Необходимые для работы ресурсы – степень готовности рабочего места, соответствие и наличие необходимых инструментов и материалов выполняемой работе. Обратная связь - оценка деятельности добровольца, т.е. определение степени успешности работы, необходимости каких-либо изменений.
Личные качества – характеристики личности, которые остаются за рамками профессиональных требований.
Конфликт интересов – возможность отрицательного влияния на выполнение или результат определенной работы из-за прямой или косвенной личной заинтересованности. Например, это очень важно для добровольцев, которые являются членами экспертных советов по распределению грантов.
Достаточный объем стимулирования – средства, направленные на удержание добровольца в организации.
Если внимательно рассмотреть таблицу, то можно составить функциональные обязанности координатора добровольцев, определить степень вовлеченности добровольцев, обязанности других сотрудников, руководителя организации по отношению к добровольцам.
Можно заметить, что позиции координатора добровольцев (см. Приложение) и руководителя организации почти идентичны. Разница только в ответственности за результат работы. Это объясняется тем, что руководитель в целом несет на себе ответственность за организацию. А если учесть, что достаточно многие некоммерческие организации малочисленны, то часто руководителю приходится принимать на себя функции координатора добровольцев.
Если сравнивать уровень компетентности при контроле коллег добровольца (как оплачиваемых, так и на добровольческой основе) с его уровнем самоконтроля, то следует заметить, что они находятся в общем поле организационных взаимоотношений. То есть можно сделать вывод, что, если доброволец не является руководителем, то различия в возможности заниматься контролем между ним и другими сотрудниками, в том числе и оплачиваемыми, минимальны. Те отличия, которые все же есть, основаны на субъективном подходе к осуществляемой деятельности (способность оценить обратную связь, достаточность стимулирования).
Координатор добровольцев.
Если координатор профессионально выполняет свою работу, то работающему добровольцу ясны цели и задачи организации.
Доброволец знает, что он может с возникающими вопросами обратиться к руководителю организации.
Добровольцу понятны основные приоритеты управления в организации.
Добровольцу хватает времени на выполнение работы.
Добровольцу известно о событиях, происходящих в организации.
9. Организация благоприятного взаимодействия между оплачиваемыми сотрудниками и добровольцами.
Очень важно, чтобы большинство сотрудников вашей организации поняли необходимость работы добровольца. Иначе работе добровольца может помешать негативный настрой оплачиваемых сотрудников организации. Тогда без предварительной работы с персоналом не обойтись.
На вопрос: “Почему возникает недовольство добровольцами со стороны оплачиваемого персонала?” можно дать несколько ответов. Например, вот какие опасения возникают в некоммерческих организациях, которые были озвучены на семинарах по работе с добровольцами.
Личного характера:
- необходимость четкого планирования работы для обеспечения ею добровольцев;
- возникновение неких моральных обязательств перед человеком, который работает бесплатно;
- конкуренция со стороны добровольца;
- нежелание затратить свое время на обучение добровольца.
Организационного характера:
- неверие в компетентность добровольцев;
- боязнь возможных проблем юридического, психологического и финансового характера;
- боязнь, что добровольцы неправильными действиями смогут нанести урон имиджу организации.
Если существуют опасения, следовательно, есть определенные предпосылки к возникновению конфликта. Если же конфликт уже возник, то следует использовать принцип быстрого реагирования на конфликтную ситуацию. Не стоит ждать, когда конфликт рассосется сам по себе. Я был свидетелем, когда, промолчав, человек решил, что все поняли его отличную от мнения других позицию, а “все” решили, что молчание было “в знак согласия”. А затем вольное трактование каждой из сторон позиции другой стороны разрушило казалось бы прочные связи между двумя организациями. Конфликт раскручивался, в него быстро вовлекались все новые и новые участники. В конце концов все вовлеченные лица оказались заложниками конфликта. Если бы на самом первом этапе были приняты решительные действия по разрешению конфликта, то возможно, что его результат стал бы более благоприятен для всех его участников.
Итак, что же необходимо делать для профилактики возникновения конфликтов между оплачиваемыми сотрудниками и добровольцами?
Постарайтесь выявить негативные факторы, которые сотрудники связывают с появлением добровольцев. Работать будет легче, зная, что можно предложить сотруднику в ответ на его опасения.
