Дипломныйпроек т на тему: «Разработка проекта антикризисного развития компании авиаперевозчика»

Как показывает анализ, авиационная отрасль является крупной и раздробленной, т.е. состоит из множества сегментов, с наличием явно выраженных рыночных лидеров, ресурсоемкой и ориентированной на внутренний рынок. Отрасль имеет большое количество клиентов с хорошим финансовым положением, рядом входных барьеров, таких как высокие начальные инвестиционные затраты, а так же получение лицензии на возможность внутренних и международных авиаперевозок. Услуга грузовых перевозок является стандартной, и загруженность воздушных судов зависит от спроса и объема продаж. Для полной характеристики внешней среды необходимо оценить конкурентные силы, действующие в отрасли, по методике М. Портера [5]. Соперничество среди конкурирующих продавцов. Каждая авиакомпания имеет свои сильные стороны в формировании ценовой политики грузовых перевозок, поэтому при увеличении числа соперников конкуренция усиливается. Спрос на грузовые авиаперевозки на данный момент растет быстрыми темпами, и данный процесс не имеет тенденции к замедлению или снижению. В итоге возросший спрос стал стимулом к значительному увеличению рынка транспортного сервиса - и все это стало причиной заметного понижения стоимости грузовых авиаперевозок. Ценовая политика авиакомпаний очень разнообразна, поэтому каждый потребитель выбирает ценовую категорию исходя из своего финансового положения. На рынке авиаперевозок отсутствует понятие приверженности, здесь играет больше предложенная компанией цена. При нехватке своего авиационного парка, организации вынуждены брать в аренду ВС у конкурентов путем составления соглашения на взаимовыгодных условиях. Основная и предсказуемая угроза со стороны фирм-соперников – попытка демпинга и захвата клиентов. Соперничество среди конкурентов находится на высоком уровне. Каждая компания старается предложить наиболее выгодные и качественные для потребителя условия, предлагая более дешевые, а зачастую, и демпинговые предложения. Конкуренция со стороны услуг, являющихся заменителями и конкурентоспособными с точки зрения цены. Помимо прямых конкурентов авиакомпаний, существуют товары заменители авиационной отрасли – железнодорожный, автомобильный, морской транспорт, цены которых гораздо ниже. Но при этом они уступают по быстроте и географической распространенности. В случае увеличения цен товаров-заменителей, преимущества авиаперевозок превысят ее высокую цену, и тем самым повысит объем продаж в отрасли. Некоторые потребители, в силу особенности груза (продукты питания, животные, растения), не могут использовать услуги заменителей, остальные же при более выгодных условиях легко могут переключиться на них. Конкуренция со стороны более дешевых услуг других отраслей диктует определенные правила для авиации относительно клиентской базы. Отрасль грузовых авиаперевозок неспособна с ними конкурировать в ценовой политике и вынуждена привлекать клиентов за счет других сильных сторон (мобильность, географическая локация). Угроза появления новых конкурентов мало вероятна, т.к. авиационная отрасль имеет большой инвестиционный входной барьер на приобретение ВС (стоимость одного воздушного судна б/у порядка 20 млн. долларов). При наличии кредитов на создание авиапарка, компании сложно будет конкурировать в ценообразовании на рынке. К тому же рынок не испытывает сильной нужды в новых игроках, так как практически все воздушные направления уже эксплуатируются российскими авиакомпаниями. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Как было определено ранее, авиационная отрасль ресурсоемка и во многом зависит от стоимости аэропортовых расходов и стоимости топлива. Чаще всего в области каждого аэропорта существует своя обслуживающая компания, которая является монополистом. Но так же есть заправочные компании, которые ведут активную конкурентную борьбу за право предоставления услуг для ВС. Продукция недифференцированная и заключается лишь в оказании аэропортовых услуг, наземного обслуживания и заправки, но при этом возникает проблема маршрутизации рейсов при планировании технических посадок в связи с разной стоимостью услуг. С услугами товаров заменителей конкуренции не возникает, т.