ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЦЫ ООО «ЧИНАРА» ПОС. ДОМБАЙ
3.1. Мероприятий по совершенствованию деятельности и развития гостиницы
По результатам анализа, предлагается внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности гостиницы «Чинара», представленный на рис.3.1.
Мероприятия по совершенствованию деятельности гостиницы «Чинара»
Совершенствование управления персоналом
Совершенствование деятельности
Расширение ассортимента услуг
Повышение квалификации персонала
Повышение качества обслуживания
Внедрение программы обучения
Внедрение досуговых мероприятий
Внедрение оценки качества обслуживания
Совершенствование продвижения
Использование Интернета для продвижения услуг
Рис.3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию деятельности гостиницы «Чинара»
3.2 Повышение качества обслуживания
Предлагается в целях стимулирования качественного обслуживания ввести оценку степени эффективности труда каждого работника - это важнейший элемент системы контроля любой организации, важнейшая функция каждого руководителя и сотрудников отдела персонала. Оценивание зачастую происходит на постоянной основе и служит следующим основным целям: административной, информационной и мотивационной. Административные цели возникают как реакция на результат оценки деятельности: повышение сотрудника, понижение, перевод на другую работу, поощрение, наказание и прочее. Информационная цель обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для последующей коррекции своего поведения. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.
Оценка результативности деятельности и мотивация работников «Чинара» проводится в целях :
- внедрение мотивирующей и прозрачной системы вознаграждения, основанной на уровне квалификации, компетентности и результативности работников;
- разработка ключевых показателей эффективности деятельности для ряда позиций;
- внедрение мониторинга и контроля выполнения поставленных задач и целей, системы оценки результативности деятельности работников;
- совершенствование системы бонусов и премий, привязанной к достижениям работниками определенных результатов деятельности;
- обеспечение служебного роста работников по итогам оценки результативности деятельности работников.
С этой целью предлагается разработать оценочные листы для оценки сотрудников по методу перекрёстной социометрической оценки. Пример такого оценочного листа персонала службы размещения приведен в таблице 3.1.
Оценка проводится по показателям: 4 – очень хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – достаточно, 1 – недостаточно.
Таблица 3.1
Пример оценочного листа сотрудников по методу перекрёстной социометрической оценки
Качество
|
Оценка по сотрудникам
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
Внешний вид сотрудника стойки размещения
|
Принимающий персонал одет в униформу и опрятно
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
Стойка администратора чистая и в порядке
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
В вестибюле нет никаких опасностей, в нем царит порядок
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
У сотрудника есть значок с именем
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
Эмоциональный контакт с гостем
|
Принимающий персонал проявляет дружеское расположение и воодушевление
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
Принимающий персонал говорит четко, улыбается.
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
Поведение персонала
|
Принимающий персонал стоит в надлежащем виде, не складывает руки на груди и не держит их в карманах.
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
Персонал размещения не ведет личных разговоров и оперативно реагирует на обращения гостей
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
Обслуживание гостя
|
Технологию обслуживания
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
Этику обслуживания
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
1
2
3
4
|
С её помощью можно проводить оценку сотрудников по 4-х бальной системе по следующим параметрам:
- внешний вид сотрудников стойки размещения (опрятность униформы, порядок и чистота стойки администратора);
- эмоциональный контакт с гостем (проявление дружеского расположения и воодушевления);
- поведение персонала;
- обслуживание гостя (технология обслуживания, этика обслуживания).
Очень хорошо. Наилучшая общая оценка, которая соответствует исключительной пригодности к работе, выдающимся способностям и превосходному выполнению служебных обязанностей. Такую оценку могут получить лишь те специалисты, которые как по работе, так и по личностным свойствам превосходят работников, то есть отличаются крайне ценными свойствами как личности и уникальными способностями.
Удовлетворительно. Эта оценка дается работникам, не отвечающим в полной мере по своим личным качествам, способностям и осуществлению профессиональных функций тем требованиям, выполнение которых позволило бы аттестовать их на оценку «хорошо».
Достаточно. Оценка работников, которые имеют недостатки в способностях и выполнении профессиональных обязанностей, но, хотя с натяжкой, удовлетворяют обычным требованиям. Этой оценкой характеризуется работа, которая не несет на себе отпечатка особых способностей и вместе с тем не грешит существенными изъянами. Есть надежда, что в обозримый период времени эти работники смогут преодолеть имеющиеся у них недостатки.
Недостаточно. Самая худшая из оценок, которая ставится при аттестации работникам, не удовлетворяющим обязательным требованиям в плане пригодности к работе, способностей и выполнения трудовых функций, поскольку даже элементарные знания у них отличаются пробелами. Их недостатки не поддаются устранению, а если этого и можно добиться, то ценой таких усилий, которых вряд ли стоит ожидать от данного сотрудника.
Предлагаемый метод может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников. Проведение оценивания по этому методу не требует специальной подготовки, достаточно простого инструктажа.
Хорошо налаженная работа персонала снижает общие затраты, в то время как гости отмечают повышение качества и эффективности услуг. Мотивирование работников должно быть направлено на повышение заинтересованности каждого исполнителя в высоком уровне качества труда, услуг и обслуживания. Материальное стимулирование работников обусловлено их личным вкладом в дело повышения качества услуг, обслуживания и труда, организацией коллективов на достижение этой задачи.
Стимулирование персонала по повышению качества услуги (обслуживания) рассчитывается по формуле:
П = Пi Kki, (1)
где Пi - премия i-го работника;
П - премия, определяемая действующими на предприятии положениями;
Kki - обобщенный коэффициент качества труда i-го работника.
Стимулирование работников «Чинара» планируется осуществлять в зависимости от рассчитанного обобщенного коэффициента качества труда подчиненных по ниже приведенной шкале (табл.3.2).
Таблица 3.2
Стимулирование работников гостиницы «Чинара» за повышение качества услуги обслуживания
Коэффициент качества труда гостиницы
|
Размер премии руководства гостиницы в % от средней
|
Св. 1,0
|
110
|
0,97-1,0
|
105
|
0,92-0,97
|
100
|
0,85-0,92
|
90
|
0,80-0,85
|
80
|
0,70-0,80
|
70
|
0,60-0,70
|
60
|
Менее 0,6
|
50
|
Предложенная система стимулирования на основе оценки качественной работы каждого сотрудника.
|
