Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент»
Скачать 2.47 Mb.
|
| Тема 3: Отраслевой анализ План: 1Основные характеристики отрасли 2.Анализ отраслевой конкуренции 3.Стратегические группы конкурентов 4.Анализ конкурентных фирм 5.Ключевые факторы успеха 6.Отраслевые тенденции 1Основные характеристики отрасли Важным аспектом анализа внешней среды компании является анализ отраслевого рынка (рынков), на котором она оперирует. В стратегическом менеджменте отрасль определяется как совокупность компании производящей и распределяющей аналогичные товары и услуги, которые конкурируют на одном рынке. Т. Е. отрасль охватывает производства, распределения и потребления товаров и услуг. Важнейшей задачей отраслевого анализа является чёткое выделение объекта анализа, т.е. определение границ рынка, которое необходимо исследовать. Важность данного этапа обуславливается тем, что различные рынки внутри отрасли имеют свои особенности:
В настоящее время происходит расширение предложения продуктов на рынке, размывание границ между отраслями и сегментами, глобализация конкуренции. Поэтому определение границ отраслевых рынков как терминов в географии (глобальные, национальные, локальные), так и в терминах товара являются нелегкой задачей. Целью отраслевого анализа является тенденция развития отрасли и отдельных товарных рынков, на которые ориентирована деятельность компании. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, идентификации присущие им возможности и угрозы. Основные характеристики отрасли
реальная стоимость единицы продукции общий выпуск Суть кривой – если компания накапливает опыт производства продукции, то её затраты на единицу продукции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: - при удвоении объема выпуска; - себестоимости единицы продукции; - уменьшение на фиксированный процент (20-30%). 2.Анализ отраслевой конкуренции Майкл Поттер выделил 5 основных факторов определяющих интенсивность конкуренции в отрасли. «5 сил конкуренции по Поттеру» Конкуренция среды существующих фирм Новые конкуренты Поставщики Покупатели Товары заменители Барьеры входа – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса. 3.Стратегические группы конкурентов Это множество соперничающих компаний с одинаковым стилем. Стратегические группы конкурентов можно определить с помощью карты стратегических групп. Этапы построения карты стратегических групп:
Карта стратегической группы конкурентов широкий а с 2 с о т и м е 1 н 3 т узкий низкая доля рынка высокий В первую группу входят лидеры рынка, иностранные предприятия имеющие производство на территории РФ («Марс», «Несквик», «Коркунов»). Во вторую группу – наиболее отечественные производители, имеющие сильную конкуренцию («Красный октябрь», «Бабаевский»). В третью группу – обладающие слабой конкурентной позицией. 4.Анализ конкурентных фирм Построенные карты стратегических групп позволяют выделить конкуренцию в отрасли, которые представляют наибольшую угрозу в компании, действительно этих конкурентов необходимо досконально изучить, чтобы по возможности полно представить их стратегию. Наиболее важными вопросами являются: 1.Каковы цели конкурентов? 2Намеривается ли он быть лидером рынка или следовать за ним? 3Доволен ли конкурент своим существующим положением или нет? Для ответа на этот вопрос нужно знать историю образования и развития компании, а также характеристики менеджмента, особенно высшего руководства. 4Какие возможные шаги изменения стратегии может предпринять конкурент? Заблаговременное знание намерений конкурента увеличивает время для адекватности реакции на них. 5В чём уязвим конкурент и в чём относительно преимущество? 6Какие наши действия могут вызвать негативные реакции с его стороны? Источники получения информации о конкурентах: 1Периодическая печать, публикующая специализированную информацию о компании. 2Информация, публикуемая самими компаниями: 2.1Годовые финансовые отчеты о деятельности компании составляются к ежегодному собранию акционеров; 2.2Балансовые отчеты; 2.3Проектные и выставочные каталоги; 2.4Сайты компании в системе Интернет. 3Информация о компаниях предоставляется специализированными организациями, союзами предприятия. 4Информация внутреннего пользования, которая собирается и систематизируется в каждой компании в виде специальных картотек, баз данных о компании. Методы сбора информации: 1Опросы дилеров и потребителей; 2Работа с вторичной информацией; 3Изучение продукции конкурентов; 4Другие этические методы. 5.Ключевые факторы успеха Это управляемые переменные, которые определяют конкурентные позиции компании в отрасли и действующие для всех производителей на данном рынке. КФУ в разных отраслях различны и определяются: 1Экономическими и техническими характеристиками отрасли; 2Средствами конкурентной борьбы. В качестве методов идентичных КФУ могут быть использованы: 1Экспертные методы; 2Опросы потребителей; 3Анализ факторов успеха лидера отрасли, которые получили название бенчмарк – это постоянный процесс сравнения и оценки собственной компании с компанией – конкурентами или лидерами производства продуктов и услуг.