Не нужно переубеждать людей красивыми словами, а тем более, насильно заставлять их работать с добровольцами. Постарайтесь взять сотрудников к себе в союзники, попробуйте увлечь их общим с добровольцами делом, наглядно показав преимущества сотрудничества. Маленькое, но конкретное дело лучше, чем большая красивая речь.
Попробуйте добровольческий труд приравнять к денежному эквиваленту, т.е. покажите реальную экономию денег.
Следующим шагом может стать показ учета невозмещенных расходов добровольцев, то есть их личных расходов, за которые они могли бы требовать, но не требуют оплату. Например, расходы на проезд, телефон, какие-то канцелярские принадлежности.
Проведите предварительное анкетирование, чтобы выяснить, какую работу персонал готов поручить добровольцам.
Покажите сотрудникам организации, что наиболее эффективно они могут сделать важную и любимую работу, передав часть своих функций добровольцам. Возможно, после этого и удастся определить перспективный фронт работы.
Работа с добровольцем должна быть добровольной. Тех сотрудников, кто боится отдать часть своих обязанностей, опасаясь некомпетентности, следует привлекать к отбору добровольцев.
Важным условием профилактики конфликтов и хорошим способом удержания добровольцев является разработка процедуры взаимодействия персонала с добровольцами. В ней должно быть указано, в каких работах могут участвовать добровольцы, а в каких нет, степень их компетенции при принятии решений.
Необходимо поощрять тех сотрудников, которые добились успеха в работе с добровольцами: это и публичная благодарность на официальных мероприятиях, и просьбы к руководству отметить достижения этих людей.
Особо следует отметить роль руководителя организации в работе с добровольцами. Руководитель своим личным примером должен поддерживать добровольцев. Благодарственные письма и вручение подарков – в сфере его компетенции.
Персонал и добровольцы.
Разработайте процедуру взаимодействия персонала с добровольцами.
Выявите личные и организационные опасения персонала, связанные с добровольцами.
Постарайтесь взять персонал в союзники к добровольцам, вместе планируйте как развитие добровольческой программы, так и размещение добровольцев на рабочих местах
Проведите конкретное мероприятие, которое покажет полезность добровольцев.
Покажите денежный эквивалент добровольческого труда.
Покажите невостребованные затраты добровольцев в денежном эквиваленте.
Проведите обучение персонала работе с добровольцами.
Поощряйте сотрудников, которые хорошо работают с добровольцами, а также и самих добровольцев.
Хорошо сплачивает людей не только общая работа, но и совместный досуг. Организуйте неформальные мероприятия, в которых участвуют как оплачиваемые сотрудники, так и добровольцы.
Руководитель организации должен поддерживать добровольцев.
10. Мотивирование добровольцев и способы их удержания в организации.
Доброволец активно работает в вашей организации, оставаясь при этом временным членом вашего коллектива. Наступает момент, когда работа, порученная добровольцу, сделана. Но вы хотите, чтобы он продолжил свое сотрудничество с вашей организацией. Может быть и другая ситуация: доброволец неохотно выполняет порученную ему работу. В обоих случаях добровольцу может потребоваться дополнительное мотивирование, т.е. актуализация его мотиваций, которые он мог бы реализовать с помощью добровольческого труда в вашей организации.
Одним из эффективных способов мотивирования добровольцев является объединение вклада добровольца с вкладом других сотрудников организации в успешную деятельность организации. То есть нужно помочь добровольцу испытать общий с вашей организацией успех. Мероприятия по подведению итогов должны быть регулярными, и это касается не только круглых дат. После каждого значимого события - идет “разбор по горячим следам”. Разбор эффективен тем, что сразу же позволяет показать успехи и то, что требует улучшения, оценить работу, наметить планы на будущее. Подводить итоги необходимо, используя позитивный подход, говоря не о просчетах, а о требуемом улучшении. Участие добровольца в общеорганизационных мероприятиях не только приобщает добровольца к деятельности организации, но и может сделать его более ответственным за поручаемую работу. Человек - существо социальное, ему необходима причастность к какой-либо группе, организации.
Обратная связь от организации к добровольцу по поводу оценки выполненной им работы - хороший способ показать заинтересованность как в добровольце, так и в его труде. Удержание тесно связано также и с контролем.
Лучший мотивировщик и скрытый, ненапряженный контролер - ежедневный разговор с глазу на глаз между координатором добровольцев и добровольцем.