к. они предоставляет разного типа услуги. Многие поставщики услуг являются реальными субъектами авиационной отрасли (аэропорт Пулково имеет свой парк ВС), поэтому имеют конкурентное преимущество в ценообразовании и реальную угрозу для организации. Но существуют и примеры обратной интеграции в рынок поставщиков, так компания «Аэрофлот» построила аэропорт Шереметьево и теперь предоставляет услугу по обслуживанию ВС. Поставщики услуг авиационной отрасли чаще всего являются монополистами, занимая каждый свой аэропорт, и в прямую не конкурируют с друг другом в рамках одного аэропорта, за исключением тех случаев, когда услугу предоставляют несколько поставщиков, что бывает крайне редко. Однако для близко расположенных аэропортов, авиаперевозчику возможно выбрать поставщика, предлагающего наиболее низкую цену. Так «Авиастар-ТУ» базировалась некоторое время в аэропорту Ярославля. Экономические возможности и торговые способности покупателей. В отрасли имеется достаточно много покупателей, но за счет сильной конкурентной борьбы заключить контракты становится очень сложно, поэтому каждый покупатель для организации важен. В основном заявки на грузоперевозки приходят от брокеров, которые делают рассылку на большое количество компаний, поэтому на каждый запрос по грузоперевозке существует несколько предложений. Надежность в поставке играет первостепенную роль в авиаперевозках груза, т.к. покупатель услуги несет ответственность и большие санкции за задержку, порчу и др. За счет дорогих комплектующих, организация пытается найти наиболее доступные цены, и чаще всего покупка осуществляется у нескольких продавцов. На рынке авиа услуг покупатель легко может найти альтернативное предложение, поэтому идет сильная борьба среди конкурентов за каждого из них. Но для клиентов очень важно своевременность и качество поставки, на что организации так же должны обращать внимание. Таким образом, анализ конкурентных сил показывает, что наиболее существенное воздействие оказывают соперничество среди конкурирующих продавцов, конкуренция со стороны услуг заменителей и возможности покупателей, которые имеют хороший выбор. Анализ конкурентных сил Портера показывает, что три из пяти сил достаточно сильны и препятствуют развитию компании, однако успешная деятельность представляется все же возможной, так как не все пять сил воздействуют на компанию. Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли. На основе высказываний руководителей компаний авиаперевозчиков, встречающихся в статьях, которые находятся в открытом доступе, проведем анализ движущих сил отрасли [24]. Таблица 2.2 – Анализ движущих сил Группы движущих сил Выявленные движущие силы Влияние, оказываемое движущими силами Вероятность и характер их изменения в будущем Изменения в технологии, в системе маркетинга Ведение клиентской базы, рассылка потенциальным клиентам, поиск новых Возможность предоставления своих услуг более широкому кругу потребителей Высокая вероятность овладеть новыми клиентами Выход на рынок или уход с него крупных организаций Изменение конкуренции При уменьшении показателя - дает возможность развития небольшим компаниям Вероятность низкая, т.к. лидеры отрасли укрепились на рынке Изменения в структуре затрат и производительности Стоимость топлива и аэропортовых услуг Уменьшение дает возможность конкуренции, как в отрасли, так и с заменителями Вероятность низкая, учитывая уровень инфляции и топливно-энергетическое положение в мире Возрастающая глобализация отрасли Новые направления перевозок Расширение спроса на услугу Хорошая возможность выхода на новые рынки по РФ, которые сейчас активно развиваются Продолжение таблицы 2.2 Группы движущих сил Выявленные движущие силы Влияние, оказываемое движущими силами Вероятность и характер их изменения в будущем Влияние изменений в законодательстве и политике Контроль и новые условия проведения полетов Ужесточение правил и лицензирования приведет к закрытию части авиакомпаний Учитывая политическую удовлетворенность, вероятность изменения низкая