В процессе стратегического анализа КФУ необходимо разрабатывать мероприятия по овладению наиболее важных факторов успеха конкуренции, т.е. определить, что необходимо сделать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности. 6.Отраслевые тенденции Проявляются и отслеживаются следующими способами: 1Сценарий – это неформальное описание будущего в терминах переменных внешней среды. Разрабатываются экспертами по данной отрасли и являются воплощением коллективного разума. Основная цель разрабатывания сценариев – это выявление движущих сил в отрасль. Движущие силы – это события, которые в будущем могут изменять структуру конкуренции на данном отраслевом рынке. Возможные движущие силы – это: а) рост (спад) спроса; б) технологические изменения; в) появление новых продуктов; г) выход на рынок крупных компаний других стран (регионов); д) удорожание факторов производства; е) изменения в законодательстве; ж) политики. 2. Дельфи – экспертный метод включает анонимную работу групп экспертов, которые индивидуально оценивают вероятность свершения определенных событий в будущем, а затем после ознакомления с аналогичными ответами других экспертов получаются возможность изменить свои оценки. Основными характеристиками являются: а) индивидуальная работа; б) анонимность; в) групповой отчет. Описание метода Дельфы: 1 этап – Составление перечня событий, которые могут изменить структуру отрасли. Организатор объединяет ответы, а полученный перечень событий (групповой прогноз) является основой второго этапа. 2 этап – Эксперты оценивают сроки, вероятности реализации событий, другие параметры и обосновывают свои ответы. Организатор экспертизы обрабатывает полученные данные, группирует мнение экспертов, изучает крайние точки зрения, результаты сообщаются экспертам и они могут изменить свое мнение. 3 этап – Содержит перечень событий. Как и предыдущие этапы, это разрабатывается анкета, в которой перечень событий, дат, других параметров, а также информацию о крайних оценках. Эксперты знакомятся с групповым прогнозом, аргументами, критикой и составляют новый прогноз. Наиболее часто составляют три сценария развития отрасли: 1.Оптимистический; 2.Пессимистический; 3.Наиболее вероятный. Вывод: прогнозирование – это не самоцель, а средство побудить к размышлению. 1.Чтоможет произойти во внешней среде компания? 2.Какое это будет иметь последствие для компании? Тема 4: Основные аспекты внутреннего анализа. План: 1.Основные аспекты внутреннего анализа 2.Анализ сильных и слабых сторон компании 3.Конкурентоспособность цены и издержек компании Стратегия компании базируется как на результатах анализа внешней среды, так и на информации о ситуации внутри компании. Процесс получения данной информации обозначается в литературе как управленческий анализ или бизнес-диагностика. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа ресурсов и возможности компании направленный на оценку текущего состояния бизнеса его сильных и слабых сторон выявления стратегических проблем. Управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа. Разделение стратегического анализа на 2 части: 1Анализ внешней среды; 2Управленческий анализ связан с тем, что за их проведение отвечают разные службы компании. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не регламентируется за функциональными службами компании. Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. В странах развитого капитализма такой анализ проводят 1-2 раза в год, привлекают консультантов. В основу управленческого анализа положены следующие принципы: 1Систематичности, в соответствии с которым компания рассматривается как сложная открытая система; 2Комплексность анализа всех составляющих подсистем; По мнению Друкера частичный анализ ситуации несет путаницу необходимую полноту видения. 1Динамический принцип и принцип сравнительного анализа. Анализ всех показателей в динамике, а также сравнения с аналогичными показателями конкурентных компаний; 2Принцип учета специфики компании, отраслевой и региональной. Управленческий анализ осуществляется по уровню принятия управленческих решений и разработки стратегии. Выделяют три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа: 1Корпоративный; 2Бизнес-единиц; 3Функциональный. В процессе проведения управленческого анализа могут использоваться следующие методы: 1Кабинетные исследования – работа с бухгалтерскими документами (отчетности); проведение финансового анализа; работа со статистической и другой внутрифирменной информацией; 2Опросы потребителей с целью выявления слабых сторон продукции компании; 3Собеседование с работниками компании по специальным методикам; анкетные опросы; диагностическое интервью; мозговой штурм, конференции и другие методы коллективной работы; 4Экспертные оценки; 5Математические методы: анализ трендов; факторный анализ; расчёт специальных коэффициентов и т.д. 1.Основные аспекты внутреннего анализа В процессе управленческого анализа необходимо получить ответы на следующие 4 вопросы: 1Насколько эффективна действующая стратегия? 2Каковы корневые компетентные компании? 3Какие факторы могут рассматриваться как её силы и слабости? 4Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными? Ответы: I.