Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент»

Скачать 2.47 Mb.

Название	Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент»
страница	6/22
Дата публикации	19.03.2015
Размер	2.47 Mb.
Тип	Учебно-методический комплекс

100-bal.ru > Экономика > Учебно-методический комплекс

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 22

Тема 5: Формирование стратегии

План:

1.Оценка стратегической гибкости

2.SWOT-анализ

3.Структура стратегического анализа и используемые методы

4.Матрица И.Ансофа и трехмерная схема Д.Абеля

5.Выбор стратегии компании

Процесс принятия стратегических решений представляет собой последовательность следующих шагов:

1Обследование внешней среды и выявление стратегических факторов возможности и угроз;

2Диагностика внутренней среды компании и определение стратегических факторов сил и слабости;

3Заключительный этап стратегического анализа (SWOT-анализ) – представляет собой комплексный анализ ситуации, в которой находится компания;

4Корректировка в случаи необходимости текущих миссий и целей компании;

5Генерация и оценка стратегических альтернатив;

6Выбор лучшей стратегии;

7Реализация стратегии.

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является наиболее распространенным методом использования в стратегическом процессе.

Привлекательность и популярность SWOT-анализа связано с его простотой, универсальностью и доступностью, а также с другими возможностями комплексного взгляда на компанию и на деловую среду.

SWOT-матрица систематизирует итоги SWOT-анализа, представляет собой не только удобную форму структуризации факторов внешней и внутренней среды компании, но может рассматриваться как инструмент формирования стратегических альтернатив, направленных на достижение направленных целей.

Разработка стратегии развития, включая поиск новых возможностей, является творческим процессом, в котором огромную роль играют предпринимательские способности руководителя, особенно если он является собственником компании. Его видение перспектив развития компании, сложившаяся деловая структура и стиль управления компанией.

При планируемом планомерном подходе, в разработке новых или реализации действующей стратегии применение SWOT-матрицы обеспечивает системность и комплексность генерации стратегических альтернатив.

Конкретный механизм, масштаб, периодичность проведения SWOT-анализа определяется условиями функционирования компании:

1Её отраслевой принадлежностью;

2Особенностью портфеля бизнесов;

3Принятыми процедурами и стилем управления;

4Особенностями корпоративной культуры.

Другим популярным инструментом позволяющим структурировать поиск стратегических альтернатив развития компании является матрица, предложенная Ансоффом и её развитие в трёхмерной схеме Абеля.

1.Оценка стратегической гибкости

Стратегическая гибкость – это готовность компании отвечать на вызовы внешней среды, выражаться в такой организации фирмы, которые позволяют ей быстро и эффективно использовать рыночные возможности или снизить стратегическую уязвимость в конкретной ситуации своевременного реагирования на угрозу.

Для оценки стратегической гибкости может быть использована формула анализа взаимодействия на примере корпорации maytay.

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности: 1.Экономическая интеграция Европы	0,2	4	0,8
2.Благоприятная демографическая ситуация	0,1	5	0,5
3.Экономическое развитие Азии	0,05	1	0,05
4.Восточно-европейские рынки	0,05	2	0,1
5.Развитие сети super stores	0,1	2	0,2
Угрозы: 1.Усиление государственного регулирования	0,1	4	0,4
2.Конкуренция на внутреннем рынке	0,1	4	0,4
3.Глобальная сильная позиция фирмы Electrolux	0,15	3	0,45
4.Новая технология «Fuzzy»	0,05	1	0,05
5.Предполагаемый спад	1	2	2
Суммарная оценка	1(100%)		3,15

Этапы заполнения формы

1В первой колонке указывается 5-10 наиболее важных позитивных стратегических факторов (возможностей), а также количество угроз;

2Каждому фактору присваивается весовой коэффициент принимающий значение от 1 (важнейший) до 0 (неважный). На основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию компании. Сумма весов должна быть равна 1.;

3Затем по пятибалльной шкале (5-выдающийся, 4-выше среднего, 3-средний, 2-ниже среднего, 1-незначительный), дается экспертная оценка каждого фактора, характерная готовность компании своевременно среагировать на этот фактор;

4Определяются взвешенные оценки каждого фактора путём умножения его весового коэффициента на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка характеризует уровень готовности компании реагировать на текущие и прогнозные стратегические факторы внешней среды.