Анализ движущих сил показал, что основными факторами изменения конкуренции в отрасли являются успешность нахождения новых клиентов, которая дает возможность увеличения объема продаж, и освоение новых направлений перевозок. Влияние остальных факторов не столь велико, чтобы определять их в качестве основных движущих сил отрасли. Основными конкурентами авиакомпании «Авиастар-ТУ» являются авиакомпании «Полет», «Волга-Днепр», «Сибирь», «Трансаэро». Конкуренты, ориентированные в первую очередь на грузовые авиаперевозки – крупные грузовые авиакомпании. К этой группе можно отнести такие компании, как «Волга-Днепр» и «Полет». Авиакомпания «Волга-Днепр». Основанная в 1990 г. Группа компаний (ГрК) «Волга-Днепр» — международная организация, имеющая российские корни и объединяющая сотрудников по всему миру для предоставления заказчикам услуг по авиационной доставке грузов на чартерной и регулярной основе. Группа компаний является крупнейшим российским грузовым авиаперевозчиком и лидером на рынке воздушных транспортировок уникальных, крупногабаритных и сверхтяжелых грузов. Основой успеха «Волга-Днепр» стал новый продукт — услуга международных грузовых чартерных перевозок на самолетах Ан-124-100 и Ил-76. Следуя стратегическому плану развития, в 2004 г. Группа компаний вышла на международный рынок регулярных грузовых перевозок с использованием самолетов семейства Boeing 747. Авиакомпания «Полет». Российская авиакомпания "Полет" основана в 1988 году, имеет свои представительства в США и Германии. Авиакомпания аккредитована к осуществлению авиационной деятельности на территории США и Канады. В настоящее время основным воздушным судном компании является транспортный самолет АН-124-100 "Руслан". Летно-технические характеристики "Руслана" позволяют осуществлять проекты по перевозке сверхтяжелых, крупногабаритных и нестандартных грузов. В парке авиакомпании 4 (четыре) самолета АН-124-100. Приоритетным направлением деятельности компании является доставка космической техники и оборудования. Конкуренты, ориентированные в первую очередь на пассажирские авиаперевозки, перевозящие грузы мелкими партиями в багажниках пассажирских воздушных судов. За счет количества выполняемых рейсов эти компании отвлекают на себя существенный объем грузоперевозок. К этой группе можно отнести такие компании, как «Сибирь» и «Трансаэро». S7 Airlines обладает крупнейшей в России сетью внутренних маршрутов, выстроенной на базе трех крупных авиатранспортных узлов в Москве (Домодедово), Новосибирске (Толмачёво) и Иркутске. S7 Airlines выполняет регулярные полеты в Европу, Ближний Восток, Южную Азию и страны Азиатско-Тихоокеанского региона. S7 CARGO (ООО «С7 КАРГО») - компания, входящая в Группу Компаний S7, является Генеральным агентом по продажам грузовых перевозок ОАО «Авиакомпания «Сибирь» и авиакомпании «Глобус». Основными видами деятельности S7 CARGO являются продажи грузовых перевозок и их организация на рейсах S7 , «Глобус» и авиакомпаний-партнеров. Авиакомпания «Трансаэро» была зарегистрирована 30 сентября 1990 года. В 1993 году компания начала выполнять регулярные рейсы на внутрироссийских и зарубежных маршрутах. Компания оснастила свой парк современными самолетами иностранного производства, стала обслуживать пассажиров внутренних рейсов по международным стандартам, создала гибкую систему тарифов и скидок, разработала и внедрила программы поощрения постоянных клиентов. В 2005 года «Трансаэро» стала единственным в России, СНГ и Восточной Европе эксплуатантом пассажирских самолетов Boeing 747. В 2006 году местом регистрации авиакомпании «Трансаэро» стал Санкт-Петербург. Компания стала развивать сеть маршрутов из северной столицы России. Авиакомпания "Трансаэро" перевозит почту и грузы на всех своих регулярных и чартерных (при наличии соответствующих разрешений авиационных властей) рейсах. Перевозка осуществляется на основании предварительного бронирования тоннажа и объема. Использование на ряде направлений современных широкофюзеляжных самолетов типа Boeing-767 позволяет "Трансаэро" перевозить большие партии грузов одним рейсом. Гибкая структура грузовых тарифов предусматривает скидки на значительный вес [29]. На основе открытых данных, встречающихся в специальной литературе по авиационной отрасли, составим матрицы благоприятных и неблагоприятных факторов внешней среды [3]. Таблица 2.3 – Матрица благоприятных для организации факторов внешней среды Оценка вероятности использования благоприятной ситуации Ожидаемое позитивное влияние сильное умеренное малое Высокая Увеличение частоты рейсов, т.