Некоторые люди готовы выполнять различную работу, но в конкретных организациях. Например, в “Комитете солдатских матерей” добровольцами независимо от предложенной работы являются женщины, дети которых проходят или проходили службу в армии.
Престижность организации и поставленных ею целей - важный фактор, влияющий на удержание добровольца. Но при этом не следует забывать, что представления о престижности у разных людей различно. Вы можете вспомнить много случаев, когда организации с великолепными целями и внешне очень привлекательные не пользовались устойчивым “спросом”, то же может случиться и с вами, если вы не сможете показать добровольцу реальность поставленных целей. В этом очень хорошо поможет рассказ об организации: о ее успехах и неудачах. Если это сделает руководитель организации или ее лидер, то это только повысит имидж организации в глазах добровольца, который почувствует заботу о себе. Человек хочет быть исключительным и неповторимым. Нужно дать ему это почувствовать.
Многое зависит и от личности самого руководителя. Заботясь об имидже руководителя, мы заботимся и об имидже организации в целом. Плохо сваливать только на него проблемы организации. Давайте будем укреплять доверие к лидеру, повышать его авторитет. Конечно, как и везде, это должен быть определенный баланс, не нужно создавать культ личности.
Мотивации человека могут измениться через какой-то срок после его первого прихода в организацию. Возможно, что появление добровольца было вызвано потребностью нового общения. Через какое-то время он захочет реализовать себя в самостоятельном проекте. Все это необходимо учесть. Учесть динамику изменения мотиваций к добровольческому труду. Сегодня хорошо привлечь к исполнению работы, а завтра вместе создать новый проект. Еще один способ удержания добровольца - это привлечение к совместному планированию. Следующим шагом может быть право на самостоятельное решение в рамках его проекта.
Одним из важнейших способов удержания добровольца является своевременное признание его заслуг. Сразу же вспоминается великолепное правило: “Хорошая похвала - публична и долговечна, а хорошая взбучка - индивидуальна и моментальна.”
Поговорим о похвале. Похвала может быть прямая и косвенная.
В США существует традиция вручения президентом страны наград за добровольческую работу. Подобные мероприятия делают добровольчество более привлекательным, повышают его имидж в глазах населения. Одним из примеров подобных мероприятий могут служить проводимые ежегодно в СЦПОИ конкурсы «Доброволец года». В нашей стране – это уникальное мероприятие, оно впервые прошло в Новосибирске в 1997 г.
Многие добровольцы будут очень довольны участием в таком событии. Но необходимо помнить, что для некоторых людей вопрос о здоровье ребенка или поздравление с днем рождения более сильное поощрение. Анализируя мотивации людей, которые обращались в СЦПОИ как добровольцы, мы пришли к такому выводу, что очень большая часть из них искала простого человеческого общения.
Прямая похвала выражается в словах признательности, в благодарственном письме к родственникам, в праздновании годовщины работы добровольца в организации, в рекомендательном отзыве.
Косвенная или скрытая похвала не менее сильна, чем прямая. Они могут успешно соседствовать. Косвенную похвалу можно почувствовать, когда в коллективе не делается различий между оплачиваемыми сотрудниками и добровольцами; когда создаются возможности для повышения квалификации; предоставляется возможность выступления в средствах массовой информации; когда добровольцы привлекаются к принятию решений и планированию; когда у добровольца есть возможность выступать в качестве представителя организации в каких-либо мероприятиях, во время которых, общаясь с другими людьми, доброволец почувствует себя приобщенным к большому и важному делу.
Итак, похвала должна быть своевременная, индивидуальная, искренняя и публичная.
Большую роль в удержании добровольца играет существующая внутриорганизационная культура. Одной из ее составляющих являются определенные формальные и неформальные традиции, например:
в организации отмечают дни рождения добровольцев;
руководитель организации, независимо от ее размеров, вовлечен в процесс взаимодействия с добровольцами;
добровольца сразу же знакомят с организацией, с сотрудниками, с принятыми правилами;
добровольцы участвуют во внерабочих мероприятиях, которые проводятся в организации, наравне с оплачиваемыми сотрудниками;
в итоговом отчете (годовом) отмечается вклад добровольцев;
добровольцев поздравляют с Международным днем добровольцев – 5 декабря.