В данном случае рассматривается пример, показывающий, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

2SWOT-анализ

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов влияющих на деятельность компании и генерации на этой основе стратегических альтернатив учитывающих различные комбинации факторов.

SWOT-матрицу можно представить в следующем виде:

Внутренние факторы Внешние факторы	Силы компании (S)	Слабости компании (W)
Возможности среды «O» (перечислить 5-10 внешних показателей)	SO - стратегии	WO – стратегии
	Написать генерирующие стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешнего окружения	Генерирующие стратегии, которые используют возможности среды для преодоления внутренних слабостей
Угрозы среды «T» (перечислить 5-10 внешних показателей)	ST – стратегии	WT – стратегии
Угрозы среды «T» (перечислить 5-10 внешних показателей)	Генерирующие стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угрозы среды	Генерирующие стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угрозы

Матрица инвестирует как внешние благоприятные возможности и угрозы, с которыми сталкиваются отдельные компании и может быть сопоставлены ее силами или слабостями и на основе этого сгенерированы стратегические альтернативы и учитывают 4 набора стратегических факторов:

1SO – стратегии показывают как наилучшим способом использовать силы, чтобы реализовать возможности внешнего окружения;

2ST – стратегия показывает как мобилизовать внутренние силы, чтобы избежать угроз;

3WO – стратегии основанные на преимуществах вытекающих из вне, возможностей с помощью преодоления внутренней слабости;

4WT – стратегии относятся к оборонительному типу и показывают как минимизировать влияние внутренней слабости и избежать угроз.

Отраслевой анализ:

1) 5 сил конкуренции Поттера;

2) издержки и кривая опыта;

3) жизненный цикл отрасли;

4) потенциал отрасли;

5) КФУ

3.Структура стратегического анализа и используемые методы.

PEST – анализ:

анализ политических,

экономических,

социальных и технологических

факторов макросреды

Анализ конкуренции:

1) стратегические группы;

2) треугольник конкурентов и

конкурентное преимущество;

3) стратегии конкурентов;

4) сильные и слабые стороны.

Анализ бизнес – системы:

1) виды деятельности по созданию

ценностей для потребителя;

2) технологические и иные

нововведения.

Анализ потребителей:

1) характеристики – кто они?

2) мотивы покупок;

3) неудовлетворенные потребители.

SWOT - анализ

Заинтересованные группы:

1) акционеры – менеджеры;

2) персонал – профсоюзы;

3) органы власти и др.

7-S фирмы McKincey:

1) стратегия;

2) система;

3) стиль;

4) навыки;

5) персонал;

6) структура управления;

7) разделение ценностей.

Портфель бизнесов:

1) портфельный анализ;

2) сбалансированный анализ.

Маркетинговый аудит:

1) маркетинг – микс;

2) служба маркетинга;

3) концепция маркетинга.

Финансовый анализ:

1) прибыльность;

2) рентабельность;

3) финансовые коэффициенты и т.д.

4Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля.

Рынок Товар	Старый	Новый
Старый	1. стратегия глубины проникновения	3. стратегия развернутости рынка
Новый	2. стратегия развернутости товара	4. диверсификация

Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха (риски) отдельных стратегий роста оцениваются следующим образом:

старый товар на старом рынке – 50%
новый товар на старом рынке – 35%
старый товар на новом рынке – 20%
новый товар на новом рынке – 5%

Трехмерная схема Абеля.

Сегменты рынка

Кто?

Продукты

Что?

Как? Технологии

5.Выбор стратегии компании.