е. спроса, использование высоких входных барьеров Рост количества потенциальных клиентов - Средняя Освоение новых направлений перевозок Увеличение потребности в авиаперевозках среди населения страны Укрепление позиций авиатранспорта, как быстрого и наиболее комфортного транспорта Низкая Уменьшение ставок кредитования. Смягчение требований правил проведения полетов - Внедрение новых технологий в авиастроение, с целью уменьшения с/с услуги На основании проведенного анализа можно сделать вывод о ключевых факторах успеха компании авиаперевозчика – это рост числа потенциальных клиентов и рост числа возможных направлений перевозок. Остальные благоприятные факторы влияют незначительно или вероятность их использования очень мала. Таблица 2.4 – Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды Оценка вероятности реализации угрозы Возможные негативные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая - Активные действия со стороны конкурентов Рост цен на топливо - Средняя - Падение спроса на авиаперевозки - Рост стоимости разрешений и royalty Низкая Запрет на пролет и посадку Евросоюза и других государств Необходимость в замене авиационного парка Падение платежеспособности населения - Исходя из таблицы, можно сказать, что наиболее опасная угроза – давление и активные действия конкурентов. Для уменьшения действия негативных факторов необходима внимательная работа с клиентами, ориентированная на закрепление части клиентов за компанией «Авиастар-ТУ». Для этого необходимо вести деятельность по закреплению отношений с клиентами, т.е. проводить активный маркетинг отношений [16]. Стоит так же обратить внимание на необходимость безукоризненного соблюдения правил полетов в иностранных государствах, потому что нарушения могут привести к запрету полетов и сильным негативным последствиям, т.к. большая часть клиентов «Авиастар-ТУ» иностранные. Так же стоит постоянно отслеживать уровень цен на топливо и спрос на услугу. Вероятность необходимости замены авиапарка низкая, но этот риск все же есть, для его предотвращения необходим постоянный контроль технического обслуживания и своевременный ремонт. После анализа благоприятных и неблагоприятных для организации факторов воздействия внешней среды, можно сделать вывод о том, что организация имеет ряд возможностей, которые она должна стараться максимально использовать для развития своего бизнеса, путем поиска новых клиентов и развития новых направлений перевозок, тем самым увеличивая частоту рейсов. Но при этом требуется постоянный мониторинг действий конкурентов и поддержание спроса на услугу среди уже существующих клиентов, а так же соблюдения всех правил полетов в иностранных государствах. Таблица 2.5 – Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды № п/п Благоприятные факторы (возможности, opportunities) Неблагоприятные факторы (угрозы, threats) 1. Увеличение спроса и частоты перевозок внутри действующих направлений, возможность поиска и заключения новых контрактов Внешняя экономическая обстановка, угроза второй волны кризиса 2. Возможность освоения новых направлений перевозок Активные действия со стороны конкурентов 3. Увеличение потребности в авиаперевозках Рост цен на топливо и аэропортовые услуги 4. Государственная поддержка Высокая стоимость обновления ВС 5 Высокие входные барьеры, препятствие появления большого количества конкурентов - Можно сделать вывод о том, что факторы внешней среды дают ряд возможностей для АК «Авиастар-ТУ», такие как увеличение частоты рейсов и освоение новых направлений перевозок, которые способны обеспечить стабильный рост и развитие авиакомпании, а также всей отрасли в целом. Но не стоит забывать об угрозах со стороны кризисной экономической обстановки, активных действий конкурентов, поэтому стоить укрепить связь с реальными клиентами и развивать систему поиска новых. 