Удержание добровольцев и признание их заслуг.
Давайте поможем добровольцу испытать общий с вашей организацией успех.
Доброволец может участвовать в общем планировании.
Постарайтесь показать престижность группы и поставленных перед ней целей;
Покажите реальность поставленных целей.
Поделитесь историей вашей организации: ее успехами и неудачами.
Дайте человеку почувствовать себя исключительным и неповторимым.
Предоставьте право на самостоятельное решение в пределах компетенции.
Учитывайте динамику изменения мотиваций к добровольческому труду.
Не забывайте своевременно признать заслуги и поощрить добровольцев.
11. Разработка правил взаимодействия организации с добровольцами.
Для того чтобы разработать эффективные, востребованные, а главное, выполняемые правила работы с добровольцами, необходимо:
Опираться на базовые ценности, которые есть в организации, например, на ее миссию.
Опираться на принцип свободного выбора в добровольческой деятельности, который может быть также отнесен к базовым ценностям.
Учитывать то, что добровольцы имеют определенные мотивы. «Помогая окружающим, Вы помогаете прежде всего …себе!».
Для разработки правил привлекаются те сотрудники, которые соприкасаются в своей работе с добровольцами. В качестве экспертов важно привлечь добровольцев, уже работающих в организации.
Разработку проекта правил или положения необходимо поручить рабочей группе во главе с координатором добровольцев. После подготовки проекта его необходимо утвердить на общем собрании всех сотрудников.
Правила следует разрабатывать, опираясь, с одной стороны, на видение взаимодействия организации и добровольцев, а с другой - на уже существующие факты, определяющие это взаимодействие. Например, рассматривая ту или иную ситуацию, которая возникала в организации, следует в правила взаимодействия внести создание таких условий, которые минимизировали бы негативные последствия или развивали благоприятные факторы.
Факторы успеха правил о взаимодействии
с добровольцами:
в разработку и экспертизу документа должно быть вовлечено большинство сотрудников и добровольцев;
основу правил составят реальные и прогнозируемые прецеденты благоприятного взаимодействия организации и добровольцев.
12. Оценка деятельности добровольцев и мероприятий, связанных с их деятельностью.
Мониторинг и оценка являются важнейшими составляющими процесса работы с добровольцами. Они позволяют не только отследить соответствие реальной деятельности запланированной, но и определить, почему развитие проекта происходит именно таким образом, а не иначе. Оценка позволяет определить эффективность выполняемой работы. Организации, игнорирующие мониторинг и оценку, подобны путешествующим без поводыря слепо-глухим актерам, которые не воспринимают окружающий их мир и реакцию публики.
Мониторинг – это постоянный процесс отслеживания деятельности и сопоставления ее результатов с запланированными.
Оценка – анализ данных мониторинга или данных, полученных в момент проведения оценки, который отвечает на вопросы, почему проект развивается именно так, и дает рекомендации к изменению деятельности по проекту в целях его улучшения. Оценка дается по конечному или промежуточному результату проекта.39
Эффективность процесса оценки определяется доступностью текущей информации о проекте и наличием запланированных показателей (критериев), относительно которых и производится анализ проекта. Если показатели, в соответствии с которыми производятся мониторинг и оценка, определены неверно, т.е. оценивается не то, что оказывает действительное влияние, то это может негативно сказаться не только на оценке, но и на выполнении проекта в целом. Проекты, в рамках которых работают добровольцы, не являются исключением.
Существуют несколько уровней оценки.
Самооценка выполнения своих проектов непосредственно сотрудниками организации.
Оценка проекта или организации внешними оценщиками, которые могут быть привлечены для проведения оценки как самой организацией, так и каким-то внешним заинтересованным лицом, например фондом, выделившим организации грант.
Оценка неформальная, которую делают для себя лица, на которых проект как-то оказывает влияние. После такой оценки не пишутся отчеты, но может сформироваться определенное мнение, оказывающее на организацию влияние.
Во время проведения самооценки добровольческих программ организация может руководствоваться следующими критериями, позволяющими оценить их эффективность:
- объем выполненной добровольцами работы;
- количество повторных заявок от клиентов;
- время выполнения работы;
- приток новых добровольцев;
- увеличение числа добровольцев после выполнения работы;
- сохранение «старых» добровольцев;
- общественная привлекательность фронта работы;
- видимый результат;
- участие в добровольческой деятельности популярных людей и значимых (референтных) групп;
- узнаваемость организации или лидера в обществе;
- выполнение работы в соответствии с запросом;
- уровень профессионализма в работе;
- постоянство добровольцев;
- психологическое удовлетворение сотрудников организации от работы с добровольцами.
