Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент»
Скачать 2.47 Mb.
|
| Тема 7: Корпоративные стратегии План: 1.Корпоративная (портфельная стратегия) – общие положенпия 2.Горизонтальная интеграция 3.Вертикальная интеграция 5.Диверсификация 6.Формы внешнего развития 7.Стратегия стабилизации и сокращения 1.Корпоративная (портфельная стратегия) – общие положенпия Корпоративная стратегия – стратегия, которая определяет направление развития компании в терминах общей продуктово-рыночной ориентации, инвестиционные приоритеты в наиболее перспективной области. Корпоративная стратегия включает решения относительно:
Корпоративная стратегия – то, что превращает компанию из набора различных видов бизнеса в единое целое. Обычно выделяют три базовых стратегии, ориентированных на корпоративном уровне:
Наиболее привлекательной стратегией является стратегия роста, направленная на рост объемов продаж, активов, прибыли. Те компании, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны расти. Рост является наиболее привлекательной стратегией по следующим причинам:
2. Горизонтальная интеграция Горизонтальная интеграция – стратегия, направленная на изменение позиции компании в отрасли, путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь:
Стратегия горизонтальной интеграции дает ощутимые выгоды в случаи, если в результате объединения компании происходит увеличение эффективности производства и (или) сбыта продукции, т.е. при объединении бизнесов реализуется эффект синергии. Синергизм (синергетический эффект) – стратегические преимущества, которые возникают при объединении двух или большого числа компаний в одних руках (2+1>3) Виды синергизма:
Значение синергизма заключается в том, что он помогает получить более высокую рентабельность производства при объединении компаний, чем в ситуации, когда они конкурируют друг с другом. Риск стратегии горизонтальной интеграции Синергетический эффект каким бы большим он не был, может быть не реализован. 3. Вертикальная интеграция Стратегия вертикальной интеграции представляет собой процесс включения в состав компании количественных производств, входящих в производственную цепочку основного продукта на ступенях до или после него. Суть вертикальной интеграции: компания создает необходимые элементы производственного цикла (товары, услуги) внутри своей структуры, вместо того, чтобы покупать их на рынке у других производителей. Выделяют два направления вертикальной интеграции роста:
Мотивы и цели вертикальной интеграции:
4. Диверсификация - распространение хозяйственной деятельности компании на новые отрасли. Связанная диверсификация – распространение хозяйственных операций компании в родственные области, связанные с существующим промзводством. Несвязанная диверсификация (конгломератная) – расширение компании за счет производства новых продуктов технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Мотивы и цели диверсификации
5. Формы внешнего развития компании:
Формами объединения могут быть следующие:
производственная кооперация стратегические концерны союзы и альянсы есть самостоятельные конгломераты нет компании нет да совместная собственность 6.Стратегии стабилизации и сокращения Стратегии стабилизации и сокращения – это целесообразный выбор ситуации, когда результаты формирования компании ухудшаются (она ощущает падение продаж). Стратегия стабилизации прибыли – это стратегия компании, суть которой состоит в том, чтобы, не изменяя устойчивого направления развития попытаться стабилизировать показатели на прежнем уровне за счет всемерной экономии, т.е. снижая расходы по всем направлениям деятельности. Главный стратегический вопрос – причина спада. Альтернативы стратегии сокращения:
Тема 8: Стратегический анализ диверсифицируемых компании План: 1.Портфельный анализ и портфельная матрица 2.Матрица «Рост-длля рынка» 3.Матрица «Экран бизнеса» 4.Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции 1.Портфельный анализ и портфельная матрица Один из наиболее часто применяемых менеджерами является портфельный анализ. Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство компании выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные из их числа и сужения (прекращения) наиболее слабых направлений деятельности. Назначением методов портфельного анализа – это помощь менеджерам создать картину формирования затрат и прибыли в диверсификации компании и выбрать направления инвестирования. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, то есть должен быть обеспечено правильное сочетание стратегии бизнес единиц компании или продукции, испытывающих потребность в капитале для своего роста. Портфельный анализ рекомендует, чтобы для цели разработки стратегии, каждый продукт и стратегия бизнес единиц (СБЕ) рассматривалось независимо, что позволяет сравнивать различные единицы между собой и конкурентами. Этот метод основан на использовании портфельных матриц. Портфельная матрица – это двухмерная модель, сравниваемая стратегические положения бизнесов компании. Обычно на одной оси координат фиксируются оценки конкурентности различных бизнесов компании, а на другие оценки перспектив развития соответствующих рынков. Наиболее часто рассматривается Бостонская модель. В основе этой модели заложены следующие параметры 2.