2.3 Анализ внутренней среды и постановка проблемы в компании Для проведения полноценного анализа, который требуется для разработки стратегии, нужно выявить проблемы, существующие в данной организации, поэтому нужно провести анализ внутренней среды. В первую очередь рассмотрим организационную структуру компании и ее производственный цикл деятельности, который осуществляется за счет работы десяти служб, а именно: Летная служба: непосредственное выполнение полетов на ВС, контроль за загрузкой и выгрузкой груза. Инженерно-авиационная служба: поддержание ВС в рабочем состоянии, проведение ТО и выполнение технических бюллетеней по контролю состояния авиационной техники. Инспекция по безопасности полетов: контроль за подготовкой экипажей к полетам и проверка качества подготовки к полетам ВС. Производственно-диспетчерская служба: организация обеспечения выполнения рейса со стороны АНИ, подача заявок на полет по всему маршруту, отслеживание метеоусловий. Служба организации перевозок: обеспечение взаимодействия с наземными аэродромными службами, заказчиками, непосредственная организации погрузочно-разгрузочных работ, обеспечение экипаж транспортом, Коммерческая служба: работа с заказчиками, работа по заключению договоров на грузовые и пассажирские перевозки Бухгалтерия: учет и отчетность Финансово-экономическая служба: экономическое сопровождение Секретариат Организационная структура авиакомпании «Авиастар-ТУ» представлена в Приложении А. На данный момент в штате состоит 203 человека. Нормальная продолжительность рабочего времени работников авиакомпании не может превышать 40 часов в неделю. Для членов экипажей воздушных судов, за работу с вредными, опасными, напряженными и тяжелыми условиями труда, имеющего особый характер, устанавливается 36-часовая рабочая неделя при выполнении летной работы. Режим труда и отдыха данной категории работников определен в положении о рабочем времени и времени отдыха членов экипажей воздушных судов. В авиакомпании применяются такие системы оплаты труда работников как окладная и почасовая за полетное время. Весь персонал летной, инженерно-авиационной и производственно-диспетчерской служб авиакомпании, привлекаемых для непосредственной организации рейсов и эксплуатации ВС, соответствующим образом сертифицирован для выполнения работ на ТУ-204С. Проведем анализ выполнения специфических функций управления: Исследования и разработки (НИОКР) в авиационной отрасли очень сложны, масштабны и дорогостоящи. Чаще всего они осуществляются целыми институтами и, как правило, за счет государственной поддержки. Компания является некрупной и не имеет свободных денежных средств для развития исследований в данной отрасли, ей лишь остается использовать уже разработанные технологии. Управление персоналом. Весь привлекаемый персонал авиакомпании «Авиастар-ТУ» сертифицирован и прошел соответствующую подготовку для выполнения работ по организации и осуществления рейсов. Для подтверждения и повышения трудовой классификации установлена периодичность прохождения курсов повышения квалификации (КПК) сотрудников авиакомпании, которая приведена в следующей таблице: Таблица 2.6 – Периодичность прохождения КПК сотрудниками № п/п Подразделение Мероприятие Срок прохождения 1 Для летного состава КПК по типу ВС 1 раз в 2 года 2 Летная служба Для летного состава КПК по АСП на суше Ежегодно 3 Для летного состава КПК по АСП на воде 1 раз в 2 года 4 Для летного состава КПК по перевозке ОГ 1 раз в 2 года Продолжение таблицы 2.6 № п/п Подразделение Мероприятие Срок прохождения 5 Летная служба Для летного состава КПК по английскому языку и МВЛ 1 раз в 2 года 6 ПДС КПК для диспетчеров по ОВД 1 раз в 5 лет 7 ИАС КПК для инженеров по ЛаиД и АиРЭО 1 раз в 5 лет В организации «Авиастар-ТУ» разработана и внедрена система мотивации, которая заключается в дополнительном премировании летного состава и состава коммерческого отдела, от которых и зависит успешное функционирование компании. Поэтому в свою очередь летный состав старается обеспечить максимально гладкий полет, коммерческий отдел – максимизировать количество полетов. Уровень заработной платы в организации находится на отраслевом уровне. Организация не имеет возможности устанавливать цены ниже отрасли, т.