Очень важное место в определении эффективности проекта занимают конкретные количественные данные, по которым и следует судить об эффективности работы. Они являются результатами планирования, на основании которых и проводится мониторинг проекта. Есть достаточно простые критерии, например «работа выполнена в соответствии с запросом». Параметры, которые определяют этот критерий, – «да» или «нет».
Другие критерии нужно раскрывать, например «видимый результат». Для того чтобы определить его, следует знать: видимый для какой группы, с какого момента можно считать, что результат видим, что такое результат. Например, добровольцы организовали в больнице пост психологической поддержки одиноких больных. Оценивая «видимость результата», следует начать с определения, что является ожидаемым результатом данного проекта. Например, улучшение общего психологического состояния больных данной группы. Следующий шаг связан с целевой группой, заинтересованной в результате проекта. Например, в качестве «рассматривающей группы» следует выбрать в первую очередь одиноких больных, далее те группы, которые могут оказать существенное влияние на деятельность добровольческого поста. Эта группа выбирается в зависимости от цели работы, которую делают добровольцы. В качестве видимости результата можно назвать то, что данная группа больных знает о результатах работы добровольцев и обращается к ним за помощью. Другие заинтересованные лица – это врачи данной больницы. Какой объем видимости в данном случае можно считать успешным? В данном случае – это уровень больницы. Достаточный показатель – все одинокие больные и медперсонал должны знать об этом. Если данный пост является модельной площадкой, которую планируется распространять и в другие больницы, то в клиентскую группу войдут не только больные, но и администраторы других больниц, работники местной администрации. Если материальные затраты по организации и деятельности поста берет на себя больница, то ее уровень достаточен. А если для его поддержки привлекаются другие источники, то результат деятельности должен быть видим и донорам. Заинтересованные лица должны знать, какую пользу приносит данная работа добровольцев.
В качестве инструмента оценки эффективности работы с добровольцами в организации можно использовать тест «Оценка эффективности добровольческих программ».
Для определенного критерия эффективности в тест введены качественные показатели, каждый из которых имеет порядковый номер. Для определения эффективности работы организации с добровольцами следует выбрать два показателя, которые являются наиболее характерными для организации. Для определения общей оценки необходимо сложить порядковые номера показателей и разделить их на выбранное количество показателей. Например, шесть выбранных показателей с номерами 1; 2; 4; 3; 2 ;2 делятся на шесть, и мы получаем в итоге – 2,33. Эта цифра и есть численная оценка эффективности работы с добровольцами по 5-балльной системе.
Наличие добровольцев.
Добровольцев в организации нет. Руководитель и сотрудники уверены, что бесплатно никто не работает.
Добровольцев в организации нет. Руководитель и сотрудники принципиально не создают добровольческие вакансии, они считают, что любой труд должен быть оплачен.
Добровольцы в организации есть. Они появились как дань моде или по требованию доноров.
Добровольцы привлекаются в соответствии с возникающими потребностями организации.
Организация считает, что работающие в ней добровольцы - показатель ее общественной поддержки, поэтому в ней выделяются специальные добровольческие вакансии.
Внутриорганизационные ценности.
Добровольцы воспринимаются только как люди, выполняющие определенную работу.
Добровольцы не являются членами команды.
Добровольцы ценятся на всех уровнях организации.
Работа добровольцев включает гораздо больше, чем выполнение отдельных поручений.
В организации есть добровольческая программа, в которую вовлечены сотрудники в качестве добровольцев.
Привлечение добровольцев.
Добровольцы привлекаются хаотично без предварительной оценки.
Добровольцы – только родственники и хорошие знакомые оплачиваемых сотрудников.
Переход клиентов в добровольцы.
Добровольцы приводят новых добровольцев.
Существует и реализуется программа по привлечению добровольцев.
Отбор добровольцев.
Каждый доброволец подвергается полной строгой проверке независимо от предлагаемой ему работы.
Принимаются все желающие.
Добровольцы принимаются по рекомендации.