Наиболее важные критерии оценки стратегических альтернатив:

Приведенная данная стратегия к выполнению миссии и достижению основных целей компании;
Насколько предполагаемая стратегия соотноситься со стратегическими факторами, идентифицируемыми на этапе SWOT-анализа. Учитывается ли стратегия тенденции развития отрасли, позицию компании и её продуктов на рынке, текущие и будущие стратегии конкурентов, ключевые факторы успеха, внутренние возможности компании и её кадрового потенциала;
Являются ли функциональные стратегии, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу взаимосвязи;
Каков риск каждой стратегической альтернативы и её возможное воздействие на будущее компании. Методом оценки вероятного экономического воздействия каждой стратегии на будущее компании является финансовое прогнозирование, в том числе оценка вероятности банкротства.

Структура стратегического плана

Стратегический план включает следующие пункты:

Резюме – это информация для широкого рассмотрения внутри организации и деловой среды;
Внешний анализ – описание стратегических факторов внешней среды, движущих сил в отрасли;
Внутренний анализ – описание ключевой компетенции, сильных и слабых сторон фирмы;
Ситуационный анализ – комплексный анализ ситуации, в которой находится компания;
Стратегические ориентиры – определение миссии и общих стратегических целей;
Стратегии – как именно планируется достигнуть стратегические цели;
Целевые программы – если мероприятия не вписываются в стратегические планы;
Финансы и финансовые ограничения.

Тема 6: Конкурентная стратегия фирмы

План:

1.Типы конкурентных стратегий

2.Стратегия низкозатратного лидерства

3.Стратегия дифференциации

4.Стратегия фокусирования

5.Наступательная и оборонительная тактика конкуренции

1.Типы конкурентной стратегии

Все выигрывающие стратегии в бизнесе вырастают из устойчивых конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать им конкуренции и привлекать покупателей.

У компании есть конкурентные преимущества, когда она лучше, чем другие соперники, удовлетворяющие потребности потребителя и лучше защищается от конкурентных сил.

Существуют различные пути достижения преимуществ:

Выпускать продукцию наилучшего качества;
Оказывать лучшие услуги потребителям;
Устанавливать цены ниже, чем у конкурентов;
Предоставлять потребителю большую ценность за тежи деньги, сочетание хорошего качества обслуживания.

Лучшая ценность для покупателя выражается:

В хорошем продукте по низкой цене;
Лучший продукт, за который можно заплатить подороже.

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии (бизнес-стратегии предприятия).

Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнеса или деятельности компании на определенном товарном рынке.

Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии конкуренции, в наибольшей степени соответствующей тенденции развития рыночной ситуации, а также корневым концепциям и сильным сторонам деятельности компании.

Конкурентная стратегия компании – это подход к бизнесу и инициатива, которую она использует для привлечения клиентов.

Конкурентная стратегия предусматривает как тактические ходы для мгновенной реакции на ситуации, так и долгосрочные действия, от которых зависит будущая конкурентная позиция компании на рынке.

Конкурентная стратегия уже по масштабу представляет часть деловой стратегии, т.к. деловая стратегия затрагивает не только вопросы конкурентной борьбы, но и планы руководства в других функциональных сферах деятельности.

Компании по всему миру перепробовали множество подходов, чтобы победить соперников и завоевать место на рынке. Соответственно существует ограниченное число вариантов конкурентной стратегии.

Поттер предлагал две общие конкурентные стратегии:

Лидерство, снижение издержек и дифференциации;
Компания может выбрать широкую цель: массовый рынок или узкую рыночную нишу.

Стремление дифференцировать свой продукт от продукта конкурента приводит к стратегии дифференцирования – это означает способность обеспечить уникальность и превосходящую ценность продукта для покупателя.

Стремление фокусировать влияние на узком участке рынка приводит к стратегии фокуса или ниши – это концентрирует предприятие на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента.

1.Лидерство в издержках	2.Дифференциация
3.Фокусирование

Конкурентный

охват Вся отрасль

Сегмент рынка
Низкие издержки Дифференциация

Конкурентные преимущества

2Стратегия низкозатратного лидерства

Для получения затратного преимущества необходимо:

Повысить эффективность и контролировать расходы по всей цепочке деятельности;
Пересмотреть цепочку деятельности, чтобы исключить некоторые высоко затратные виды деятельности.