к. присутствует большой дефицит летного и инженерного состава. С этим и связана средняя текучесть кадров, в связи с уходом персонала в более крупные компании с большим окладом. Управление маркетингом. Основные способы канала сбыта услуги через агентов, которые присылают заявки на рейсы от потенциальных заказчиков. Но данный способ снижает конкурентоспособность в цене, т.к. каждый агент берет свою комиссию. Авиакомпании «Авиастар-ТУ» на сегодняшний день удалось занять собственную нишу на рынке грузоперевозок, специализирующихся на перевозке уникальных, крупногабаритных и сверхтяжелых грузов, а так же способна конкурировать с гигантами в своей нише. В связи с вышеизложенным, авиакомпания «Авиастар-ТУ» имеет все предпосылки для активного и успешного продвижения своих грузовых авиаперевозок на указанные рынки, но при этом должна разработать новые способы и каналы сбыта. Управление производством в данной отрасли представляет собой этапы подготовки и обеспечению рейса. Каждая заявка проходит через стадии расчета, проверки загружаемости, ресурсного обеспечения, получение разрешений на пролет, подписание договора. Весь процесс создания услуги основывается на интеллектуальном ресурсе. Если говорить об экономии на масштабах, то она будет только в том случае, если рейсы регулярны и существует возможность получения скидки на обеспечение и топливо. Кривая опыта на прямую влияет на качество выполнения рейса и на доходность, т.к. более опытные КВС летают с меньшим расходом топлива и полетным временем, что снижает затраты организации. На данный момент организация не ведет контроль над качеством исполнения рейса, что требует особо внимания в разработке дальнейшей стратегии. Производственная функциональная зона хорошо отлажена и имеет высокий уровень качества, но организации необходимо внедрить и разработать систему контроля по фактическому анализу выполнения рейсов. Управление финансами. Расходы авиакомпании подразделяются на производственные, расходы на оплату труда, административно-управленческие и прочие производственные и коммерческие расходы. В группу производственных расходов включены эксплуатационные расходы, лизинговые платежи за воздушные суда и авиационное оборудование, арендные платежи за Ан-26, расходы по страхованию, техническому обслуживанию воздушных судов и авиационных двигателей. Эксплуатационные расходы включают в себя расходы на авиаГСМ, аэропортовые сборы, аэронавигацию по трассе и в районе аэропорта, метеообслуживание воздушных судов, работающих по программам перевозки грузов, все прочие эксплуатационные расходы, возникающие при выполнении авиаперевозок, оплачиваются непосредственно заказчиком авиаперевозки. 2009 год мирового финансового кризиса снизил объем грузов, доставленных по воздуху, упал до уровня 1999г. и составил 0,7 млн. тонн, что на 21,4% меньше, чем было в предыдущем году. Правда при этом грузооборот снизился совсем незначительно (на 5.5%) и составил 3,5 млрд. тонно-километров. Эксперты по грузоперевозкам утверждают, что все дело в стоимости авиационного керосина, который в 2009г. упал в цене и тем самым не дал отрасли прийти в упадок [13]. Таким образом, 2009 год стал наихудшим в истории авиаперевозок. Такого масштабного спада в истории еще не было зафиксировано. Убытки отрасли по версии международной ассоциации воздушного транспорта составили 11 миллиардов долларов. Поэтому организация, в силу нехватки собственных источников инвестирования, была вынуждена привлечь внешние банковские финансовые средства. Это напрямую увеличило издержки организации, и, учитывая, что организация является ресурсоемкой, один из способов уменьшения издержек – погашение кредита. На данный момент, ежеквартально проводится анализ летного часа (ACMI), который содержит в себе все издержки организации на 1 час полетного времени ВС, на основании которого ведется дальнейшая ценовая политика организации. Бюджетирование