У организации имеются и применяются различные методики отбора добровольцев в соответствии с предлагаемой работой.
Добровольцам, которые не подходят организации, рекомендуют вакансии в других организациях.
Кто может быть добровольцем.
Сотрудники однопрофильных организаций, госучреждений, занимающиеся добровольческой деятельностью в свое рабочее время.
Клиенты организации.
Люди, относящиеся к одной целевой группе (молодежь, мужчины, женщины).
Известные и популярные люди.
Разные люди, наиболее подходящие для данной работы и для организации.
Обеспечение фронта работ.
Добровольцы сами ищут себе работу в организации.
Когда приходят добровольцы, то для них начинают искать работу.
Добровольцы работают по остаточному принципу, т.е. делают вспомогательную или неквалифицированную работу.
Добровольцы заняты различной по ответственности и по насыщенности работой.
Одна рабочая позиция, требующая больших временных затрат, дробится на несколько частей так, что ее могут выполнять разные добровольцы.
Уровень профессионализма в работе.
Добровольцам поручается только низкоквалифицированная работа.
При выборе работы учитывается только желание добровольца.
Добровольцы получают предварительное обучение, если их квалификация и навыки не соответствуют требуемой работе.
Наличие положительных откликов о работе добровольцев от клиентов.
В организации разработана система повышения квалификации для добровольцев.
Организационное обеспечение.
Не ведется учет добровольцев.
В организации нет человека, ответственного за работу с добровольцами.
Разработана форма договора между организацией и добровольцем.
У организации есть список требуемых вакансий с описанием работы.
В организации существуют (письменно зафиксированы) правила, описывающие взаимодействие с добровольцами.
Взаимоотношения между оплачиваемыми сотрудниками и добровольцами.
В организации имеют место конфликты между добровольцами и оплачиваемыми сотрудниками.
Любой оплачиваемый сотрудник имеет более высокое иерархическое положение в организации по сравнению с сотрудником на добровольческой основе.
Все оплачиваемые сотрудники имеют представление о роли добровольцев в организации.
Добровольцы принимают участие в обсуждении важных вопросов.
В организации существует принцип взаимозаменяемости добровольцев и оплачиваемых сотрудников.
Долговременность пребывания добровольцев в организации (удержание).
Добровольцы уходят из организации, когда узнают, что не смогут стать в ней оплачиваемыми сотрудниками.
Добровольцы иногда привлекаются для работы в проектах и крупных акциях организации. Постоянных добровольцев нет.
В организации есть добровольцы, которые работают ежедневно полный рабочий день
В организации есть «старые», давно работающие добровольцы.
Люди, которые уже не работают как добровольцы в организации, продолжают навещать ее и даже приводят новых добровольцев.
Оценка работы добровольцев.
Результаты работы никак не оцениваются.
Добровольцам говорят только слова благодарности и не высказывают претензии, так как они работают бесплатно.
Проводятся регулярные мероприятия по разбору деятельности добровольцев.
В своих отчетах организация указывает вклад добровольцев, в том числе и в денежном выражении.
Разработана и выполняется политика оценки деятельности добровольцев.
После подсчета получится цифра, лежащая в пределах от 1 до 5. Чем ближе цифра к пяти, тем с большей уверенностью можно говорить об успешности работы организации с добровольцами. Но в целом данная цифровая оценка вещь очень относительная, ввиду того, что параметры, начиная с третьего, уже говорят об успехах организации в работе с добровольцами.
Как уже говорилось выше, труд добровольцев оценивается не только той организацией, в которой работает доброволец. В качестве сторон, которые могут оценить труд добровольца и добровольческих программ, можно назвать: потребителя услуг добровольцев; население (общественное мнение); государственные структуры, разрешающие эти же проблемы.
Несомненная польза от подобного сегментирования заключается в том, что в процессе работы организации, работающей с добровольцами, приходится испытывать влияние вышеназванных групп. Для повышения эффективности их взаимодействия, необходимо знать критерии оценки конкретной группы. Вот, например, некоторые из них:40
Общественное мнение:
Публикации в СМИ;
Видимый результат;
Увеличение числа добровольцев после выполнения работы;
Время работы;
Участие популярных людей и значимых (референтных ) групп;
Узнаваемость организации и лидера в обществе;
Хорошее или плохое мнение;
Факты общественного доверия.
Потребитель:
Работа выполнена в соответствии с запросом;
Профессионализм в работе;
Наличие обратной связи;
Постоянство добровольцев;
Финансовая доступность;
Психологическое удовлетворение от работы с добровольцами.
Государственные организации, разрешающие эти же проблемы:
Экономия денежных средств;
Социальная реклама государственной организации как участника успешной акции;
Соответствие госзаказу и государственной программе;
Соответствие «генеральной линии» правительства и других вышестоящих структур;
Результативность;
Качество.
13. Определение стоимости вклада добровольцев.
Одним из наиболее веских аргументов в пользу добровольческого труда могут выступать деньги. Деньги, которые могли бы получить добровольцы за реальный объем работы, если бы их труд выполнялся на оплачиваемой основе. И очень важно понимать, что добровольческий труд - категория не только воспитательная, но и экономическая.
С подсчетом стоимости высококвалифицированного труда следует поступать следующим образом, брать среднюю оплату труда специалиста соответствующего уровня в час и умножать на затраченное количество часов. Например, в Новосибирске в среднем консультация юриста (на май 2000 г.) по гражданскому праву стоит от 30 до 200 рублей. Следует умножить на количество отработанных юристом часов, например 10 в месяц, и мы получим, что вклад добровольца-юриста составляет от 300 до 2000 рублей в месяц.
Если группой добровольцев выполняется определенный объем работы, например, маркетинговое исследование продукции предприятия инвалидов, то следует взять среднюю стоимость подобного исследования в данной местности.
Если выполняется неквалифицированная работа, например, посадка деревьев, сбор гуманитарной помощи, благоустройство и уборка улиц, то в качестве расценок могут подойти расценки службы занятости в рамках общественных работ.
7. Специализированные добровольческие
программы
1. Добровольческие молодежные программы.
Незапланированной, но очень приятной особенностью проекта развития добровольческих инициатив МОФ СЦПОИ явилось то, что основная часть добровольческих программ, реализуемых в рамках этого проекта, оказалась программами с участием молодежи. Среди добровольцев 53% - это молодежь, т.е. наиболее активные люди. Подобное наблюдается и во многих добровольческих проектах других общественных организаций. В качестве добровольцев прежде всего выступает учащаяся часть молодежи - школьники и студенты. В Омске целая организация - общество «Милосердие» - создана учащимися медицинского колледжа. Будущие медики работают по уходу за инвалидами, выращивают и распространяют среди нуждающихся лекарственные травы. Регулярно на свои акции организация привлекает до 500 человек. В Чите юноши и девушки ремонтировали детские палаты в онкологическом центре. Некоторые проблемы особо характерны для молодежной среды и поэтому участие молодежи может принести наибольший эффект при их разрешении. Наиболее профессиональная работа с добровольцами наблюдается у организаций, которые работают по профилактике СПИДа и наркомании. Профессионализм заключается в том, что добровольцы получают специальную подготовку в этих организациях, они проходят серьезный предварительный отбор и регулярно получают оценку своей деятельности. Подобные программы проходят в Кемерово в рамках программы Союза молодежи Кузбасса “Спасибо, нет!”, в Томске в “Сибирь-СПИД-Помощь” и в “Сибирской инициативе” из Барнаула, готовятся организаторы, которые будут работать с добровольцами.
Очень важно, от кого исходит приглашение к добровольчеству. Если это уважаемая и солидная организация, например, школа или университет, то вовлекаемость добровольцев и их удовлетворенность резко возрастают.
Организаторам добровольческих акций, социальным работникам и педагогам следует строить работу по привлечению молодежи с учетом этих факторов. Могут быть созданы различные программы, например, по организации практических занятий молодых людей в некоммерческом секторе. Подобные программы дают учащейся молодежи возможность не только почувствовать социальную вовлеченность, но и получить дополнительные знания, выполнить учебный план на уже развитой базе, предоставляемой общественной организацией, так существует опыт практики студентов юридического факультета по консультированию социально незащищенных слоев населения. Студенты факультета бизнеса проводили маркетинговые исследования продукции, которую выпускали предприятия инвалидов.