Наиболее распространенными показателями стратегического и финансового успеха компании является: - увеличение (уменьшение) доли рынка; растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом; - динамика прибыли по сравнению с конкурентами; - тенденции изменения чистой прибыли на инвестиции; - динамика курса акций и соотношение рыночной и номинальной цены акции; - изменение финансового состояния компании и её кредитного рейтинга; - репутация и имидж компании в глазах потребителей; - улучшение (ухудшение) внутренних показателей себестоимости продукции, оборачиваемости; - является ли компания лидером в технологии. Чем лучше настоящее положение компании, тем меньше нужна ей радикальные стратегии. Слабая позиция означает, что стратегия должна быть подвержена критическому анализу. II.Корневые компетенции – это специфические знания, умения и технологии, которыми обладает компания, позволяет ей добиться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Основные характеристики корневых компетенций. 1Они обеспечивают возможность создать особую ценность для потребителя (выгоду) воспринимающую потребителем; 2Их сложно воспроизвести компаниям-конкурентам; 3Они касаются действующей компании на различных рынках. Три типа корневых компетенций 1Маркетинговые компетенции, связанные с допуском к рынку; 2Операционные – связаны с операционной эффективностью; 3Инновационные – связаны с инновациями. 2. Анализ сильных и слабых сторон компании. Факторами рассматриваются как сильные и слабые в соответствии с функциональным подходом, являются: 1Корпоративная структура; 2Организационная структура; 3Ресурсы в рамках принятого функционального деления (маркетинг, производство, персонал, финансы, НИОКР). Для анализа организационной структуры используются следующие вопросы: 1Тип организационной структуры; 2Количество уровней управления; 3Степень централизации принятого решения и уровня контроля; 4Распределение полномочий и ответственности; 5Гибкость управления; 6Эффективность взаимодействия различных подразделений; 7Соответствие организационной структуры текущей стратегии. 3.Конкурентоспособность цены и издержки компаний Прибыль Обслуживание Продажа и маркетинг Доставка товара потребителю Изготовление Из Изготовление готовление О Д С Е Н Я О Т В Е Н Л А Ь Материально-тех Изготовление Доставка товаров Продажа и маркетитнг Прмбыдь Я Н ническое обеспеч . потребителю Обслуживание О С Т Ь 1. Развитие исследуемой и разрабатываемой продукции, технологий и систем. 2. Управление подсистемами ресурсов: управление кадрами. 3. Инфраструктура компании, общее руководство, финансы и бухгалтерский учёт, В рамках анализа издержек на основной цепочки ценности необходимо выполнить следующие шаги: 1Разместить общие издержки по видам деятельности (операция); 2Определить затраты (или дать по возможности их точные оценки на выполнение операции по каждому отдельному конкуренту). Анализ цепочки ценности позволяет: 1Исследовать процесс шаг за шагом, определить, где компания конкурентоспособна, а где уязвима; 2Выявить наилучшую практику для каждого вида деятельности; 3Приступить к повышению конкурентоспособности там, где затраты выше, чем у конкурентов. Вывод: Результат анализа цепочки ценности полученный в виде данных об издержках, а также о конкурентоспособности затрат по сравнению с конкурентами делает данный метод мощным орудием стратегического менеджмента. Разработаем систему диагностики важнейших функциональных сфер предприятия. Анализ сферы снабжения
|
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций» Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего... | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» ... |  | Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» ... |
| Учебно-методический комплекс дисциплины стратегический менеджмент... В настоящее время в сфере образования активно внедряется одна из форм оценки знаний учащихся тестирование. В тестовой форме проводятся... | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» Учебно – методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» разработан в соответствии с требованиями Федерального государственного... |
| Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2007. 14 Маленков... Климов С. М., Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А. Стратегический менеджмент. Спб.: Питер, 2007. 14 | | Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» для студентов очной формы обучения специальности 080507. 65 «Менеджмент... |
| Учебно-методический комплекс специальность: 080507. 65 Менеджмент... Инновационный менеджмент: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Дерендяева Т. М. – Калининград, 2010. – 25 с | | Реферата 16 Стратегический менеджмент : учебно-методический комплекс для студентов очной формы обучения / сост. И. В. Савосин; Кузбас ин-т экон... |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «современный стратегический анализ» Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального образования... | | Учебно-методический комплекс дисциплины производственная санитария... Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего... |
| Пояснительная записка учебно-методический комплекс «Менеджмент» Т. В. Комбарова. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 032000. 62 «Документоведение... | | Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 100200. 62 «Туризм» Вакорин Д. В., Шарапова Т. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления... |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «производственный менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс по специальности: 080507- менеджмент... Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Т. М. Дерендяева – кфспб.: Ивэсэп, 2010 |