в организации не проводится, а ведется только учет планируемых расходов на месяц. Текущее финансовое положение компании «Авиастар-ТУ» ухудшил кризис 2009 года, что повлекло за собой рост административно-управленческих расходов и потребность во внешнем банковском кредите. Так как отрасль ресурсоемкая, способов уменьшения издержек очень мало, источники инвестиций только собственная нераспределенная прибыль. Организационная структура. В приложении А. представлена организационная структура предприятия. Структура является линейно-функциональной и является типичной для своей отрасли. Сильно развита коммуникационная связь между отделами, хотя отделы могут находиться в разных зданиях. Все подготовленные управленческие решения поступают в виде предложений от линейных руководителей отделов и обсуждаются с генеральным директором, который принимает окончательные решения. Управление организацией сосредоточено в руках одного человека (ген. директора), который в свою очередь является неформальным директором коммерческого отдела, что увеличивает его нагрузку. Все это влияет на качество управленческого решения. Хороший имидж организации играет положительную роль и обеспечивает возможность сотрудничества с новыми клиентами. Анализируя организацию и ее внутреннюю среду, необходимо оценить ее финансовую устойчивость и вероятность наступления кризиса. Для расчета финансового положения компании используем коэффициент финансовой устойчивости - отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к валюте баланса. , (1) Используя данные из приложения Б, были получены следующие результаты: 2012 г. – 0,42; 2011 г. – 0,45; 2010 г. – 0,26. Рекомендуемое же значение не менее 0,75. Если значение ниже рекомендуемого, то это вызывает тревогу за устойчивость компании. Все показатели находятся ниже значения 0,75, что требует особого внимания при разработке проекта развития компании. Так же стоит обратить внимание на отрицательную динамику показателя. Для проведения анализа вероятности наступления кризиса в организации, воспользуемся пятифакторной моделью Альтмана. Общий экономический смысл модели представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. Модифицированный вариант пятифакторной модели Альтмана для компаний, чьи акции не торгуются на биржевом рынке, имеет вид: , (2) где, X1 – оборотный капитал к сумме активов предприятия. Показатель оценивает сумму чистых ликвидных активов компании по отношению к совокупным активам. X2 – не распределенная прибыль к сумме активов предприятия, отражает уровень финансового рычага компании. X3 – прибыль до налогообложения к общей стоимости активов. Показатель отражает эффективность операционной деятельности компании. X4 – балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал Х5 – объем продаж к общей величине активов предприятия характеризует рентабельность активов предприятия. Если показатель Z < 1,23 предприятие признается банкротом, при значении Z в диапазоне от 1,23 до 2,89 ситуация неопределенна, значение Z более 2,9 присуще стабильным и финансово устойчивым компаниям. По данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (см. Приложение Б) рассчитаем показатель Z за период 2010 – 2012 г., результаты которого сформируем в таблицу. Таблица 2.7 – Расчет формулы Альтмана Пятифакторная модель 2012 г. 2011 г. 2010 г. Х1 -0.457 -0.450 -0.674 Х2 0.018 0.005 0.005 Х3 0.035 0.007 0.007 Х4 0.032 0.017 0.013 Х5 2.444 2.757 2.831 Z 2.242 2.453 2.365 Из данной таблицы видно, что величина Z – индекса Альтмана соответствует критерию «от 1,23 до 2,89», составляющему зону неопределенности, что указывает на возможность банкротства организации. Так же как ухудшающий положение фактор, можно отметить отрицательную динамику показателя в отчетном 2012 году по сравнению с базовым 2010 г. и предыдущим 2011 г. То есть у предприятия снижаются показатели, характеризующие результаты финансово-хозяйственной деятельности и влияющие на состоятельность организации. При сохранении отрицательной динамики показателей, менеджменту компании «Авиастар-ТУ» необходимо проанализировать причины снижения эффективности деятельности