Матрица «Рост-доля рынка» Стратегии: «1» - новатор «2» - последователь «3» - неудача «4» - посредственность Переменными в этой модели является относительная доля рынка (ОДР) и темп роста рынка (ТРР). Темпы роста 3 «Проблема» рынка «Звезда» 1 2 4 «Дойная корова» «Собака» высокая низкая Относительная доля рынка ОДР – это внутренняя переменная ТРР – это внешняя переменная ОДР показывает ожидаемый (результативный) денежный поток, а ТРР – необходимость входных финансовых потоков, то есть характеризует потребность в финансах. Высокая доля рынка рассматривается в рамках модели как индикатор бизнеса, которая генерирует высокие доходы. Каждая бизнес единица или продукт позиционируется на матрице в соответствии с темпом роста отрасли, в которой он конкурирует и относительной доли рынка и изображается в виде круга, площадь которого отражает относительную значимость данной бизнес единицы или продукта для компании. Рекомендации модели
3.Матрица «Экран бизнеса» Переменные матрицы:
Каждый продукт или СБЕ изображается на матрице в виде круга, диаметр которого пропорционален емкости отраслевого рынка, а выделенный сектор отражает долю рынка продукции компании или СБЕ. Матрица позволяет углубленно анализировать портфель для принятия стратегических решений о выборе направления инвестирования.
4.Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции бизнеса Алгоритм оценки привлекательности отрасли:
Пример оценки привлекательности отрасли
Процедура оценки силы (конкурентные позиции бизнеса) включает на виду с долей рынка ещё ряд факторов, это может быть:
Этапы построения матрицы:
Тема 9: Реализация стратегии План: 1.Стратегические изменения 2.Процесс стратегического планирования 3.Условия реализации стратегии «7-S фирмы Маккинси» 4Планирование реализации стратегии 5.Бизнес-план как представление стратегии развития СБЕ 6.Структура и технология разработки бизнес-плана 7.Карта сбалансированных показателей 1.Стратегические изменения Когда общая стратегия сформирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс её реализации. Процесс выполнения стратегии является с одной стороны наиболее сложной, а с другой наименее формализованной части стратегического управления. Это связанно с представлением в жизнь для удовлетворения стратегических целей (корректировка или смена стратегического курса требует изменения в организационной структуре управления компании; «структура идет за стратегией») в стиле руководства менеджмента, квалифицированных специалистов на отдельных рабочих местах, то есть выполнение стратегии, предполагается проведение преобразования компании. Преобразования, проводимые в реализации стратегии называются стратегическими изменениями. Выделяют следующие типы изменений:
Во многих ситуациях адекватные стратегические изменения можно рассматривать как ключ к успешному осуществлению стратегии. Трудности решения этой задачи обуславливается тем, что всякое изменение встречает сопротивление в компании, которое иногда может быть таким сильным, что его не удается преодолеть. Носителями сопротивления являются люди, которые бояться, что изменения затронут их работу или положение в компании, что они попадут в новые не совсем ясные для них ситуации, что им придётся делать не то, к чему они привыкли. Организационное сопротивление – это многоликий феномен, который приводит к задержкам, к непредвиденным затратам, вносят нестабильность в деятельность компании. Если создание стратегии зависит от видения грамотного стратегического анализа, предпринимательского искусства руководителя, то успешное выполнение стратегии определяется эффективным лидерством, способностью руководства проводить структурные и другие преобразования в компании, умением мотивировать весь персонал на реализацию намеченных преобразований. В соответствии с моделью стратегического управления стратегия воплощается в жизнь через разработку внутрифирменных планов, системой бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур. 2.Процесс стратегического планирования Организация процесса стратегического планирования включает следующие этапы:
Корпоративная стратегия включает следующие этапы:
3.Условия реализации стратегии 7 – S фирмы Маккинси Внешний анализ Внутренний анализ Стратегии Люди Структура Системы Культура Исполнение Система управления компанией – это совокупность форм, целей, функций, методов, структур в стиле управления, с помощью которых на практике реализуется процесс управления компанией. Культура компании – это сложная композиция ценностей и норм разделяемых её членами и передаваемых от одного поколения работников к другому. 4.Планирование реализации стратегии Включает постановку двух групп задач:
Целевые программы разрабатываются на основе выбранной стратегии, затем осуществляется их хронологическая привязка и распределение ресурсов. Программа (проект) – это взаимосвязанная последовательность мероприятий направленных на достижение конкретной стратегической цели. Стратегии конкретизируются в процедурах и правилах принятия решений, которые определяют порядок действий менеджеров в конкретной ситуации. Процедуры – это система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Процедуры типизируют действия, которые должны быть выполнены для реализации стратегических программ. Типичными процедурами для реализации программ является следующее: Перспективы Цели Стратегии Задачи Бюджеты и стратегические планы Бюджеты и текущие планы Выполнение по подразделениям и проектам Выполнение по подразделениям Стратегический контроль Оперативный контроль 5.Бизнес план как форма представления стратегии развития СБЕ Бизнес план – это структурный плановый документ, описывающий направления развития бизнеса. Это удобная общепринятая форма, ознакомление потенциальных кредиторов (инвесторов) проектом, в котором им предлагается принять участие. Бизнес план должен ответить на вопросы: Как?, Когда?, Для кого? Ответ на вопрос Как? решается с помощью 3m maney marketing managment Привлечение Значительные Смена денег изменения в собственника, бизнесе новая фирма Когда? Бизнес-план Для кого? Менеджеры Собственники Кредиторы Уяснения Оценка Оценка ликвидности идей (миссии) возможностей и риска фирмы Установление Оценка качества Создание и отслеживание управление команды целей и задач Практический Определение анализ потребностей в деньгах Помощь в получении денег 6.Структура и технология разработки бизнес-план Структура бизнес-плана Идея (товар, услуги) Резюме Отрасль Анализ Финансы Производство Менеджмент Маркетинг Рынок и конкуренции Стратегия маркетинга Технология разработки бизнес-плана Миссия Цель бизнес-плана Конкурентные преимущества Анализ внешней среды План и бюджет Уточнение целей и задач Анализ внутренней среды 7.Карта сбалансированных показателей Сбалансированная система показателей – это высоко эффективная современная технология стратегического управления предприятием, которая позволяет перевести миссию и общую стратегию компании систему четко поставленных целей и задач. Определение контрольных показателей (КП) Цель определения показателя – сделать результаты измеримыми и контрольными. Цель Какие показатели будут свидетельствовать об успехи? КП Как будет отражаться реализация цели? Примеры КП
Проблемы внедрения стратегического планирования на российских предприятиях определяется:
 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» (ДВФУ) ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ «Стратегический менеджмент в гостиничном бизнесе» |
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций» Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего... | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» ... |  | Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» ... |
| Учебно-методический комплекс дисциплины стратегический менеджмент... В настоящее время в сфере образования активно внедряется одна из форм оценки знаний учащихся тестирование. В тестовой форме проводятся... | | Учебно-методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» Учебно – методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» разработан в соответствии с требованиями Федерального государственного... |
| Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2007. 14 Маленков... Климов С. М., Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А. Стратегический менеджмент. Спб.: Питер, 2007. 14 | | Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» для студентов очной формы обучения специальности 080507. 65 «Менеджмент... |
| Учебно-методический комплекс специальность: 080507. 65 Менеджмент... Инновационный менеджмент: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Дерендяева Т. М. – Калининград, 2010. – 25 с | | Реферата 16 Стратегический менеджмент : учебно-методический комплекс для студентов очной формы обучения / сост. И. В. Савосин; Кузбас ин-т экон... |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «современный стратегический анализ» Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального образования... | | Учебно-методический комплекс дисциплины производственная санитария... Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего... |
| Пояснительная записка учебно-методический комплекс «Менеджмент» Т. В. Комбарова. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 032000. 62 «Документоведение... | | Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 100200. 62 «Туризм» Вакорин Д. В., Шарапова Т. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления... |
| Учебно-методический комплекс дисциплины «производственный менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс по специальности: 080507- менеджмент... Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Т. М. Дерендяева – кфспб.: Ивэсэп, 2010 |