Необходимо развивать в компании низко затратную культуру:

Спартанские условия;
Ограничение льгот для руководителей;
Недоступность потерь;
Строгое отслеживание затрат;
Широкое участие сотрудников в контроле над доходами.

Привлечение низко затратного производства обеспечивается:

Способностью низко затратного производителя устанавливать низкие цены и всё равно получать прибыль, что создает барьеры вокруг его рыночного положения;
При неизменных целях лидер может тратить на рекламу, продвижение товара.

Стратегия низко затратного лидерства имеет определенные риски, которые отобразим графически.

Вывод: Крупные усилия компании по снижению цены могут «запереть» её в рамках существующей технологии и стратегии, делая её уязвимой по отношению к новым технологиям и растущему интересу покупателей к другим характеристикам товара помимо цены.

2.Конкурирующие фирмы могут легко эмитировать методы низко затратного лидерства, что делает шатким его преимущество.

1.Технические прорывы могут предоставлять конкурентам значительно снизить цену, что уничтожить преимущества низко затратного производителя и значительно снижать его эффективность.

3.Компания слишком нацелена на снижение затрат и цены, может стать «зацикленной» на этом и не заметить того, что у покупателя: а) растет интерес к качеству и услугам; б) изменить методы использования продукта; в) изменение отношений к цене.

Риски связанные со стратегией низко затратного производителя (недостатки низко затратного конкурентного подхода)

Тем не менее, конкурентная стратегия основана на низко затратном лидерстве, особенно сильна тогда, когда:

Ценовая конкуренция между соперничающими продавцами является доминирующей конкурентной силой;
Стандартный продукт (услуга) может полностью удовлетворять потребности всех покупателей;
Для покупателей достаточно легко перейти от одного продавца к другому и это даёт им большую гибкость в поисках лучшей цены;
Покупателей много и они имеют огромное давление на снижение цены.

Стратегия дифференциации

Успешная дифференциация позволяет фирме получить большую лояльность к своей марке:

Получить приемлемую сумму за свой продукт;
Продавать больше одной продукции.

Дифференциация приводит к прибыли при условии: экстра цена превышает дополнительные доходы, связанные с получением дифференциации.

Как достигнуть успешной дифференциации:

Внимательно изучить потребности, чтобы понять, что для них является важным и значительным;
Как только фирма находит хорошие источники создаваемых покупательских ценностей, она должна «строить» эти создающие ценность черты в свой продукт по приемлемой цене;
Конкурентное преимущество возникает тогда, когда достаточно большое количество покупателей становятся «сторонниками» продукции дифференциатора.

Источники дифференциации:

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучше, чем у конкурентов, это могут быть специальные черты (вкусовые качества, дополнительные свойства продукта, инженерный дизайн);
Сервисная – предложение услуг сопутствующих продуктам более высокого уровня, чем у конкурентов (скорость и надёжность поставок, послепродажное обслуживание);
Дифференциация персонала – это найм и тренинг персонала, которое осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;
Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов отличающих их в лучшую сторону.

В зависимости от особенности продукта и предприятий может быть одно или несколько направлений дифференциации.

Риски стратегии дифференциации

3.Быстрая имитация (изменение)

2.Покупатели не готовы заплатить цену, которая покроет дополнительные расходы, связанные с дифференциацией.

1.Покупатели не оценивают дополнительные черты продукта достаточно высоко, чтобы купить продукт в выгодных количествах.

«Ловушки» в использовании стратегии дифференциации:

Стараться получить большую ценовую премию, чем готов заплатить покупатель;
Игнорировать возможность повысить ценность по всей цепочке;
Не понимать или не выяснять, что покупатели считают ценностью;
Чрезмерно дифференцировать так, что цены слишком подымятся по сравнению с конкурентами либо качество продукта и обслуживания превосходят потребности покупателя.