предприятия и разработать превентивные меры, направленные на поддержание организации и снижение возможности проявления кризиса. Подводя итоги анализа внутренней среды, составим таблицу сильных и слабых сторон. Таблица 2.8 – Сильные и слабые стороны организации № п/п Сильные стороны Слабые стороны 1. Удовлетворение параметров Евроконтроля и возможность полетов в Европу Отсутствие инвестирования и низкое финансовое положение создают сложности для функционирования организации 2. Сотрудничество с крупной логистической компанией DHL Слабо развиты каналы сбыта услуги, отсутствие связи с другими логистическими компаниями 3. Положительные особенности технических характеристик авиапарка Отсутствие системы контроля перевозок и бюджетирования 4 Высокое качество перевозок Имеются недочеты в оргструктуре управления 5 Квалифицированный персонал Высокие издержки Таким образом, можно сформулировать выявленную проблему. Состояние предприятия несколько ухудшилось, наметилась угроза ухудшения показателей, отражающих финансовую устойчивость. Чтобы предприятию заложить основу устойчивого развития на длительный период, предотвратить возможный кризис и уменьшить вероятность банкротства, необходимо принять предупреждающие антикризисные меры. Эти меры будут разработаны в третьей главе.

Похожие:

	Дипломныйпроек т на тему: «Разработка проекта санации банка» В современном мире показателем развитости экономики страны является банковская сфера и, прежде всего, ее главные элементы – коммерческие...		В результате реализации проекта Цель проекта; концепция развития компании; новые качества руководителей; цели подготовки концепции; замечания по содержанию настоящего...
	Темы вашего учебного проекта В данном проекте рассмотрена история компании bmw, история создания первого массового автомобиля, место автомобильной компании в...		Самостоятельная работа студента Дисциплина «Антикризисное управление» является дисциплиной по выбору (двп. 04), посвящена изучению антикризисного управления, формированию...
	Правительство Российской Федерации Государственное образовательное... Управление рисками. Инвестиционная политика в антикризисном управлении. Стратегия и тактика антикризисного управления. Взаимодействие...		Дипломная работа на тему: Проект мероприятий по улучшению Целью дипломного проекта является разработка проекта мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия зао «дикси юг»
	Реферат на тему: «Разработка рекомендаций выбора программных продуктов... ...		Дипломный проект на тему: «Разработка программы развития предприятия... Модернизация металлоцентра, открытое хранение, выбор оборудования, авс – анализ, эффективность проекта, анализ риска, определение...
	Проект по теме: Разработка учебного проекта «Геометрия вокруг нас» Разработка проекта «Геометрические кружева» по курсу геометрии для учащихся 7 класса общеобразовательных школ		Курсовая работа На тему: «Разработка системного проекта типовой платформы... На тему: «Разработка системного проекта типовой платформы для web порталов муниципальных образований Пермского края»
	Дипломный проект на тему: «Разработка системы сервиса при зачистке... Целью дипломного проекта является разработка проекта системы сервиса при зачистке стальных вертикальных резервуаров для хранения...		Темы вашего учебного проекта В данном проекте рассмотрена дата образования, кто создал, первый автомобиль компании, история развития и в каких странах продаются...
	Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... На тему: Стратегия инновационного развития компании «Бэ-Эм-Вэ Групп» в период с 2007 по 2012 год		Реферат на тему: «Бизнес-модель: понятие и технология формирования» Первые рассматривают деятельность любой компании с точки зрения процессов и технологий – фокус их внимания направлен внутрь компании....
	Разработка проекта непосредственно-образовательной деятельности по... Конспект урока по обж "Оказание первой медицинской помощи при травмах различного происхождения"		Пояснительная записка I 0 введение 0-1 0 описание проекта 0-1 1 История... Состояние окружающей среды и социально-экономические условия развития области 1-1