В 1997 году прошло несколько программ по привлечению молодежи к добровольческой деятельности. Была выбрана технология подготовки лидеров из молодежной среды, которые могли бы привлечь своих сверстников на добровольческой основе к реализации проектов по решению каких то местных проблем. Был разработан целый цикл образовательных семинаров, которые проводили представители различных некоммерческих организаций на добровольческой основе.
Цикл, который начал свой путь в Новосибирске, был назван “Мой город”. Именно в названии делался акцент на принадлежность участника программы сообществу в котором он проживает. Обучение было призвано не только дать конкретные знания и навыки, но и мотивировать на создание и реализацию социально значимых проектов. В Новосибирске это была разработка проекта новогоднего снежного городка, помощь сгоревшей школе, консультации студентов по гуманитарным предметам. В Горно-Алтайске в рамках программы «Мой город» появились проекты по благоустройству городского сада и очистке родников.
Похожая программа прошла в красноярском Центре “Сотрудничество”, она называлась “Я, ты и сообщество”. В рамках этой программы школьники определяли социально значимые проблемы своего района. Затем они старались привлечь внимание населения и различных структур к решению этих проблем. Например, это было проведение антимусорной кампании и создание клуба защиты животных. Эта программа успешно работает не первый год и не только в Красноярске.
2. Семейные добровольческие программы.
Когда наступают трудные времена, одними из первых, кто испытывает их пагубное влияние, являются семьи. Семья наиболее чутко реагирует на внешние изменения в социуме, в котором она находится. Это происходит в силу того, что она объединяет людей не только противоположного пола, но и разного возраста, и социального положения. Даже в относительно спокойной внешней ситуации, в семье часто наблюдаются внутренние конфликты, например, между старшими и младшими.
В то же время семья является одним из важнейших факторов моральной и физической поддержки человека. Это место, где он может получить заряд силы и энергии, позволяющий ему пройти через свалившиеся на него испытания, добиться поставленных результатов. Семья – среда воспитания, место, где человек учится жизни. Благоприятная обстановка в семье повышает отдачу человека обществу.
В связи с этим поддержка семьи, укрепление ее основ являлись и являются одной из важнейших задач каждого общества. Для этого существуют различные инструменты, используемые как на государственном, так и на личностном уровнях.
Психологи, проводящие тренинги и консультации по созданию команды в организации, часто используют принцип вовлечения ее сотрудников в общее дело. Мероприятие реализуется в новой обстановке, имеющей отличные от прежних цели и задачи. Часто это бывает искусственно созданная экстремальная ситуация или социально значимая деятельность, важная для местного сообщества, в котором находится организация. Если экстремальная ситуация позволяет сконцентрироваться на понимании того, что возможностью ее преодоления может быть только совместная деятельность всех сотрудников, то общественно полезный труд дает возможность сотруднику реально почувствовать свою пользу в сообществе. В качестве примера можно рассмотреть программу семейного добровольчества, нашедшую отклик в тысячах семей в различных странах мира. Свободное время люди отдают своим семейным делам, укрепляют внутрисемейные связи, работая как добровольцы в социально значимых проектах.
Движущими мотивами семей, которые занимаются добровольчеством являются:
- желание лучше узнать друг друга - 54%;
желание больше времени уделять детям – 57%;
вовлеченность в общественную жизнь –71%;
социальная ответственность –56%;
традиции – 33%.
К сожалению, очень мало людей среднего возраста отдают себя добровольчеству. Это вызвано разными причинами: необходимостью зарабатывать на жизнь, невысоким статусом добровольческой деятельности, отсутствием программ по семейному добровольчеству, которые могли бы привлечь их свободное время (которое они отдают семье). В качестве примера программ семейного добровольчества можно привести деятельность детского клуба в поселке Кисловка Томской области. На базе детского клуба ведется работа школьников с престарелыми и инвалидами. На каждого нуждающегося жителя заведен особый паспорт в который заносится проделанная работа, проводится мониторинг деятельности. В какой-то момент возникло противодействие со стороны родителей – оно было снято тем, что родителей отчасти вовлекли в работу детей. Они стали вместе готовить праздники для пожилых, разносить подарки инвалидам. Это один из примеров, но в целом семейные программы отсутствуют, хотя они могли бы стать мощным стимулом привлечения в добровольческую деятельность наиболее квалифицированной и работоспособной части населения.
8. Социальная ответственность компании и добровольчество
“Единственный способ установить границы
возможного –это выйти за них в невозможное”
|