Стратегия дифференциации лучше работает когда:

Существует много путей, чтобы дифференцировать продукт или услугу;
Нужды потребителя и пути использования продукта различны;
Немного соперничества фирм следует по тому же пути дифференциации.
Стратегия фокусирования

Начинается с выбора ниши на рынке, где у покупателя есть отличительные предпочтения или требования.

Ниша может определяться:

Географической уникальностью;
Специальными требованиями по использованию продукта;
Специальными характеристиками продукта, обращающими к услугам клиентов ниши.

Основой для конкурентного преимущества фокусирования является:

На длительность акции: углубление специализации в обслуживании ниши, зависит от наличия сегментов покупателей требующих уникальных черт продукта;
На издержках: обслуживание рыночной ниши дешевле, чем много сегментные конкуренты, зависит от наличия покупательского сегмента удовлетворяющего потребителей, которого стоит меньше, чем на рынке в целом.

Когда фокусирование привлекательно:

Компания не имеет достаточных ресурсов для обслуживания более широкого сегмента рынка;
Сегмент достаточно большой, чтобы давать прибыль или обладать хорошим потенциалом роста;
Навыки и способности компании соответствуют потребителям сегмента;
Сегменты являются ключевым для успеха основных конкурентов;
В отрасли много различных сегментов, что позволяет выбрать привлекательный сегмент, отличающий вашим силам и способностям.

Риски стратегии фокусирования:

Сегмент может стать настолько привлекательным, что будет «наводнен» конкурентами, что приведет к снижению прибыли;
Покупатели могут перейти к потребителям из своего сегмента к способностям характерным для рынка в целом;
Компания потеряет преимущества по цене, в обслуживании сегментов.

5.Наступательная и оборонительная тактика конкуренции

Создание и падение конкурентного преимущества имеет следующую графическую зависимость.

размер КП

период получения выгоды

период падения

период размер достигнутых показывает имитацию

создания конкурентных преимуществ дублирования и падения

конкурентных преимуществ

t (время)

Использование наступательной тактики для достижения конкурентных

преимуществ (основные пути проведения стратегических наступлений)

Открытый прямой удар (одновременная атака по многим направлениям);
Атаки на слабые стороны конкуренции (фланговые атаки);
Партизанские наступления;
Тактика утверждающих ударов.

Типы оборонной тактики для защиты конкурентных преимуществ:

Блокировка путей к наступлению;
Сильная ответная реакция на атаки конкурентов.

Вывод: конкурентные преимущества всегда достигаются за счёт успешных наступательных стратегических действий. Оборонные действия могут лишь сохранить, защитить конкурентные преимущества.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 22

	Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций» Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего...		Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» ...		Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 080200. 68 «Менеджмент» ...
	Учебно-методический комплекс дисциплины стратегический менеджмент... В настоящее время в сфере образования активно внедряется одна из форм оценки знаний учащихся тестирование. В тестовой форме проводятся...		Учебно-методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» Учебно – методический комплекс дисциплины «Инновационный менеджмент» разработан в соответствии с требованиями Федерального государственного...
	Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2007. 14 Маленков... Климов С. М., Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А. Стратегический менеджмент. Спб.: Питер, 2007. 14		Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» Учебно-методический комплекс дисциплины (умкд) «Маркетинг» для студентов очной формы обучения специальности 080507. 65 «Менеджмент...
	Учебно-методический комплекс специальность: 080507. 65 Менеджмент... Инновационный менеджмент: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Дерендяева Т. М. – Калининград, 2010. – 25 с		Реферата 16 Стратегический менеджмент : учебно-методический комплекс для студентов очной формы обучения / сост. И. В. Савосин; Кузбас ин-т экон...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «современный стратегический анализ» Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального образования...		Учебно-методический комплекс дисциплины производственная санитария... Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего...
	Пояснительная записка учебно-методический комплекс «Менеджмент» Т. В. Комбарова. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 032000. 62 «Документоведение...		Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов направления 100200. 62 «Туризм» Вакорин Д. В., Шарапова Т. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «производственный менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс по специальности: 080507- менеджмент... Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс / Авт сост. Т. М. Дерендяева – кфспб.: Ивэсэп, 2010

Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент»

Похожие: