуч Наконец, вам нужно задать себе вопрос: «являюсь ли я подходящим коучем для этого человека?» Вы должны с максимальной честностью и скрупулезностью отнестись к этому вопросу. Если у вас имеются сомнения относительно своей компетентности или адекватности, вы должны откровенно обсудить их со своим клиентом. В своей книге Coaching - Evoking Excellence in Others (Коучинг - пробуждение совершенства в людях), Джеймс Флаэрти выражает эту идею следующими словами: «Вам не надо проводить «курс лечения» своего клиента. Вам не обязательно становиться лучшими друзьями или сотрапезниками. Вы должны просто установить рабочие отношения, чтобы иметь возможность сделать свою работу коуча». 165 166 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ Если вы независимый коуч, то это означает, что по большому счету вы сами выбираете своих будущих клиентов. Убедившись, что ваши отношения с клиентом не складываются, вы можете принять решение не продолжать занятий. В этом случае лучшее, что вы можете предпринять, - это сообщить своему клиенту имена и контактные данные других коучей, которые, по вашему мнению, больше ему подходят. Другого выбора у вас просто нет (если, конечно, вы хотите считать себя профессионалом). Вы обязаны действовать в интересах клиента. И, в конечном счете, честность, порядочность и адекватность пойдут вам на пользу, ибо, проявляя их, вы зарабатываете себе репутацию человека, который занимается коучингом, исходя из высоких принципов, а не просто ради денег. Сложнее обстоят дела, когда между вами и какой-нибудь компанией существует договоренность о проведении коучинга с несколькими людьми. Если вы заявите, что у вас не идет работа с одним из членов группы, вы тем самым поставите под угрозу весь контракт. В этом случае вы можете привлечь другого, более подходящего для этого клиента коуча, и заплатить ему из своего гонорара. И в этом случае, опять же, надо руководствоваться в первую очередь интересами клиента. Если вы менеджер-коуч и у вас не складываются отношения со своим персоналом, вам следует обсудить это в департаменте человеческих ресурсов. В качестве альтернативы вы можете проводить коучинг «на одном уровне». ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЙ СВОИ ЗНАНИЯ Главная тема После проведения первой, вводной сессии у клиентов появляется множество идей относительно своих будущих занятий. Некоторые из них могут захотеть работать над одним или несколькими вопросами; если же этого не произойдет, то приоритетные задачи можно определить с помощью Колеса жизни - они и станут «главной темой» коучинга. Если будет время, вы можете приступить к работе на первой же встрече. Иногда клиент хочет работать над конкретным вопросом в течение нескольких сессий, а иногда вопрос оказывается исчерпан за одну встречу. Также случается, что человек решает временно отложить данный вопрос и вернуться к нему после определенной паузы. После того как работа над главной темой закончена, можно переходить к следующему вопросу. Во время коучинга могут быть рассмотрены - порой одновременно - самые разные вопросы. Очертания будущего Во время совместной работы с клиентом над тем или иным вопросом важно сделать так, чтобы он сосредоточил свое внимание на результате, а не на проблеме. Другими словами, надо сосредоточиться не на недостатках и проблемах, а на будущем - на результате, к которому он стремится. Это можно сделать и с помощью процесса SPACES (см. Главу 3), в порядке первоочередности того или иного вопроса. Поработав подобным образом в 167 168 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ течение некоторого времени, ваш клиент научится контролировать и планировать свою жизнь. Предупреждая неудачи Редко бывает так, чтобы процесс коучинга протекал гладко, а клиент, еженедельно улучшая свои показатели, двигался от успеха к успеху. Ваши клиенты - обычные люди. Они могут разочароваться, пасть духом, расстроиться. Но если обсудить этот аспект на первой же встрече, то вероятность того, что они смогут справиться с проблемами, стоящими перед ними, существенно возрастет. Здесь же можно поднять вопрос и о тех внутренних «саботажниках», которые обычно мешают достижению цели. По мере того как клиент учится решать задачи или работает над ними, он развивается, как личность. Если вы поможете ему идентифицировать его внутренних «саботажников», то в будущем он научится определять, когда эти неприятели начинают неблагоприятно влиять на ситуацию. ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЙ СВОИ ЗНАНИЯ УСЛОЖНЕНИЕ ЗАДАЧ Разные клиенты ставят перед собой разные цели. Одни смотрят на звезды, другие - на кончики своих пальцев. Коуч может помочь им расширить пределы их «мечтаний». Другими словами, люди начнут ставить перед собой дополнительные цели, достижение которых будет означать некоторый прогресс по сравнению с их нынешним положением. Не следует уводить их слишком далеко от персональной «зоны комфорта», вне которой они будут чувствовать себя неуютно, в результате чего их действия станут неэффективными. В противном случае, ни о каком реальном и последовательном прогрессе не может быть и речи. Однако следует помнить, что подобные цели не каждого способны мотивировать. Некоторые готовы принять более сложные вызовы жизни. Если ваш клиент принадлежит к такой категории людей, следует поощрять его взяться за осуществление своих смелых проектов. Хороший коуч, соотнося цель клиента с его ценностями, убеждениями и идеалами, способен помочь ему достичь цели, даже если другие считают ее достижение невозможным. ЗАВЕРШЕНИЕ Внешние коучи во многих случаях заранее обговаривают со своими клиентами количество сессий за определенный период времени. Как правило, они на первой же встрече сообщают клиентам, что последняя сессия будет посвящена подведению итогов. 169 170 СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ «Последняя» сессия на самом деле не такая уж и последняя, как звучит. Часто во время нее коуч и его клиент возобновляют контракт или договариваются о переходе к более тесным отношениям. Последняя сессия - это своего рода завершающая точка, когда клиенту предоставляется возможность подвести итоги проделанной работы. Такая «инвентаризация» в некоторой мере подразумевает анализ проведенного коучинга и использование этого анализа для того, чтобы помочь клиенту закрепить полученные знания на сознательном уровне. Последнее занятие дает клиенту возможность по-новому взглянуть на себя. Если вы вели во время сессий письменные заметки, то можете напомнить о том, чего клиент хотел достичь, и показать, что из этих целей стало реальностью. Все вышесказанное справедливо и в том случае, когда вы внутренний коуч - и здесь очень важно предоставить своему клиенту возможность подвести итоги и подготовить его к следующему этапу путешествия в мире коучинга. |
Похожие:
![Виккерс А. Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо] icon](/i/doc32.png) | Руководство по достижению поставленных целей «Издательство фаир» Коучинг с помощью нлп: Практическое руководство по достижению поставленных целей / Джозеф О'Коннор, Андреа Лейджес. — Пер с англ.... | | 1. Руководство племенной работой. 1 Руководство племенной работой... Коучинг с помощью нлп: Практическое руководство по достижению поставленных целей / Джозеф О'Коннор, Андреа Лейджес. — Пер с англ.... |
| Рич Р. К. Политология. Методы исследования: Пер с англ. / Предисл. А. К. Соколова Мангейм Дж. Б., Рич Р. К. Политология. Методы исследования: Пер с англ. / Предисл. А. К. Соколова. – М.: Издательство “Весь Мир”,... | | Дмитрия Зимина "Династия" Дбз Бог как иллюзия / Ричард Докинз; пер с англ. Н. Смелковой. М.: Издательство КоЛибри, 2о 560 с. Isbn 978-5-389-00334-7 |
| Книга поможет прояснить некоторые важные идеи, содержащиеся в трудах... ... | ![Виккерс А. Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо] icon](/i/32.png) | Ялом И. Когда Ницше плакал/ Пер с англ. М. Будыниной ... |
| Бернстайн П. Б51 Против богов: Укрощение риска / Пер с англ Б51 Против богов: Укрощение риска / Пер с англ. — М.: Зао «Олимп-Бизнес», 2000. — 400 с.: ил | | Российской Федерации Государственный университет Высшая школа экономики... Самуэльсон П. А, Нордхауз В. Д. Экономика: Пер с англ. – М.: «Издательство бином», 1997 |
| Макдональд П. М 15 За все надо платить: Роман / Пер с англ. Н. Мироновой Макдональд П. М 15 За все надо платить: Роман / Пер с англ. Н. Мироновой. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 416 с. — (Наслаждение) | | Самодина Н. И. Эриксон Э. Э 77 Идентичность: юность и кризис: Пер... ... |
| Салливан Э. С16 Время деньги. Создание команды разработчиков программного... С16 Время — деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения/Пер, с англ. М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция»,... | | Савкин А., Данилова М. Коучинг по-русски смелость желать В последнее время в России появилось масса информации о коучинге в основном в сми и в Интернете. Разные авторы излагают свой взгляд... |
| Барбара Вуд Роман с призраком Scan: fanni; ocr & SpellCheck: Larisa f вуд, Вуд, Барбара B88 Роман с призраком /Пер с англ. Н. Н. Лилиенталь — М.: Ооо «тд «Издательство Мир книги», 2007. — 272 с | | Вертгеймер М. В 35 Продуктивное мышление: Пер с англ./Общ ред. С.... В 35 Продуктивное мышление: Пер с англ./Общ ред. С. Ф. Горбова и В. П. Зинченко. Вступ ст. В. П. Зинченко. — М.: Прогресс, 1987.... |
| Роси Ш. Э77 Гипнотические реальности: Наведение клинического гипноза... Эриксон М., Росси Э., Роси Ш. Э77 Гипнотические реальности: Наведение клинического гипноза и формы косвенного внушения/Пер с англ.... | | Книга I / Перев с англ. М.: Ооо издательство «София», 2010. 416 с Перевод с английского А. Дорутиной Рамта. Происхождение и эволюция человеческой цивилизации: Размышления Учителя об истории человечества,... |
